Текст книги "Нет офиса – нет проблем"

Часть II
Воронеж: школа капитанов

Глава 7
Штурм твердыни

Конечно, все вокруг меня отговаривали увольняться. Мама говорила, что не всем нравится их работа, но что поделаешь, нужно работать. Но я сама себе сказала, что обойду все банки в городе и, только в том случае, если мне везде откажут, временно закрою тему смены работы.

Моя стратегия состояла в следующем: приходить в банки лично и стараться искать возможность пообщаться с работниками кадров. Именно этим я и стала заниматься: ходить по всем банкам с распечатанными резюме и в прямом смысле слова набиваться на личный разговор с работниками кадрового отдела. Я старалась успеть сказать о себе пару ключевых запоминающихся фраз, пока отдаю в руки человека свое резюме, чтобы оно никого не разочаровало. Такими темпами за один месяц я прошла с десяток банков разного уровня.

Я ходила по всем банкам, но мне не везло. Кто-то не хотел принимать мою анкету. Кто-то прямым текстом говорил: «Нет, вы нам не подходите». Кто-то спрашивал, через каких знакомых я обратилась и кого знаю в их структуре.

В поисках работы я провела три летних месяца. Мне казалось, что я неудачница и все потеряно. Не помогло даже знание наизусть Федерального Закона о банках и банковской деятельности. Я помнила этот закон вплоть до того, где какая статья и о чем она. Тогда я решила позвонить своему преподавателю Гасевской Розе Николаевне. Именно ей я бы хотела сказать отдельное спасибо. Эта женщина влюбила меня в себя и в свой предмет, который преподавала, – «Банковское дело».

Роза Николаевна была бывшим топ-менеджером Центрального Черноземного «Сбербанка» России. Когда я ей рассказала, что меня нигде не берут, и спросила, как мне быть дальше, она задала вопрос: «Ты в «Сбербанк» пробовала устроиться?» В то время туда было очень сложно попасть без опыта и нужных знакомств. Но я прислушалась к совету Розы Николаевны и решила попробовать.

Около месяца я обивала порог «Сбербанка». Работница отдела кадров, которая принимала резюме, уже начала узнавать меня по телефону. Она всячески пыталась намекнуть мне, чтобы я перестала ходить и звонить ей.

Однажды я шла по городу и подумала: «А дай-ка я зайду в «Сбербанк»! Вдруг вот именно сегодня у них освободилась какая-нибудь вакансия, и они меня позовут на собеседование». Когда я вошла, у входа меня встретил охранник. Я, как обычно, набрала номер работницы кадров. Она взяла трубку и, услышав мой голос, сказала: «Сколько можно! Хватит мне звонить!» Спустила на меня всех собак по телефону и бросила трубку. Пока я отходила от полученного шока, женщина вышла из своего кабинета. Поздоровавшись с ней, в ответ я услышала трехэтажный мат. Видимо, я настолько ей надоела, что она была уже не в силах сдерживаться.

В этот момент мимо нас проходил пожилой мужчина, который, как потом выяснилось, был начальником службы кадров по Центральному Черноземью. Он, конечно, был в шоке от того, как вела себя его сотрудница, и сделал ей замечание. Она на эмоциях рассказала, как я ее уже просто достала своей настойчивостью: «Ходит, хочет тут устроиться, нет ни образования высшего, ни опыта работы! Видите ли, мечтает она в банке поработать!» На что этот пожилой мужчина сказал, чтобы она принесла ему мое резюме, а меня пригласил в свой кабинет.

После нашего разговора начальник, посмеявшись, сказал, что моя зарплата будет составлять 2500 рублей. Чтобы вы понимали, учителя тогда зарабатывали 4500, а это на тот момент были самые низкооплачиваемые работники в нашей стране. Но я ответила: «Отлично, мне на проезд хватит». Начальник решил убедиться в силе моих намерений, сказав, что отправит меня стажироваться на оператора коммунальных платежей в район, который называется ВАИ. Те, кто слышал песню «Сектора газа»[1]1
  «Сектор газа» – воронежская панк-рок-группа, основанная в конце 1987 года. Руководитель, бессменный лидер и автор песен Юрий Хой (Клинских). Жил и похоронен Юрий Хой в районе ВАИ – на промышленной окраине Воронежа.


[Закрыть], поймут, что в этом районе жили все очень «чудно» и «весело»: кто пил, кто курил, а кого-то уже нет в живых.

Но, несмотря на то что ездить мне было очень далеко, – приблизительно час времени в душной маршрутке – я стала работать там, куда меня послали.

Коллектив, состоящий из бабулек с засаленными волосами и тетушек, которые разговаривали на языке клиента, меня не воспринял. Я пыталась «изобразить» банк таким, каким он должен был быть на самом деле. Старалась быть «клиентоориентированной», как я это себе представляла. Работа банка того времени значительно отличалась от современного уклада. Раньше, если клиент писал жалобу, то всех работников лишали премии в текущем месяце.

В этот период произошел случай, который позволил мне продвинуться к своей цели.

Район, в котором я работала, был специфический, как и сами клиенты, которые постоянно писали жалобы и оставляли моих коллег без премий. Процесс правильной обработки клиентов на тот момент в банке не был настроен. Один и тот же сотрудник мог принимать платежи в коммунальном окне, а потом заниматься операциями по вкладам. Не было электронных очередей и четко закрепленных окон за конкретными сотрудниками: все путешествовали от окна к окну с разным функционалом. Именно это и вызывало недовольство клиентов.

Я стала замечать эти недостатки и работать с ними таким образом: выходила в зал и спрашивала у людей, с какой целью они пришли в банк.

Первое время, конечно, я встречала недоуменные взгляды, потому что они не понимали, с чего вдруг я интересуюсь их личными делами? Многие проходили мимо, другие не могли понять, к чему все это… Но я продолжала каждый день представляться сотрудником банка, объясняя, для чего я задаю вопросы. Это позволило немного оптимизировать процесс работы с клиентами. Постепенно люди начали привыкать к новой услуге. Я сама себе придумала новую должность, которой тогда еще не было, а сейчас она называется «администратор зала».

Хорошие результаты помогали мне выстраивать отношения с коллективом и доказывать, что я могу быть кем-то значимым и на что-то претендовать. Постепенно коллектив смягчился по отношению ко мне, и через какое-то время управляющая офисом позвонила начальнику, который меня сюда направил. Она посоветовала ему перевести меня в какое-нибудь другое отделение. На что начальник сказал: «Я так и знал. Что, очередная пустышка, не справилась?» Но управляющая сказала, что я хорошо помогала им в работе, сотрудники стали получать премии и больше отпусков и что она видит во мне большой потенциал. На тот момент я проработала в банке 4 месяца.

Меня перевели ближе к центру, где я проработала около года, но мне хотелось большего. Я стала понимать, что у меня хорошо получается заинтересовывать клиентов, выявлять их потребности и продавать банковские продукты. Но в то время в банках не было отдела продаж, только предложения по вкладам. Не было четких регламентов и систем обучения продажам. Планы не привязывались к показателям, были какие-то рекомендованные нормативы, которые спускались на этот дополнительный офис, – и все.

Начался очередной период поиска себя. Я подустала от всей этой операционной работы. Я начала чувствовать разочарование и решила, что «Сбербанк», который был пределом моих мечтаний, – это совсем не то. Моя идеальная картинка распалась, и розовые очки слетели, работа превратилась в каторгу, пропал интерес, и я уволилась.

К этому времени я уже имела диплом Московского гуманитарно-экономического университета по направлению «Экономика и финансы», который окончила заочно.

Глава 8
Ведущий специалист в «Райффайзенбанке»

Спустя три месяца я разместила резюме, претендуя на должность бухгалтера, то есть пост-контроль. Это тот человек, который работает не в дополнительном офисе, а в отделе, и который непосредственно проверяет операционную деятельность этих офисов: сверка ордеров, балансы и т. д. Я не хотела возвращаться на свою прежнюю должность, хотела повышения.

«Райффайзенбанк» откликнулся на мое резюме. Меня пригласили на собеседование, в ходе которого рассказали о том, что у них есть должность на направлении активных продаж. Я была очень удивлена, потому что не могла себе представить, что в банке может существовать такое подразделение. Как выяснилось, это была новая практика, новый отдел, и только много позже такая схема работы распространилась на всю Россию. Отдел активных продаж занимался прямыми привлечениями. То есть ты работаешь в банке, но работа выездная. Постоянно обзваниваешь компании, договариваешься с руководителями о встрече, в процессе которой рассказываешь, что у вас есть выгодные кредиты и вклады. Просишь руководителя провести презентацию для персонала. Конечно же, я согласилась, потому что это было как раз то, что меня интересовало. К моему удивлению, текущий состав коллектива состоял из сотрудников, которых перевели в это подразделение в наказание, как на каторгу. Естественно, справляться с работой у них получалось хуже, чем у меня.

Я очень благодарна директору отдела по рознице Ольге Вячеславовне за то, что она доверила мне самое сложное направление – работу с застройщиками и с агентствами по недвижимости. В мои задачи входило развивать ипотеку в пределах Воронежа. Тогда практически не было ипотечных договоров ни с одним застройщиком, не было ни одного агентства недвижимости, которое предлагало бы ипотеку «Райффайзенбанка». В городе было несколько банков, которым люди доверяли. Остальные были из категории «как вас там?».

Я хорошо проявила себя на новом месте. Буквально через пару месяцев в отделе по выдаче ипотеки отметили, что объемы растут. Мы решили проанализировать, откуда появляются новые клиенты. Стало понятно, что люди приходили в банк через риелторов и застройщиков, с которыми я сумела выстроить работу.

В каждом месте работы я находила что-то полезное для себя. Если в «Сбербанке» меня научили быть внимательней к регламентам и документам, то «Райффайзенбанк» меня научил «вкладываться» в людей.

Здесь не скупились на стажировки: минимум четыре раза в год я ездила в командировки в Москву, где нас обучали продажам, переговорам и прочим полезным вещам. Мы жили в шикарных отелях. Это, конечно, тоже было прекрасным стимулом к работе.

«Райффайзенбанк» научил меня ценить компанию, которая к тебе относится как к профессионалу и дает шанс этим профессионалом стать.

Ольга Вячеславовна научила меня доверию. Как руководитель, она была сильна тем, что всегда слышала своих сотрудников и всегда им доверяла. Например, у меня была выездная работа, но она никогда не контролировала то, где я нахожусь, тотально и ежечасно. Она мне доверяла. Хотя я иногда могла себе позволить задержаться где-нибудь, например в кафе. Главное – результаты моей работы всех устраивали.

Я очень признательна куратору активных продаж «Райффайзенбанка» в Москве Кагирову Ильдару. От этого человека, как от руководителя, я переняла стиль и манеру удаленного общения. Он всегда использовал две роли: с одной стороны, очень требовательно относился к показателям – всегда оценивал людей по результату, а с другой – был помощником, который заинтересован в результате больше, чем ты сам.

В «Райффайзенбанке» я проработала около двух лет. Там я занимала пост ведущего специалиста. Спустя некоторое время меня переманили в «Альфа-Банк». Мой коллега, с которым я когда-то работала, порекомендовал меня там директору по рознице.

Глава 9
Заместитель начальника отдела в «Альфа-банке»

В то время в «Альфа-Банке» начинали развивать направление по зарплатным проектам. Но, несмотря на то что и продукт был хороший, и сама система для клиентов была крутая, продаж не было. Нужно было помочь развить это направление. Меня пригласили на должность заместителя начальника отдела.

Мне казалось, что это сон. Я не могла поверить в происходящее, переживала, что не справлюсь со своим волнением во время собеседования. И это несмотря на то, что на тот момент я уже была опытным переговорщиком. Мои 23 года и модельная внешность не мешали мне делать так, чтобы те люди, с кем я работаю, видели во мне профессионала своего дела. Но перед собеседованием в «Альфа-Банке» я ощущала себя маленькой девочкой, которая ничего не знает, ничего не умеет и у которой за плечами нет никакого опыта.

И вот наступил день, когда я вошла в кабинет директора по рознице – второго лица после управляющего всего Воронежского подразделения. Я думала, что сейчас увижу железную леди, которая будет меня собеседовать в жесткой форме. Но я ошиблась. Передо мной сидела женщина с короткими огненно-рыжими волосами, в футболке, на которой были нарисованы какие-то смайлики, и джинсах.

Она предложила мне кофе, но я отказалась. Тогда Ольга Анатольевна со словами: «Так, понятно, ты у нас скромная», позвонила секретарю и попросила организовать нам кофе. Когда вошла секретарь, Ольга спросила, как та «пошопилась», что купила или не купила? Их общение было настолько непринужденным, что я даже растерялась.

Наше собеседование проходило за поеданием различных вкусностей и чашечкой кофе. Первый вопрос, который Ольга Анатольевна мне задала: «Что-нибудь слышала про «Альфа-Банк»?» Я ответила, что, конечно же, слышала, и стала перечислять их регалии. Ведь я готовилась к этому собеседованию: внимательно изучила информацию о том, на каком месте банк находится в рейтинге ЦБ, какие позиции занимает, на какое направление меня рассматривают. Однако она меня перебила и задала еще один вопрос: «Сколько тебе нужно времени, чтобы уволиться и перейти к нам?» Я была в диком шоке, потому что как такового собеседования не получалось. Я стала рассуждать про то, что мне нужно передать свои дела, предупредить руководство. На что Ольга Анатольевна мне ответила: «Все понятно. Через две недели я тебя жду. И еще: через неделю у нас будет корпоратив, обязательно приходи на него. Потусуемся, будет классно…»

Я восхищалась этой женщиной, ее умением быть подругой для своих подчиненных и одновременно руководителем, у которого во всем порядок: выполнение показателей по всем фронтам и направлениям. Я думаю, Ольга Анатольевна обладала интуицией, проверенной годами. Она сформировала команду единомышленников и благодаря этому была лучшей.

«Альфа-Банк» стал взлетной полосой в моей карьере. Меня взяли заместителем начальника отдела по зарплатным проектам. В первый же месяц я привлекла пару-тройку компаний на определенное количество счетов, а на второй месяц стали ходить разговоры о том, что мой начальник отдела слишком слаб, чтобы управлять мной. На третий же месяц приехал куратор из Москвы, который сказал, что у нас будет новое направление – развитие зарплатных проектов, – и, следовательно, увеличение штата.

Руководство было готово выделить еще две ставки менеджеров, которые будут продавать зарплатные проекты, а также создать отдельный канал продаж DSA – Direct Sales Agent. Это агенты прямых продаж, которые должны были продавать кредиты зарплатным компаниям и т. д. В DSA было выделено 10 человек. К тому времени у меня уже был опыт в этой сфере, так как в «Райффайзенбанке» после ипотечного кризиса мне посчастливилось около года поработать в направлении зарплатных карт. Для меня это направление было не только интересным, но и знакомым.

Первое, что я сделала, – предложила Ольге Анатольевне свою кандидатуру на должность руководителя нового отдела. Руководитель из Москвы провел собеседование с несколькими кандидатами, в числе которых был мой непосредственный начальник и я. В результате меня приняли на должность начальника отдела.

Говорят, что нормальный карьерный рост – это когда ты работаешь 2 года на определенной позиции, а на третий обязательно происходит повышение.

Если ты нацелен на развитие в профессиональной сфере, но работаешь в компании более двух лет и понимаешь, что никаких перспективных перемен в карьере не ожидается, то нужно предпринимать меры самому.

Например, обратиться к руководству с просьбой о дополнительных обязанностях и большей ответственности за свою работу.

Не стоит, как говорится, сидеть и ждать у моря погоды. Всегда необходимо здраво оценивать сложившуюся ситуацию. Например, если ты понимаешь, что в ближайшие 5 лет в этой организации тебе точно ничего не светит, так как все надолго и прочно занимают свои места, то следует серьезно задуматься о своем будущем в плане работы. Возможно, есть смысл рассмотреть вакансии в других местах.

Конечно, в карьере каждого может все происходить по-разному, но многие HR говорят о том, что динамика в развитии карьеры должна происходить каждые 3 года, поэтому не стоит засиживаться на одной и той же должности более двух лет.

Глава 10
Судить по результату

Московский головной офис поставил задачу всем регионам – увеличить отдел прямых продаж. Поскольку я была новым руководителем, то постаралась быстро сориентироваться и взялась за дело: собеседовала, нанимала, обучала, управляла и контролировала своих заместителей и менеджеров по продажам. При этом показатели продаж нашего отдела на фоне других в городе были на достаточно высоком уровне. Мы входили в тройку лидеров. Но был еще один показатель – коэффициент текучки кадров, который в моем отделе имел отвратительные показатели: 9 человек из 10 увольнялись, даже не пройдя испытательный срок. Получается, что именно мой отдел портил общую статистику. Я слышала постоянные претензии по поводу того, что люди долго не задерживаются в моем отделе. Начальники из других городов меня постоянно спрашивали: почему так происходит и что творится у нас в отделе?

Я всегда считала, что не нужно погружаться в бизнес-процессы. Если мы смотрим показатели и нормативы, то можно сделать вывод и относительно тех сценариев, которые происходят внутри структуры. Это и есть – управление результатами.

Представьте себе ситуацию: у меня самые отвратительные показатели по текучке кадров, но самые лучшие показатели по продажам. Какой можно сделать вывод? Опытный руководитель понимает, что все находится под контролем, потому что в приоритете бизнес-показатели. Если я с ними справляюсь, то способ, благодаря которому я этого добиваюсь, не имеет значения. В этом плане директор по рознице Ольга Анатольевна всегда была конструктивна. Она защищала и верила в меня. Но московские руководители хотели все и сразу: чтобы и продажи делались, и сотрудники сидели на своих местах.

Я всегда была успешна в той работе, где руководитель доверял мне на сто процентов, не применяя тотального контроля. Именно в таких условиях я где-то интуитивно, а где-то благодаря накопленному опыту начинала принимать верные решения и добиваться намеченного результата.

Так вот, на протяжении полугода дела с кадрами в моем отделе были очень плохи. Люди приходили и уходили, оставались только сильные ребята. Эта ситуация натолкнула меня на мысль о том, что постоянная смена кадров хороша для стартап-проектов. Например, у руководителей из других регионов были хорошие коэффициенты текучки кадров, сформированная команда, но показатели по продажам были ужасные. И все объясняли это тем, что команда, мол, еще не совсем грамотна в данном вопросе, процессы только выстраиваются и результаты будут позже. А результаты моего отдела всегда были отличные, и когда меня спрашивали, почему от меня бежит народ, я всегда удивлялась подобным вопросам. Поскольку мне казалось нормальным то, что не люди от меня бегут, а я увольняю людей. Я не понимала, что же нужно такого сделать, чтобы позволить себе быть таким начальником, от которого бегут люди? Я выстраивала бизнес таким образом, чтобы решение о том, кто останется со мной, а с кем попрощаюсь прямо сегодня, я принимала только сама.

Именно ситуация, сложившаяся на работе в то время, научила меня никогда не отказываться от своих убеждений в том, что ты прав. Если бы я дала слабину и стала прислушиваться ко всему, что мне говорят, стараться что-то поменять в угоду стороннему мнению, то однозначно я бы завалила все остальное.

Когда все вокруг пытаются навязать тебе свое мнение, не имея хотя бы такого же результата, как у тебя, не надо слушать этих людей.

Формирование команды – это не значит наполнить количеством людей свой отдел. Это значит, например, в течение года так «просеять» претендентов, чтобы в команде остались только те, с кем ты действительно сможешь работать.

Если люди увидели какое-то отклонение в системе твоей работы и начали навязывать свое мнение, стоит посмотреть на их собственные результаты.

Если другие руководители пытались что-то доказать, я тут же смотрела на их результат и думала: «Зачем ты задаешь мне эти вопросы? Посмотри лучше на свои цифры». Если показатели были выше моих, тогда я еще могла прислушаться и подумать: «Да, у меня, видимо, неправильная стратегия. Я руководитель-тиран, который быстро увольняет неугодных, не давая им шансов на то, чтобы они стали лучше». Таким образом, я не слушала мнения тех, кто не имел подтвержденного результата с точки зрения продаж.

На этой должности я проработала год. Подняла продажи, выстроила системную работу с сотрудниками, смогла, несмотря на отсутствие опыта, создать команду.

Из того периода своей карьеры я извлекла урок о том, что:

не нужно бояться на что-то претендовать, если внутренне ты уверен в своих силах.

Несмотря на стереотипы, связанные с тем, что ты – новый человек в коллективе и людям не всегда понятно, как именно ты оказался на такой должности, всегда следует помнить о том, что только ты знаешь всю правду о себе и неважно, что думают другие. Будь уверен в своих силах, и все получится.