Текст книги "Краткое содержание «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»"

Драйв. Что на самом деле нас мотивирует

Введение

Произведение рассказывает об истинной мотивации, которая рождается на основе врожденной потребности самостоятельно выбирать направление жизни, обучаться новым навыкам и становиться автором свежих идей. Книга помогает вызвать внутри себя и сформировать у подчиненных необходимое отношение к выполняемой задаче.

Дэниел Пинк использует научную информацию, которая доказывает наличие дополнительной системы мотивации, оказывающей более сильный эффект, чем традиционные методы.

Секрет высокой продуктивности и работоспособности не зависит от биологических потребностей, награды и наказания. Он скрыт в глубинном желании контролировать свою судьбу, развиваться и улучшать навыки, наполнить жизнь смыслом и целями.

Большинство предприятий не созрели для понимания истинных потребностей сотрудников. Основной процент руководителей следует устаревшим стереотипам, которые утверждают, что продуктивная деятельность зависит от человеческого потенциала и личной эффективности, забывая о научных данных. Они верят, что традиционные инструменты (сдельная оплата труда, краткосрочные планы поощрений сотрудников) дадут положительный результат. Статистика говорит, что такой подход часто не срабатывает, а итог далек от ожидаемого.

Книга написана простым языком, ее интересно и легко читать, на страницах описано много практичных советов.

Новая операционная система

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Сознание общества можно сравнить с операционной системой компьютера. Перечень правил и инструкций определяет взаимодействие внутри социума. В основе протоколов и руководства лежат общепринятые нормы человеческого поведения.

Существование человека в древние времена подчинялось простым и точным законам. Все они были направлены на выживание. Этот мотив определял концепцию поведения в любой ситуации – от поиска пищи до войны за убежище, в котором можно было спрятаться от хищников. Обозначим такую манеру существования «операционная система Мотивация 1.0». Она имела минимальные отличия от аналогичных механизмов, свойственных человекообразным обезьянам и другим животным, но надежно функционировала, пока не перестала давать положительные результаты.

Формирование более сложных социальных групп привело к необходимости создания новой операционной системы. Старая модель, которая учитывала только биологические нужды, перестала справляться со своей функцией. Основой усовершенствованного механизма стало уточненное и пересмотренное представление: люди – больше, чем сумма биологических потребностей. Стал очевиден еще один ключевой стимул: стремление получить удовольствие и избежать наказания. Все это составило ядро операционной системы Мотивация 2.0.

Операционная система Мотивация 2.0 продержалась очень долго. Фактически она настолько глубоко проникла в нашу жизнь, что многие из нас едва ли отдают себе отчет в ее существовании. Дело в том, что уже настолько давно, насколько далеко может простираться наша память, мы формируем структуру своих организаций и собственной жизни в соответствии с главным ее положением: чтобы повышать эффективность, увеличивать производительность и содействовать достижению совершенства, нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое.

Сотрудники предприятия в рамках нового подхода представляли собой элементы сложной машины. Ее безукоризненное функционирование зависело от правильности и скорости выполнения обязанностей работниками. Для стимулирования использовались разные методы поощрения и наказания. Люди разумно реагировали на внешние импульсы, обеспечивая продуктивную работу системы. Подход долгое время давал ожидаемые результаты. Он и сегодня исправно позволяет достигать некоторых целей. Но в современных условиях механизм стал ненадежным и часто неэффективным. Можно выделить три объемные категории недостатков, связанных с противоречиями относительно:

• организации деятельности;

• размышлений о деятельности;

• условий деятельности.

На первую группу оказывает влияние современная доступность практически любого материала. Читатели без проблем могут найти рецепты самых изысканных блюд, учебники, проекты в области автомобильного дизайна; результаты медицинских экспериментов; бесплатные консультации юриста и других специалистов; бесплатное протезирование. Посетите IT-отдел крупной фирмы, обратитесь к руководству с просьбой провести вам экскурсию. Возможно, сотрудники компании работают через корпоративный сервер на Linux – бесплатном программном обеспечении, над которым безвозмездно трудились сотни программистов. Отсюда можно сделать вывод: нередко на предприятиях используют продукты и услуги, которые бескорыстно предоставляют посторонние люди, не претендующие на награду. Новый способ организации работы компании противоречит главному принципу операционной системы Мотивация 2.0.

Следующий пункт опровергает мнение экономистов прошлого о том, что человек – сверхрациональное существо с калькулятором в голове. В реальности поведение людей гораздо сложнее, чем описывают учебники, а действия не всегда основаны на логике. Согласно Мотивации 2.0, любой сотрудник роботизирован на поиск максимальной выгоды. Современные специалисты больше не разделяют такой взгляд. Стимулы срабатывают в ожидаемом направлении не всегда. Новое осмысление деятельности компании с экономической точки зрения трудно согласовать с Мотивацией 2.0.

Рассмотрим третий пункт: все больше людей стремятся получить рабочее место с творческими, сложными, интересными и самостоятельными обязанностями. Такой тип деятельности противоречит положениям Мотивации 2.0. В США более 33 миллионов человек трудятся из дома минимум один день в месяц, более 14 миллионов полностью перешли на удаленную работу. Значительная часть сотрудников вышла из-под пристального наблюдения менеджмента. Такие условия создают необходимость самостоятельного управления деятельностью. В обществе работу принято воспринимать как скучное и тоскливое занятие, от которого персонал старается избавиться любым способом. Система Мотивация 2.0 подразумевает постоянное наблюдение за подчиненными.

Подводя итоги, можно сказать, что Мотивация 2.0 страдает от троякой проблемы несовместимости. Она очень плохо согласуется с теми принципами организации труда, которых придерживается множество новых бизнес-моделей, учитывающих, что мы внутренне мотивированы стремиться к высоким целям, а не только к максимизации личной выгоды. Она не соответствует представлениям экономистов XXI века о деятельности человека, поскольку экономисты наконец начинают понимать, что мы всесторонне развитые люди, а не экономические роботы, живущие ради одной цели.

Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает… и особые условия, в которых он может быть эффективен

Две простые идеи Мотивации 2.0:

• закрепить поведение проще всего методом поощрения;

• избавиться от нежелательного поведения эффективно помогают карательные меры.

Оклад и денежное поощрение за выполненные работы, несущественные льготы и некоторые пособия называют «базовым вознаграждением». Если посмотреть на исторические данные, можно обнаружить, что оно не выполняет ожидаемых функций. В 2009 году британские и американские экономисты организовали серию исследований для подтверждения одного из ключевых принципов бизнеса: чем выше вознаграждение, тем эффективнее деятельность и лучше результат. Полученные выводы неожиданно его опровергли: «Мы считаем, что финансовые стимулы могут в итоге отрицательно влиять на достижение поставленных целей».

Сотрудник Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл в ходе экспериментов изучала корреляцию между условными поощрениями и творческим процессом. Для сбора данных 23 профессиональных художника из Америки создавали картины на заказ и ради удовольствия. Полученные произведения оценивали независимые квалифицированные эксперты, которые ничего не знали про исследование. Выводы оказались поразительны. Работы, написанные за деньги, оценивались как менее творческие, чем полотна «для души». Создатели картин отмечали, что в первом случае чувствовали себя скованнее, чем когда рисовали для удовольствия.

Некоторые ученые проводят параллель между внешними поощрениями и лекарственными препаратами, способными вызвать опасные последствия. Другие специалисты сравнивают вознаграждение с нелегальными наркотиками, порождающими глубокую зависимость. Такое мнение объясняется следующим образом: денежные награды и призы сначала вызывают сильную волну удовольствия, с каждым разом чувство становится менее ярким, для его поддержания человеку необходимо получать более частые и объемные дозы.

Семь недостатков метода «кнута и пряника»:

• постепенная утрата внутренней мотивации;

• снижение эффективности;

• подавление творческого начала;

• вытеснение хорошего поведения;

• поощрение мошенничества, неэтичных поступков и стремления к поиску легких путей;

• возникновение привыкания;

• развитие однобокого, застойного мышления.

Если единственным стимулом сотрудника служит внешнее поощрение, он будет работать ровно столько, сколько необходимо для его получения, но не больше. Подход «кнута и пряника» имеет и положительную сторону.

Хотя операционная система, ядром которой являются поощрения и наказания, изжила себя и отчаянно нуждается в обновлении, это не означает, что мы должны полностью списать ее в утиль. Это было бы неправильно даже с научной точки зрения. Ученые, изучающие человеческую мотивацию, выявили не только множество уязвимых мест традиционного подхода, но и узкий круг обстоятельств, в которых метод кнута и пряника достаточно эффективен.

Вознаграждения способствуют небольшой мотивационной встряске без отрицательных побочных эффектов, если работа состоит из однообразных, рутинных задач, не интересных сотруднику, и не подразумевает творческое мышление. Когда деятельность рассчитана на применение «рудиментарных когнитивных навыков», больший размер награды негативно отражается на результатах, что доказывают эксперименты Дэна Ариэли на команде студентов в городе Мадураи. Премии приносят ожидаемый эффект, когда речь идет о процессе, полностью основанном на механических навыках: чем выше поощрение, тем лучше продуктивность.

Представьте себя на месте менеджера небольшой компании, дизайнерский отдел которой разработал рекламный макет на корпоративное мероприятие. Ваша задача – разослать плакат на 20 000 адресов. Услуги профессиональной фирмы стоят дорого, и вы решаете самостоятельно разобраться с вопросом. Потребуется время на поиск оптимального способа мобилизации небольшого штата для такой масштабной операции. Задание – пример рутины.

Возможный инструмент руководителя – принуждение. Директор может заставить подчиненных выйти на работу в выходные дни. Сотрудники согласятся, но вы потеряете их лояльное отношение. Следующий вариант – поиск добровольцев. В субботу и воскресенье у большинства людей запланированы более интересные дела.

Метод, подразумевающий вознаграждение «если – то», может оказаться наиболее разумным. В качестве награды за решенную задачу можно пообещать устроить вечеринку или выписать премию. Пряник в таком случае сыграет положительную роль. Шансы на успех можно повысить, если помнить о следующих дополнениях.

1. Рутинный процесс может стать более увлекательным и приобрести смысл, если преподнести его как часть масштабной цели. Разъясните подчиненным высокую значимость плаката и перечислите причины, почему для организации важно разослать письма вовремя.

2. Согласитесь, что задача скучна, тем самым проявив сочувствие.

3. Предоставьте работникам самостоятельно выбирать способ достижения результата. Обозначьте цель и обеспечьте людям свободу действий.

Это подход к реализации скучных, однообразных задач. Применяя его в творческой профессии, когда работа представляет собой больше, чем последовательное исполнение инструкции, вы рискуете получить отрицательный результат. Для исключения семи негативных последствий внешнего вознаграждения автор предлагает полностью отказаться от стимулов или максимально снизить их роль, сделав акцент на других элементах мотивации – целеустремленности, мастерстве и самостоятельности.

Как предпринятые меры отразились на результатах рассылки плакатов? Сотрудники успешно справились с поставленной задачей. Баннер принес успех, а мероприятие собрало большое количество участников. Если вы собираетесь организовать в конце года аналогичное событие в своей фирме, вам требуется решить, как мотивировать сотрудников на создание эффектного макета и отправку адресатам. Первый шаг – создание мотивационной атмосферы в офисе. Сотрудники должны чувствовать свободу действий, проявлять самостоятельность, иметь возможности для творчества и понимать, что регулярные рутинные задачи – часть масштабной цели. На следующем этапе необходимо донести до подчиненных важность реализации плана, временные рамки и не создавать препятствий для проявления талантов. Не стоит сопровождать процесс громкими заявлениями: «Если плакат поднимет посещаемость мероприятия в сравнении с прошлыми годами, вы получите большую премию». Разработка баннера – не рутинная работа. Здесь потребуется абстрактное мышление. На него негативно влияет вознаграждение «если – то».

В случаях, когда подход «если – то» – ошибка, обратите внимание на метод награды «вот теперь, когда» («Вот теперь, когда вы с успехом закончили дело и оформили замечательный плакат, я хочу угостить вас обедом»).

Не забывайте два простых принципа мотивации.

1. Не пренебрегайте нематериальными поощрениями. Положительные отзывы и публичная похвала несут меньше опасных последствий, чем подарки и денежные призы.

2. Предоставляйте людям полезные данные. Раскройте сотрудникам степень важности проделанной работы в рамках достижения масштабной цели. Конкретизируйте информацию, не ограничивайтесь словами «вы исполнили все так, как я хотел».

Тип I и Тип X

Ученые Эдвард Деси и Ричард Райан совместными усилиями разработали концепцию, получившую название «теория самодетерминации».

Она утверждает, что у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются.

Поведение типа X было положено в основу создания операционной системы Мотивация 2.0. Оно ориентировалось не на удовлетворение процессом работы, а на внешние награды от деятельности. Операционная система Мотивация 3.0 – обновление старой версии, необходимое для перехода на поведение под названием «тип I», которое придает большее значение внутренним желаниям, а не силам. Здесь внешние сигналы имеют меньшее влияние, на первый план выходит удовольствие от работы.

Основные различия двух типов поведения.

1. Поведение типа I – приобретенный, а не врожденный вид, который формируется на основе прошлого опыта и внешних обстоятельств. Действия определяются универсальными человеческими потребностями, не зависят от пола, возраста и национальности. Овладеть поведением типа I может любой человек с поведением типа X.

2. Практика показывает, что люди типа I более успешные в долговременной перспективе. Внутреннее желание контролировать свою жизнь, стать хозяином судьбы помогает им решать сложные задачи, упорно двигаться к цели и преодолевать препятствия.

3. Поведение типа I относится к возобновляемым ресурсам, а добыча поведения типа X – сложный, дорогостоящий и загрязняющий окружающую атмосферу процесс, сравнимый с получением угля. Концентрация внимания на поощрениях и наказаниях продуцирует вредные компоненты индивидуального порядка, стимулы с каждым разом становятся более дорогими. Поведение типа I опирается на внутреннюю мотивацию и существует за счет ресурсов, которые легко восполнить. Они, подобно солнцу, не имеют отрицательных эффектов.

4. Поведение типа I не предполагает презрительное отношение к признанию или материальным ресурсам. Финансовый аспект важен для всех: если поощрение не оправдало ожидания, мотивация будет подорвана в любом случае. Когда вознаграждение достигает базового уровня, роль денег отличается для каждого типа.

5. Люди с поведением типа I чаще достигают психологического и физического благополучия. Многочисленные исследования свидетельствуют, что ориентация на внутреннюю мотивацию соседствует с высокой самооценкой, гармоничным развитием межличностных отношений и глубоким удовлетворением.

Три кита поведения типа I: мастерство, автономия и целеустремленность.

Три элемента

Автономия

Идея управления людьми возникла на основе того, что совершать некоторые действия и развиваться человек готов только под чьим-то контролем. Она также предполагает, что людям требуется строгий и надежный проводник, который укажет направление для движения, поможет не сбиться с пути. Современные экономические достижения зависят не от подавления, а от умения свободно проявлять собственную природу. Сегодня важно не контролировать человека, а разбудить в нем желание независимости. Основа поведения типа I и Мотивации 3.0 – врожденная способность к самоуправлению.

Чувство автономии оказывает мощное воздействие на личную эффективность и отношение к жизни. Согласно данным ряда исследований, стремление к независимости обеспечивает более глубокий уровень знаний и высокие оценки, развивает усердие в учебе и занятиях спортом, способствует более высокой продуктивности и менее быстрому истощению, а также более высокому уровню психологического благополучия. Эти эффекты проявляются и на рабочем месте. При обследовании служащих американского инвестиционного банка, которое Деси и Райан провели в 2004 году совместно с Полом Бардом из Фордэмского университета, они обнаружили, что более высокий уровень удовлетворенности работой свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Такие руководители смотрели на любые проблемы глазами служащих, предоставляли необходимую обратную связь и информацию, давали возможность свободно выбирать, что делать и как это делать, и поощряли служащих браться за новые проекты. Повысившаяся в результате удовлетворенность работой вела в свою очередь к росту продуктивности на рабочем месте.

Для метода работы по типу Мотивации 3.0 один из ключевых аспектов – самостоятельность в выборе задач. Это относится не только к технологическим компаниям. В Вашингтоне в медицинском центре Джорджтаунского университета сотрудники свободно организуют собственные исследовательские проекты, значительно влияющие на качество работы клиники.

Возможность распоряжаться своим временем – другая важная особенность. Почасовая оплата труда – пережитки прошлого, характерного для Мотивации 2.0. Такой подход в некоторых случаях возможен при рутинных задачах, но в новой системе ему нет места. Равнозначной ценностью обладает независимость в выборе команды исполнителей и технических инструментов.

Поощрение автономии и отказ от ответственности – понятия не равнозначные. Люди отвечают за результат вне зависимости от того, по какой системе работают. В модели по типу Мотивация 2.0 заложена идея, что люди без наблюдения будут избегать трудовых обязательств, а самостоятельность станет способом уклонения от ответа за последствия. Мотивация 3.0 подразумевает, что люди не боятся отвечать за результаты, используют свободу в выборе средств и техники в качестве инструмента достижения цели.

Мастерство

В Мотивации 2.0 главный способ управления человеком – требование дисциплины и самоконтроля, в Мотивации 3.0 – глубокая заинтересованность и участие. Только искренняя увлеченность рождает мастерство и позволяет повышать квалификацию в чем-либо. Мастерство подчинено трем специфическим правилам.

1. Мастерство – тип мышления, подразумевающий, что способности не ограничены в развитии, а поддаются бесконечному улучшению.

2. Мастерство – усилие, требующее стойкости, целенаправленной практики, упорства и твердости духа.

3. Мастерство – недостижимый образец: осознание этого факта разочаровывает и притягивает одновременно.

В современных экономических условиях найти свое место в социуме можно, только если постоянно проявлять стремление к совершенствованию навыков и знаний. Оно тесно связано с оптимальным переживанием, которое возникает при полном соответствии возникающих препятствий нашим возможностям.

Некоторые исследования применяют термин «поток» для обозначения оптимистического состояния. Оно характеризуется четким видением цели. Задача должна быть не слишком простой, но поддающейся решению. Оптимально, если испытание предполагает превышение текущего уровня возможностей на одну – две ступени. В таком случае возникают напряженные мысли и активная умственная деятельность, а усилие воспринимается как награда.

В ходе одного исследования была проанализирована деятельность 11 000 инженеров и технологов из американских компаний. В результате выяснилось, что лучшая предпосылка высокой эффективности – желание узнавать и осваивать что-то новое, поиск интеллектуальных задач. Специалисты, которыми двигало внутреннее стремление, добились гораздо большего, чем сотрудники, выполнявшие аналогичные задания ради денег.

Если люди будут знать, что именно способствует их вхождению в поток, у них будет более ясное представление о том, на что им стоит тратить время и силы, чтобы достичь мастерства. И эти мгновения пребывания в потоке, случающиеся на пути к совершенству, могут помочь людям преодолеть трудные участки. Но в конечном счете достижение мастерства подразумевает работу, работу и работу, часто без видимых улучшений, возможно, с редкими моментами переживания потока, несущего вас вперед, за которыми может последовать небольшой прогресс, а затем снова упорная работа на новом, чуть более высоком плато.