Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

ИТ и бизнес. Как понять, что у меня проблемы?

Информационные технологии прочно связаны с бизнесом, и пренебрежение значимостью ИТ может привести не только к значительным финансовым убыткам и репутационным потерям, но и к реальной уголовной ответственности.

В этой главе мы кратко рассмотрим достаточно частые, но не самые очевидные проблемы, с которыми сталкивается бизнес, методы их обнаружения и способы решения.

При проведении аудита различных компаний достаточно часто возникает вопрос: «Сколько компьютеров, принтеров, сетевых устройств и прочей техники работает в компании?» И в большинстве случаев точного ответа нет.

Несмотря на то что данные об оборудовании уже есть в бухгалтерских системах учета (во всяком случае, должны быть), они не всегда соответствуют действительности. В бухгалтерской системе, скорее всего, будет указано какое-то помещение, где хранится техника, и, может быть, даже указан ответственный за хранение сотрудник, но за время эксплуатации могла измениться как конфигурация оборудования, так и фактический пользователь техники. Или бухгалтерия сразу «списывает» технику, и даже в системе ее нет, а она есть. И клиент закатывает глаза и начинает загибать пальцы, потом вспоминает, что еще есть принтер на складе… Частая история.

А зачем задают этот вопрос? Какое это имеет значение и на что влияет?

Если ответить кратко и максимально просто: «Чтобы начать экономить».

Но экономить не в привычном смысле сокращения расходов, а в смысле сокращения будущих затрат на покупку, обслуживание и модернизацию парка техники. Имея полную картину того, что работает в компании, кто производитель и насколько сильно устарела техника, можно произвести оптимизацию расходов на обслуживание и сопровождение техники, начать планировать расходы на ИТ и максимально эффективно организовать работу персонала, сократив простой персональных вычислительных мощностей.

Как правильно составить список используемого оборудования

Здесь я расскажу, на какие технические параметры стоит обратить внимание при составлении списка используемого оборудования.

Для начала разделим технику на группы.

1. Персональные компьютеры.

Тут важны следующие параметры:

• производитель материнской платы;

• процессор (модель, поколение, тактовая частота);

• оперативная память, ее количество и технические характеристики;

• монитор, его диагональ и производитель;

• наличие лицензии на операционную систему и ее версия;

• год выпуска.

2. Ноутбуки:

• производитель и модель;

• технические характеристики;

• наличие лицензии на операционную систему и ее версия;

• год выпуска.

3. Оргтехника:

• принтеры / МФУ / копировальная техника;

• производитель и модель;

• модель расходных материалов (картриджи, барабаны, тонеры);

• год выпуска.

4. Сетевое оборудование:

• роутеры и точки доступа;

• модель;

• год выпуска.

5. Мобильные устройства:

• планшеты / смартфоны / сканеры штрихкодов;

• модель;

• год выпуска.

6. Контрольно-кассовое оборудование:

• модель;

• версия фискального накопителя и дата его активации;

• список данных, использованных при активации;

• оператор ОФД.

Если в вашей компании используются собственные серверные мощности, то их учет ведется аналогично персональным компьютерам.

Сопровождение и модернизация: как избежать лишних расходов

Как только будет понятен весь парк техники, можно начать разработку жизненного цикла оборудования и планирование расходов на модернизацию и сопровождение.

По опыту работы в IT-сфере могу рекомендовать придерживаться принципа максимальной унификации используемого оборудования. Естественно, нельзя подобрать одну конфигурацию для всех задач, так как требования к вычислительным мощностям для решения задач делопроизводителя и проектировщика различаются. Необходимо разработать 3–4 конфигурации и определить перечень задач под каждую из них.

Используя одну и ту же конфигурацию, можно составить запас комплектующих и очень оперативно производить ремонт или замену техники. В конце концов, «компьютерный каннибализм» никто не отменял, и из двух сломанных компьютеров всегда можно собрать один рабочий.

Для оргтехники также будет целесообразно придерживаться одного-двух брендов и моделей. Это обусловлено тем, что самые большие расходы – это траты не на покупку принтера, МФУ или копира, а на приобретение расходных материалов: картриджей, тонеров и барабанов. Лучше отдать предпочтение технике с обслуживаемыми расходными материалами (например, картриджами, которые можно повторно заправлять), так как восстановление работы оборудования значительно выгодней покупки нового.

Не стоит забывать, что большинство известных брендов, производящих оргтехнику и расходные материалы к ней, не рекомендуют заправлять картриджи, а в некоторых случаях даже отказывают в гарантийном обслуживании. По этой причине необходимо максимально тщательно изучить условия обслуживания, стоимость расходных материалов и жизненный цикл оборудования.

Помимо сопровождения техники, необходимо планировать и ее обновление, так как со временем вы можете столкнуться с проблемой закупки нужных комплектующих из-за того, что производитель просто перестанет их выпускать. Для этого необходимо обращать внимание на дату выпуска того или иного оборудования и придерживаться модели жизненного цикла.

Затягивать с обновлением оборудования не рекомендуется по следующим причинам:

– вместе с развитием бизнеса возрастают требования к вычислительным мощностям;

– сервисы, которые использует компания, также развиваются и требуют все больших ресурсов;

– железо стареет, электроника «увядает», что приводит к увеличению расходов на обслуживание;

– увеличивается риск простоя.

Довольно часто встречается такое понятие, как срок службы оборудования, но оно достаточно размытое и для каждой группы техники разное. С точки зрения бухгалтерского учета, срок службы – это амортизация, но она не всегда отражает реальное состояние техники.

Для ноутбуков и персональных компьютеров средний срок эксплуатации – 5–7 лет (если нет физических повреждений). Но не стоит забывать, что вся сложная техника состоит из комплектующих, у которых срок эксплуатации может быть гораздо меньше. Например, при ежедневном использовании ноутбука его аккумулятор перестанет держать максимальный заряд уже через 2–3 года, и основное преимущество – мобильность – будет потеряно. Таким образом, срок эксплуатации значительно сокращается.

В то же время для серверного оборудования большинство производителей рекомендует устанавливать срок эксплуатации 3 года, и в течение этого срока оказывает гарантийное обслуживание. Реальный же срок эксплуатации обычно составляет 5 лет. Бывает и так, что сервер может проработать и 10–15 лет. Но на такой срок эксплуатации, конечно же, не стоит рассчитывать, так как с каждым днем возрастает риск простоя из-за поломки сервера. А вывод такого «динозавра» из инфраструктуры может обернуться большими расходами из-за устаревания используемых на нем сервисов, ведь в большинстве случаев вместе с обновлением аппаратного обеспечения происходит обновление программного.

Внедрение системы учета техники

Теперь мы вплотную подошли к вопросу системы учета техники. Тут выбор огромный, начиная от бесплатных Open Source решений до дорогих комбайнов от лидеров IT-рынка. Для малого и среднего бизнеса с парком ПК до 100 штук вполне достаточно открытого программного обеспечения, которое не требует закупки каких-либо лицензий и является достаточно простым в установке, заполнении и дальнейшем обслуживании.

При внедрении системы учета необходимо утвердить группы и классификацию оборудования, его жизненный цикл и атрибуты учета. Группы, классы и атрибуты учета мы обсудили немного выше и подошли к разработке модели жизненного цикла оборудования.

Лучше всего начать с простой модели и по мере необходимости детализировать ее в будущем.

Спецификация – это как раз то определение стандартов конфигурации оборудования, которое позволит максимально сократить тот «зоопарк» устройств, которые работают в компании.

Закупка – это этап жизненного цикла оборудования, когда в нем появляется необходимость в случае организации рабочего места при выходе нового сотрудника или для замены списанного оборудования. На этом этапе оборудование может еще отсутствовать на складе компании, но в системе учета уже создается карточка о нем. Этот этап позволяет наиболее точно планировать IT-инфраструктуру компании.

Ввод в эксплуатацию – этот статус присваивается оборудованию, которое уже введено в эксплуатацию в компании.

Ремонт и обслуживание или модернизация – очень важный этап в жизненном цикле оборудования, позволяющий не потерять временно неиспользуемое оборудование, которое может быть возвращено в эксплуатацию или на склад хранения. В резерве находится то оборудование, которое либо уже готово к эксплуатации, но еще не выдано сотруднику, либо готовится к списанию. На этом этапе нужно обратить особое внимание на хранящуюся на устройстве конфиденциальную информацию.

Списание – конечный статус жизненного цикла оборудования. Оно выведено из эксплуатации и снято с учета. Списанное оборудование утилизируется либо реализуется как неликвидное.

Придерживаясь принципов унификации оборудования, модели жизненного цикла оборудования и внимательного учета техники, вы всегда сможете планировать расходы на IT-инфраструктуру, иметь четкое представление о количестве и состоянии техники, максимально сократить простой в работе. Предвидеть события и придерживаться плана всегда приятней, чем «тушить пожары».

Приведу один пример того, как простая задача в установке CRM-системы в компанию представителя среднего бизнеса из 500 000 рублей вылилась в бюджет выше 20 млн рублей.

Проведя аудит компании, одной из проблем стало то, что отсутствует работа с базой клиентов и контроль над ней. Нет ни сегментации клиентов, ни понимания, кто что покупает и кто чем занимается. Велось в Excel с простыми показателями: компания, ФИО, телефон, почта, что покупает и т. д. И как вы понимаете, никто не обновлял сведения. Только по своим текущим клиентам что-то вносили или обновляли.

Было сделано базовое предложение по внедрению СРМ от интегратора с бюджетом около 0,5 млн. Согласовали. Начали делать технический аудит по возможности подключения. И выяснилось следующее.

1. Нужно полностью менять сервер компании. Старый сервер не мог потянуть новые задачи. Постоянно зависал, и айтишники выправляли ситуацию.

2. Нужно тянуть новый оптоволоконный канал интернета – для этого нужно перекрывать трассу, так как точка с другой стороны дороги, и в прошлом году компании предлагали за минимальные деньги подключить, но никто не думал о будущем, и отказались.

3. Нужно менять весь парк компьютеров в компании, потому что никто не занимался обновлением парка техники. Компьютеры тоже были старые, и 1С открывалась по 10 минут.

Бюджет вырос до 20 млн.

Раздел 10. Мышление

Что такое мышление?

Что я подразумеваю под этим громким словом? Мышление – это весь ваш опыт и знания, ваша картина мира, которые воплощаются через вашу жизнь и, в частности, через ваш бизнес. То, как вы управляете, как строите взаимоотношения с коллективом и клиентами, как реагируете на стрессовые ситуации в компании и на рынке, как и какие решения принимаете – все это я отношу к блоку «Мышление».

Почему это важно и почему на это выделена отдельная глава? Ведь в целом, дочитав до этой страницы, вы уже сформировали определенное видение, наверняка появились озарения или инсайты и вы хотите что-то сделать. При чем же тут мышление собственника?

Ответ вас удивит. В 70 % случаев запрос собственника и его гипотеза о том, что за проблема возникла в его компании, не совпадают с реальной причиной. И в 90 % случаев причина заключается именно в самом собственнике.

Ошибки мышления

Как появляется бизнес? Не будем рассматривать те случаи, когда компанию подарили или она досталась по наследству. Возьмем классические сценарии.

Пример номер один. Олег много лет работал в одной компании на некой должности и занимался некой работой (не имеет значения, кем он был – менеджером, логистом или маркетологом). Затем он решает, что готов к самостоятельному плаванию, и у него даже есть капитал или компаньон, и открывает свою компанию с такими же товарами или услугами.

Пример номер два. Оксана работала в компании, скопила некий капитал и купила или открыла какой-то бизнес.

Далее Олег и Оксана строят свои бизнесы, имея опыт работы в своих компаниях. Они видят, что бизнес развивается. Он растет по-разному, и часто с трудом преодолевая кризисы, но все-таки выживает. Они могут быть не согласны с моделью, решениями и формой управления, которые они видели в своих компаниях, будучи наемными сотрудниками, или с тем, как с ними общался босс, и т. п., и при этом просто делать так же, потому что своего опыта управления у них нет. И в 90 % случаев я вижу, что такие собственники либо полностью копируют модель бизнеса или управления, либо принципиально делают по-другому; очень редко бывает, что что-то взяли, что-то – нет, особенно на очередном витке развития собственного бизнеса или в момент кризиса. Их мозг не имеет опыта для решения этих задач, и они все равно скатываются к тому, как было на прошлом месте.

Например: когда был кризис 2010 года, многие начинали сокращать – делаем так же. И сам собственник часто даже не осознает этого, считая, что так просто правильно. Или на одном из этапов «взросления» этих бизнесов можно наблюдать следующее: «в наемном бизнесе у нас была жуткая бюрократия, у меня в компании такого не будет; но появляются люди, формируются новые процессы, ошибки и несогласованность действий, и бюрократия все-таки имеет место и бывает еще сложнее и хуже, чем имелась «до этого». Потому что любой бизнес как живой организм, он выжил, потому что тогда «было по-другому». Другая экономика, другой рынок, другие паттерны поведения и другой взгляд, другое поколение людей, другие условия. Сейчас нужно действовать не так. А как? А мозг не знает ответа на этот вопрос, собственник не имеет опыта (нейронных сетей в мозге), как решать ту или иную задачу, с которой он столкнулся.

И сознание начинает выбирать одну из нескольких моделей, которую эволюционно имеет наш мозг: бей, беги, замри. Или бегут к продавцам таблеток счастья – пройти курс или купить чек-лист и т. п. Здесь часто совершаются ошибки, иногда фатальные для бизнеса.

Например, когда начался COVID-19, было четко видно, как реагировали владельцы разных бизнесов. Кто-то закрывался дома и просто изолировался от мира, в том числе информационно, впадал в панику. И, общаясь с сотрудниками такого владельца, я понимал, что вся компания была парализована и не знала, что делать. «Босс не отвечает», – сообщали они. Думаю, не нужно говорить, что компания замерла, и потом был большой спад, пока босс не пришел в себя да еще не «надавал подзатыльников» всем за то, что ничего не делали, когда он вышел наконец на связь. Реакция «замри».

Кто-то начал генерировать сто идей на тему «что делать» и раздавать всем задачи. Никто ничего не понимал, и это напоминало сценку из какой-нибудь комедии – все бегают, кричат, изображая бурную деятельность. Не надо понимать, главное – бежать и показывать, что ты не просто сидишь. А то босс подумает, что я саботирую или не вовлечен. И понятно, что система просто не готова к резкой смене задач и целей. Возникает много вопросов: что делать с текущей деятельностью, клиентами, поставщиками и т. п. Ответа нет, главное – бежать. Реакция «бей».

Ну а кто-то начинал сокращать сотрудников, грубо с ними общаться, вспоминая все их «долги» и «не закрытые задачи». Люди сами начали уходить. Начали закрываться новые направления и отделы. Собственник не думал о последствиях, в том момент для него это было не важно. Главное – выжить. Выжить для него равно сократить все расходы – и живем одним днем и не думаем о последствиях. Реакция «беги».

Пять способов поменять подход

Все это я называю мышлением. И иногда я честно говорю собственнику (если вижу, что он, безусловно, большой молодец, что построил этот бизнес), что на дальнейший рост его компетенций не хватит. И неважно, какой у него оборот – 20, 50 или 100 миллионов в год. Просто у него нет опыта и понимания, как этим дальше управлять. Есть желание и есть видение, например, каким должен быть бизнес через полтора года, но как эффективно управлять, чтобы действительно этого добиться, он не знает. И здесь не надо расстраиваться и грустить, это опять же вопрос мышления. Это нужно принять.

И как же быть? Есть несколько вариантов.

1. Смириться с качеством своей жизни. Продолжать быть в процессе и решать все возникшие проблемы. Будет как на американских горках. То все хорошо, и ты думаешь, что вот оно – счастье, то все резко летит вниз. Как говорится, дальше все то же самое – повторяем.

Положительный момент: стабильная ситуация, вы к ней привыкли.

Сложности: риски в достижении поставленных целей.

2. Прокачивать свои компетенции. Проходить курсы, обучения и постоянно повышать свою компетенцию. Но здесь всегда возникает вопрос: где взять время? Хотя это вопрос качества жизни – в сутках 24 часа. И полученные знания должны иметь прикладной характер. То есть если у вас, например, нет маркетинга и вы работаете только по тендерным площадкам, подумайте: может быть, лучше пройти другое обучение, чтобы вы могли сразу же применять полученные знания.

Положительный момент: вы получите новые знания и компетенции. Сами сможете всем управлять и все контролировать?

Сложности: нужно найти время, которого и так нет. Чем-то придется жертвовать.

3. Включить в команду сильного руководителя. Это может быть топ или управляющий, то есть человек, который имеет опыт работы в той области, какая вам необходима. Если у вас один магазин, а вы хотите за год открыть десять, значит, ищите того, кто управлял минимум десятью магазинами, он будет понимать, что надо, какие нужны ресурсы, какой фундамент следует сразу «закладывать» на такой рост.

Положительный момент: вы получите эффективного управляющего.

Сложности: выделить бюджет на поиск, зарплату. Должна быть «химия» с новым топом. У вас должен быть определенный уровень доверия, чтобы передать управление новому топу.

Один раз я был в проекте, из которого вышел через две недели, потому что на переговорах было озвучено, что будет свобода действий на 6 месяцев. А по факту начались истории: это трогать нельзя, этого уволить нельзя и т. д. На мой вопрос: «Зачем я здесь? Мы договаривались о другом» – вместо ответа – глаза в пол…

4. Пригласить в бизнес компаньона/партнера. Да-да, вы сейчас ухмыльнулись. У нас почему-то конкурента нужно победить, убить или съесть. Но есть примеры, когда конкуренты объединяются и захватывают бо́льшую часть рынка, объединяя клиентов и свои продукты и услуги.

Положительный момент: новые клиенты и каналы сбыта, новые ресурсы и технологии.

Сложности: все должно быть досконально прописано и продумано, предусмотрены разные сценарии развития и продуманы действия для каждого из них. А также прописано (не на словах) то, как будете расходиться. Когда в компании больше одного собственника – редко, когда я встречаю, что они обсудили, как будут расходиться. И вот потом начинаются проблемы и обиды.

5. Нанять внешнего эксперта. Это может быть бизнес-консультант, который проведет аудит и выявит проблемы и ошибки. После этого он разработает план действий и даст четкие инструкции, кому что делать. Дальше или вы сами будете это внедрять, или этим будет заниматься сам разработчик. Или есть практика, когда консультант после аудита занимается управлением вашим бизнесом как внешний управляющий.

Положительный момент: в обоих случаях вы получаете эксперта с опытом в разных нишах, со свежими идеями и взглядом.

Сложности: найти такого эксперта, так как многие консультанты – эксперты в узкой нише, и вся проблематика будет решаться через призму его экспертности. Выделить бюджет на работу консультанта. Должен быть определенный уровень доверия.

Ну и самый главный вывод – это страх к изменениям и готовность начать этот путь.

Я провел огромное количество первичных встреч с собственниками компаний, которые приходили с разными запросами от «выйти из операционки» и выявить проблемы до вырасти ×3–×5.

С 20 % мы начинаем сразу работать, а 80 % из них уходят на время с грустными глазами, потому что я «оголил» их проблемы, показал прямо на источник(и).

И тут всегда одни и те же сценарии по следующим стадиям.

• Отрицание

Мне пытаются объяснить, что мои выводы некорректные. Что на самом деле он сам понимает, где проблема, и не готов принимать свою долю ответственности за то, что происходит с его бизнесом. Далее я путем дополнительных вопросов и, главное, сформулированных ответов от самого собственника получаю принятие истинных причин.

• Гнев

Иногда эта стадия проскакивает, и переходим сразу к стадии Торг.

Заказчик зачем-то начинает мне, как своему психологу, объяснять, как все это получилось, и ругаться на всех вокруг: рынок, налоги, государство, конкурентов, поставщиков, клиентов и, конечно же, на своих сотрудников и т. п.

• Торг

Он не готов меняться, он не готов менять систему – он хочет, чтобы все как-то само поменялось. Ведь у него «операционка», когда ему этим заниматься? А кто возьмет ответственность за результат и сам процесс? И попытка найти какой-то компромисс. А можно только вот это сделать? А можно здесь просто человека поменять? А можно просто нового руководителя взять, и я готов дать денег на СРМ, к примеру. Далее раскручивая ситуацию из разряда: «Давайте подумаем, как будет выглядеть результат, если мы сделаем, как вы хотите, и устраивает ли он вас?» С точностью 99 % сам собственник понимает, что результат в перспективе будет не тот, который хочется.

Далее эти 80 % людей уходят, и я думаю, что они «допроходят» следующие стадии.

• Депрессия

Проблемы понятны, ответственность и осознанность проявляются.

• Принятие

Часть заказчиков просто принимают, что есть, и оставляют все как есть. Так сказать, понятно, где болит, понятно, почему болит – и уже жизнь легче.

Часть пытаются частично принять – начинают работать самостоятельно над изменениями. Но они не услышали одного из главного, о чем я писал: «… на дальнейший рост его компетенций не хватит». Он не пожелал изменяться любым из 5 способов. Поверил в свои силы. И они приходят через полгода-год обратно ко мне. Но уже на полноценную работу, наконец полностью приняв свою ответственность. Они уже с определенным уровнем ответственности и зрелости. Попробовали и увидели – не получается, становится только хуже.

И последняя часть идет к психологу. Да, было и такое в моей практике. Я отправил клиента, который хотел начать работать, к психологу или другому специалисту. Так как сложно начинать проект, когда у собственника нет понимания, что он хочет, какие у него цели, и в наличии перекладывание ответственности за бизнес и свою жизнь на внешний мир. Все общение было через боль и страдания от того, что у него в бизнесе и в личной жизни – и я воспринимаю это как раз как желание перенести полную ответственность за результат только на меня, а я готов её разделить с заказчиком с адекватным уровнем осознанности и зрелости. Многие решения требуют обсуждений и поиск решений с позиции Взрослый – Взрослый, а не Взрослый – Ребенок или Взрослый – Родитель.