Текст книги "Краткое содержание «Организационная культура и лидерство»"

Организационная культура и лидерство

Введение

Организационная культура – общий климат предприятия, характерные для него методы работы с клиентами, пропагандирующиеся ценности, принципы и кредо. Это определенная схема взаимодействия работников компании – яркая характеристика коллектива.

Понимание структуры организационной культуры, разновидностей, способов влияния на нее поможет всем, кто сталкивается в трудовой деятельности с разного рода организациями: кадровый персонал, менеджеры, управленцы любого уровня.

Смысл и роль культуры

Определение культуры организации

Часто в организации возникает недопонимание: при попытке менеджеров изменить поведение подчиненных они встречают сопротивление, которому трудно найти логическое объяснение. Руководитель подробно объясняет причины, которые подтолкнули на введение новых правил, но персонал продолжает работать по старым нормам, как будто ничего не слышит.

Такие действия со стороны отдельных подчиненных или групп внутри предприятия ставят под угрозу существование самой компании, особенно в кризисный период или при наличии внешнего давления.

Концепция организационной культуры объясняет и нормализует все эти явления. С пониманием ее динамики приходит и понимание поведения работников внутри организации, оно больше не расстраивает и не удивляет нас.

Настоящее осознание организационной культуры помогает лучше понять себя, прочувствовать грани собственной личности, это явление не только окружает нас, но и находится внутри нас.

Главная особенность организационной культуры – нечто невидимое оказывает существенное влияние на все процессы, развивающиеся в организации. Очевидная роль руководящего звена – управление, создание или уничтожение культуры.

Формальное определение культуры

В каждой сфере, на каждом языке слово «культура» трактуется по-разному. В нашем случае это понятие проще донести через его основные составляющие:

▫ Нормы поведения во взаимоотношениях людей.

▫ Групповые правила: внутренние негласные законы и ценности.

▫ Провозглашенные ценности, к которым стремится коллектив (высокий стандарт качества и др.).

▫ Официальная философия организации: правила и принципы, озвученные акционерами.

▫ Правила игры: негласные и неписаные нормы, которым следует новичок.

▫ Климат: атмосфера в компании, включающая общую модель поведения, и стратегии, основанные на предыдущем опыте.

▫ Способы организации и проведения корпоративных вечеров, совместных праздников.

Отражение группы и ее особенности кроются в каждой составляющей. Некоторые пункты выражены документально, другие воспринимаются на уровне подсознания. Определение культуры можно сформулировать следующим образом:

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Не каждое человеческое сообщество создает культуру. Термин «группа» в данном произведении в отличие от толпы и собрания индивидов означает наличие богатой содержательной истории, из-за которой образуется определенная культурная формация.

Другое важное замечание: культура и лидерство – это две стороны одной медали. Лидеры, формирующие группы и компании, создают культуру. Если она уже существует, то влияет на критерии лидерства и выявляет возможных руководителей.

Уровни культуры

Анализ культуры возможен на нескольких уровнях. На поверхности лежит уровень артефактов. Это все явления, которые мы видим, слышим, чувствуем, когда сталкиваемся с новой организационной культурой.

Артефакты – символика компании, оформление офисных помещений, корпоративная лексика, продукция и услуги, дресс-код и манера общения. Вокруг них формируется климат группы.

Еще один уровень – провозглашаемые ценности группы. Здесь речь идет о «социальной валидации». Это ситуация, когда все члены команды воспринимают нормы и правила организации как должное, не обсуждают и не требуют их объяснения. Верность этим убеждениям играет решающую роль в стабилизации положения и в преодолении кризисных моментов в истории предприятия.

Третий уровень – базовые представления. Действия людей в повторяющихся ситуациях создают понимание того, как устроен рабочий процесс, что не всегда отражает действительность.

Базовые предположения определяют поведение людей в кризисных ситуациях, реакцию на перемены и трудности у компании. Это некая «ментальная карта», в которую сложно внести изменения.

Границы простираемости культуры

Миссия как способ адаптации к внешней среде

У всех групп и предприятий возникает необходимость решать две архетипические проблемы:

1. Выживание и приспособление к внешним обстоятельствам.

2. Создание единой структуры внутренних процессов, позволяющих фирме держаться на плаву и адаптироваться к меняющимся условиям.

Следствием этого является необходимость создания первичной задачи, «причины для существования» или общей концепции выживания, которую разделяют все члены команды.

У предприятий, которые стремятся к получению прибыли, задача сводится к решению вопросов экономического развития и роста. Для этого необходимо поддерживать грамотные контакты с заинтересованными лицами:

▫ акционерами и инвесторами;

▫ поставщиками;

▫ подчиненными и начальниками;

▫ обществом, правительством и клиентами, которым может быть интересна продукция или услуга компании.

Исследования в сфере организационной культуры подтверждают, что сбалансированные потребности способствуют выживанию и росту компании. Сформулированный баланс предприятия выражается в его миссии.

У религиозных, благотворительных, социальных и правительственных объединений миссия совсем другого плана, но строится на равновесии интересов стейкхолдеров.

Если сотрудники не следуют объединяющей миссии или она отсутствует, может произойти раскол коллектива или полный развал группы.

Например, на одной из стадий становления Multi Company я стал свидетелем продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разрабатывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, или же ей следует ограничиться производством только вполне определенных, отвечающих сложившейся специфике производства продуктов.

Основным предметом споров было решение вопроса о том, как следует использовать производственные мощности приобретенной компании, приносившей прибыль, но изготовлявшей совершенно иную продукцию. После длительного рассмотрения данной проблемы Multi продала эту компанию, причем высшее руководство объясняло свое решение стремлением сохранить наукоемкий характер производства.

Кроме общей идеи объединению команды способствуют отдельные цели, к которым она стремится, и допустимые методы ее достижения.

Миссия группы включает критерии для оценки результата (на основании каких данных определяется успех и правильное выполнение задачи), план коррекции и подъема компании после неудач и в кризисный период.

Каждый из этих пунктов – часть организационной культуры, все они четко характеризуют ее. Сформированная идеология компании – это критерий для отбора новых работников, подходящих по духу для решения поставленных задач, способных следовать выбранному курсу развития.

Внутренняя интеграция

Выполнение задач, стоящих перед компанией, невозможно без грамотных внутренних взаимоотношений. Параллельно с достижениями целей происходит процесс формирования норм и правил для взаимодействия людей. Важно найти баланс в решении внутренних и внешних задач.

Существуют некоторые проблемы внутренней интеграции. Одна из них – создание общего языка. Во время консультирования небольшой пищевой компании автор книги обнаружил разное толкование слова «конфликт». Одни сотрудники понимали это как «серьезное разногласие, которое почти невозможно преодолеть», другие – как «плохой уровень менеджмента».

Следующая проблема – обозначение границ группы. Для полноценного функционирования и развития команды необходимо определить, кто в нее входит и какие критерии определяют эту принадлежность.

Например, при рассмотрении вопроса о процессе найма в Action Company оказалось, что при поступлении на работу в технические или управленческие отделы потенциальный работник должен был пройти собеседование, в котором принимало участие не менее пяти сотрудников организации, при этом все они должны были одобрить данную кандидатуру. Основными критериями отбора во время собеседования служили: достаточно развитые умственные способности, самостоятельность, способность ясно выражать свои мысли и высокий уровень мотивации. «Нам подходят не все», – говорили члены комиссии.

Один из важных вопросов, который возникает в каждой новой группе и относится к пробле

...

конец ознакомительного фрагмента