Текст книги "Нет офиса – нет проблем"

Глава 11
Слом шаблонов

Как-то раз руководство из Москвы направило ко мне на стажировку начальника отдела из другого региона. На тот момент в моем отделе были отличные показатели продаж и текучка кадров приостановилась. Мне наконец-то удалось доказать, что я заслуженно занимаю свою должность.

Наш офис размещался в комнате, похожей на каморку Папы Карло. В коллективе было 15 человек, половина из которых проводила выездные презентации. Ни у кого из ребят не было индивидуального рабочего места: 4 компьютера на 15 сотрудников. Им даже приходилось по очереди забивать свои отчеты в конце дня.

У меня тоже тогда не было отдельного кабинета, и я сидела вместе со своими подчиненными. Несмотря на такие неудобства, люди продолжали работать, потому что я смогла подобрать к каждому индивидуальную мотивацию (я сейчас имею в виду не материальные, а иные ценности).

Я хорошо помню реакцию командированного руководителя.

После утреннего совещания сотрудники разошлись для решения своих задач. Открывается дверь, заходит достаточно взрослый мужчина и говорит:

– А Евгению Александровну можно?

Я отвечаю:

– Да, можно. Проходите.

Я подумала, что это пришел клиент банка. Выдержав паузу, мужчина продолжил:

– Девушка, вы не поняли, позовите мне Евгению Александровну. Я приехал к ней в командировку.

Тогда я, обратившись к нему на «ты», сказала, что мы давно его ждем и чтобы он проходил. Его очень возмутило мое обращение на «ты», он потребовал пригласить моего начальника. А я улыбнулась и сказала:

– Вообще-то я и есть Евгения Александровна.

У него был шок, он не мог понять, как такое вообще возможно: перед ним стоит какая-то миловидная девочка в юбочке. Наверняка он, слушая мой четко поставленный голос по телефону, представлял меня матерой бабенкой, которая раскидывает всех вокруг локтями и ходит по головам. Но ожидания не оправдались, и в итоге получилась такая забавная ситуация.

Этот был не первый случай, когда люди формировали определенное представление обо мне, а потом случалось полное несоответствие установленным шаблонам.

Я рассказала коллеге о том, как все устроено в моем отделе.

На самом деле был один секрет, почему у меня в отделе все лучше, чем у других. Но я о нем молчала. Если бы я его раскрыла, то тем самым поставила бы под сомнение схему, которую нам предоставили руководители из Москвы.

Дело в том, что, когда формировали наше подразделение, нам скинули стандарты работы, презентации того, как должен выглядеть отдел. И когда я разобралась, то поняла, что в этой схеме есть один момент, который будет противоречить всей системе и вредить работе. Возможно, я почувствовала это на интуитивном уровне, а может быть, решающую роль сыграл мой опыт работы на должностях исполнителя и менеджера.

Модель отдела продаж выглядела следующим образом: начальник отдела, два заместителя и 12 менеджеров по активным продажам. При этом, как это виделось из Москвы, у каждого заместителя была своя команда из менеджеров, то есть по 6 человек. Казалось бы, все логично. Но когда я прочитала, кто и за что отвечает, то увидела один момент, который мне показался неправильным.

Каким было московское видение всей ситуации? Заместителем начальника отдела считался уже опытным сотрудником, который умеет делать «холодные» звонки, приезжает на переговоры в компании, привлекает директоров на льготное кредитование. То есть задача заместителей, по московскому видению, – договориться с директором о встрече, а затем заключить с ним соглашение о льготном кредитовании для всех сотрудников. Главное, чтобы эта компания попала в список одобренных организаций.

Далее сотрудник говорит директору компании о том, что он теперь является их персональным менеджером и будет заниматься кредитами.

Плюс этот сотрудник должен договориться на презентацию для других работников компании и отправить туда выездного менеджера с презентацией.

Я могу предположить, что люди, которые писали стандарты, во‐первых, не жили в регионах, во‐вторых, не работали в этих направлениях. Вся эта схема сводилась вот к чему: замначальника отдела постоянно должен делать «холодные» звонки, приезжать на встречи, договариваться с директорами на тему льготного кредитования и обеспечивать базу для проведения презентации своим менеджерам. А менеджер уже должен по этим «вскрытым» компаниям, как мы говорим, контактировать дальше с исполнителями и договариваться с ними на проведение презентации.

Московское руководство замначальнику отдела ставило план выше, чем агенту по продажам кредитных карт и кредитных продуктов. Рассуждали они таким образом: «Он же директоров кредитует, а у них там другие суммы». Планы на менеджеров были поменьше, потому что они, по логике, работали с обычными сотрудниками. И все бы ничего, но когда я прочитала эту структуру и попыталась представить, как это будет выглядеть, то у меня сразу возник вопрос: «Получается, если мой агент по продажам не будет выполнять план (а их всего 12 человек), на мой вопрос о том, почему так, я буду слышать, что замначальника отдела передал ему мало компаний».

По этой схеме ставки делаются лишь на двух опытных заместителей, которым установили хорошую зарплату, а все остальное идет по остаточному принципу, и поэтому у менеджеров всегда будет повод снять с себя ответственность за результат. Именно такую картину я себе нарисовала, вникнув в презентацию той структуры, которую нам выслали из Москвы.

Когда я спрашивала у начальников, которые к нам приезжали, в чем проблемы их отделов, в ответ слышала одни и те же фразы: «У тебя практически все менеджеры выполняют план, а заместители даже эти планы перевыполняют. А не бывает так, что заместитель может не дать большое количество компаний менеджерам? Неужели в твоем отделе работают настолько крутые заместители? Бывает ли такое, что ты с менеджера пытаешься спросить выполнение плана, а по факту у него всего три компании в базе, переданные от заместителя, и план не на чем делать?»

Когда я слышала подобные вопросы, то понимала, что выросла из своей должности. Ведь несмотря на то, что из Москвы были присланы готовые стандарты, я выстроила свою работу иначе, пошла против системы.

Но об этом никто не знал.

Увидев ошибку, я ее никому не озвучила, а просто приняла решение, представив себе, как бы я поступила, самостоятельно создавая такой отдел.

А я сделала следующее.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, решила, что «вскрывать» компании и делать «холодные» звонки у меня будут не только заместители, но и менеджеры, и агенты.

Я сегментировала все компании в городе, выделила крупные, средние и мелкие.

Я сделала так, что агенты подчинялись не замам, а мне напрямую. Я сказала заместителям о том, что они у меня «породистые» сотрудники, которые просто должны помогать менеджерам, если они не успевают прорабатывать крупные компании.

Я не отдала всю базу города заместителям, а поделила ее между сотрудниками.

Я создала отдельный файл в Excel, в котором у меня была база по оборотам. Основываясь на показателях этой базы, можно понять, насколько компания крупная или мелкая.

Я закрепила за каждым агентом базу из организаций, постоянно ее дополняя. Например, приходит новый менеджер, и я даю ему не новые компании, а передаю те, которые были закреплены за его предшественником.

Следуя моей схеме, следующим этапом я должна была научить менеджеров делать «холодные» звонки, чтобы они могли сами проводить переговоры. Я это умела и знала определенные секреты. Каждую неделю я проводила мастер-классы для своих сотрудников, помогала им в сложных ситуациях. Например, ко мне мог подойти менеджер и сказать: «Я никак не могу «пройти» этого бухгалтера». Я всегда готова была помочь, садилась и сама звонила этому бухгалтеру, договаривалась с ним, а затем давала контакты менеджеру для дальнейшей обработки компании.

Получается, что планы были одинаковые и у замов, и у менеджеров, но каждый имел четкую зону ответственности. У каждого сотрудника был пул «своих» компаний, который они «вскрывали», в которые приезжали, проводили переговоры и включали в список благонадежности.

В московских стандартах был еще один спорный момент. По их идее, сначала заместитель должен был приехать к руководителю, провести переговоры, презентовать банк и сказать, что у нас есть возможность согласовать вашу компанию в такой-то список, и если вы не против, то мы сможем кредитовать ваших сотрудников на льготных условиях. И только после одобрения руководителем сотрудник мог занести данные в файл.

Чтобы согласовать компанию, внести ее в список благонадежных, достаточно было в нашей программе заполнить ИНН этой организации, ОГРН, реквизиты, название, адрес и контактные телефоны. Далее сотрудники отдела безопасности одобряли или не одобряли эту компанию для внесения ее в список. То есть это не было сложной процедурой.

Но когда я стала делать это по стандартам Москвы, то столкнулась с проблемой. Мы приехали в компанию, провели переговоры, прошли все круги ада, прежде чем назначили встречу. После встречи отправили данные по этой компании безопасникам, а в ответ приходит отказ – по каким-то параметрам компания не подошла. И что в таком случае делать моему заму? Получается, что всю предыдущую работу мы провели зря, потратив на это много времени.

С одной стороны, я увидела, что эта схема безопасна для банка, а с другой – была уверена, что можно сделать по-другому.

Как именно? Я заранее высылала в Москву списки компаний, и те, которые были согласованы, включала в базу для менеджеров и говорила: «Ребята, компания согласована, назначайте там встречу, проводите переговоры и работайте с клиентами». Менеджеры звонили, договаривались о встрече, приезжали с конкретным предложением и могли в тот же день взять заявку на кредит.

Приезжающие ко мне на стажировку региональные начальники не могли понять, как такая молоденькая девочка управляет отделом, который дает хорошие показатели. Я не раскрывала своего секрета никому. Это была моя инициатива, а инициатива, как мы знаем, наказуема.

И вот, эти руководители из других регионов, которые были гораздо опытнее меня, уезжали со стажировок, так и не узнав, в чем подвох. А я, общаясь с этими начальниками, смотрела и думала: «С одной стороны, я нарушаю стандарты работы, делая так, как считаю нужным. Но с другой – это приносит результаты и схема работает. А все, что исполняется по установленным стандартам, не работает». Я, конечно, задумывалась о том, насколько вообще я себя правильно веду, хороший ли я руководитель, если нарушаю, но даю результат.

В разговоре с очередным руководителем я окончательно осознала, что выросла из этой должности. У меня было внутреннее убеждение в том, что я могу претендовать на что-то большее. А следующая должность – это директор по рознице. Но по внутренним стандартам и правилам я не вписывалась в рамки этой позиции.

Что дальше? Идти в другой банк на более высокую должность, потому что директором по рознице никто меня не возьмет, а только посмотрят и скажут: «Девочка, иди поработай еще. Тебе еще нет и 40 лет!»

Но здесь, внутри этого банка, меня тоже никто не поставит директором по рознице, потому что все места заняты. Получается, что я борюсь с ветряными мельницами. Тогда-то я и поняла, что готова к переезду в Москву, где смогу реализовать свой потенциал.

Глава 12
Наступая на змею

Буквально через полгода планировалась очередная проверка из столицы. В тот момент я сказала Ольге Анатольевне: «Прости, но когда приедет наш куратор, я попрошусь в Москву. Я чувствую, что готова к чему-то большему». На что Ольга Анатольевна ответила: «Жень, как твой руководитель, я, конечно, против, потому что не хочу терять такие кадры. Но я буду искренне рада, если тебе предложат хорошую должность в Москве».

Когда приехал куратор, я стала рассказывать о том, как у нас все выстроено, какие показатели имеются. Изучив всю предоставленную информацию, он спросил: «А в чем секрет?»

Помню долгую паузу, в моей голове возник миллион мыслей. Сразу же вспомнилась ситуация, когда я в детстве наступила на змею.

Это был урок, который я усвоила, когда мне было лет 12. Родители стали отправлять нас на длительный период к бабушке с дедушкой, в военный городок в 180 километрах от Алма-Аты. Он утопал в зелени и напоминал оазис в пустыне. Почему-то, когда я там находилась, мне хотелось сделать что-то запретное. Самым запретным считалось выбраться за пределы городка, преодолев КПП и забор.

И вот однажды мы с другими девчонками и мальчишками решили, пока никто не видит, сбежать за пределы городка. Тот день снился мне долгие годы.

Мы шли по огороду, воодушевленные предстоящим побегом, и тут я поняла, что наступила на огромную змею. Обычно говорят: «В этот момент жизнь пролетела перед глазами». У меня же в какие-то доли секунды был проведен полный анализ того, что я знаю о змеях и что мне нужно предпринять здесь и сейчас, стоя на этой огромной змее, толщина которой была ровно с мою ногу. Я думала, что произойдет, если совершить еще один шаг? Было два варианта – либо она меня ужалит, либо мне удастся убежать. Но я понимала, что змеи очень быстро ползают, и нет гарантии, что я смогу ее обогнать. Но и стоять вот так тоже было нельзя. Я была в полном оцепенении. Нужно было срочно принимать решение, и я подумала: лучше рискнуть и сделать что-то, чтобы изменить ситуацию. Возможно, мне удастся убежать.

Мне кажется, что именно эта необходимость мгновенного выбора научила меня не быть пассивным участником, когда требуется принятие решения.

Стоя на месте, ты отдаешь ситуацию во владение тому, что тебя окружает.

Я сделала шаг в сторону и понеслась со скоростью света через огороды, не оглядываясь назад. В этот момент в моей голове происходила куча разных аналитических процессов. Я думала: а что, если остановиться и посмотреть, где змея? А что, если она ползет за мной и сейчас ужалит? Я думала о том, что мне нужно найти дерево и забраться на него. Остановил меня крик мальчиков, которые начали орать: «Смотрите! Змея!» Тогда-то я и поняла, что змея далеко от меня. Оглянувшись, я увидела, как эту змею пинают. Это была большая старая степная гадюка, и когда я на нее наступила, она уже была мертва. Я испытала шок. Во-первых, от того, насколько сильно я сама себя напугала, а во‐вторых, насколько вообще нелепая сложилась ситуация. После этого я наблюдала из окна, как мальчики бегали с палкой, на которой висела та самая гадюка. Они не угомонились, пока не затрепали ее.

Я поняла, что даже если тебе очень страшно, нельзя стоять на месте и бездействовать. Сидеть и ждать, «укусят» тебя или нет, – это хуже смерти.

В тот момент, когда куратор задал мне вопрос, у меня было точно такое же состояние: мозг начал выстраивать схемы и искать решение. Я понимала, что от того ответа, который я сейчас дам, зависят моя карьера и судьба в целом. Мне нужно было определиться: раскрыть секрет работы моего отдела или продолжать молчать.

Я ведь не знала, как отреагирует куратор. Было два варианта: либо он станет аплодировать стоя, либо тот факт, что я иду против системы, возьмет верх и меня просто-напросто уволят. Проанализировав все это, я решила рискнуть и рассказать, как работала весь год, – и будь что будет. Если руководство посчитает нужным определить мой поступок неправильным и уволить меня, значит, так должно быть.

Я подробно рассказала о системе, по которой работал мой отдел. Сравнила с той, которая была прислана из Москвы. Объяснила, почему те, кто работает по ней, имеют определенные провалы. Почему, если заместитель уходит в отпуск, работа рушится как карточный домик.

Куратор спросил, рассказывала ли я кому-нибудь о секрете своего успеха, и я ответила:

– Нет. Зачем я буду себя подставлять? Я же не знаю, как вы будете реагировать на это. Вот сейчас я вам рассказываю как своему непосредственному руководителю, который мне задает вопрос, в чем формула успеха. Я сейчас рискнула и вам ее раскрыла.

На что куратор ответил, что он меня понял.

Я решила уточнить, что дальше и спросит ли он у меня, чего бы я хотела? Когда он задал этот вопрос, мой ответ был таким:

– Я выкладываюсь на 100 %. Этот город для меня как перевалочный пункт. Еще в 2001 году я поняла, что Воронеж – это не то место, где бы я хотела жить. Я хотела бы переехать в Москву. И в ближайшее время планирую переезд. И либо это произойдет внутри компании, либо это будет другой банк. Я не намерена здесь работать годами, чтобы к 40 годам стать директором по рознице. Это не моя цель.

Думаю, что куратор оторопел от моей прямоты. Но мне уже было нечего терять. Появился шанс прямо здесь и сейчас решить свои проблемы. Я понимала, что если бы сделала такой шаг раньше, без подтвержденных результатов, то меня даже и слушать бы не стали. Но теперь куратор покинул мой офис с информацией, которую надо было обдумать.

Через две недели он позвонил и спросил:

– Сколько тебе нужно времени, чтобы передать дела и переехать в Москву?

Я ответила, что нужно закинуть вещи в багажник машины и максимум неделя на то, чтобы посвятить в детали одного из своих замов. Я была уверена, что любой из моих заместителей, возложив на себя обязанности руководителя, справится.

Я совершенно не переживала, потому что система работала и продолжала бы работать даже без меня. Моя стратегия всегда была такой: сначала я пашу, вкладываясь в людей и их знания, увольняю слабых специалистов и беру сильных, а потом начинаю отдыхать.

Часть III
Москва: по лестнице вверх

Глава 13
Проверка боем

Я переехала буквально за несколько дней: загрузила вещи в Opel и созвонилась с подругой детства моей мамы Еленой Дарзимановой, которая сыграла очень важную роль в моей жизни на тот момент. Так началась моя история в Москве.

Я заняла должность начальника группы по продажам кобрендовых карт. Если судить по грейдированию в банках, это было понижение, потому что начальник группы ниже, чем начальник отдела. Дополнительный риск состоял в том, что меня отправили в Москву не переводом, а через увольнение (те, кто работает в офисе, знают, что это такое). Меня ждал испытательный срок, как будто я новый сотрудник. Группа, которую я возглавила, была самой слабой из четырех на этом направлении. Но через две недели я уже вывела свой отдел на хорошие показатели. О том, как я это делала, какие секреты использовала в своей работе, я расскажу позже.

Уклад в московском коллективе банка кардинально отличался от того, что был в Воронеже. Когда в Москве ты приходишь в новый коллектив, то никому нет дела до тебя. А в Воронеже всем интересно: кто ты, откуда и как появился здесь. В Москве люди не тратят время на пустые разговоры, они приходят работать. Этот подход мне был по душе.

Некоторые не понимали моих методов работы с людьми, но результаты подтверждали правильность моих действий. У меня не было никакого времени на адаптацию. Я быстро влилась в коллектив, который меня хорошо встретил. Мне стало сразу понятно, что я нахожусь в своей стихии. Я поставила себе цель поскорее обзавестись собственным жильем и остаться жить в Москве.

Переезд стал для меня подарком судьбы, но я не понимала вообще, на что я иду. Меня поставили начальником группы с зарплатой 60 000 рублей. А в Воронеже у меня была зарплата около 50 000 рублей плюс премии. Но там был маленький город, а тут – мегаполис. Мне дали действующий отдел с группой из 55 человек. Куратор сказал, что предыдущую начальницу этого отдела он уволил, потому что группа была на самом последнем месте по показателям. Чтобы меня как-то воодушевить, куратор сказал, что в подразделении нет начальника управления и, поскольку он видит во мне хорошие задатки, я могу смело претендовать на эту должность, если выведу группу в лидеры.

Таким образом, передо мной встала двойная задача. С одной стороны, мне надо было влиться в коллектив действующих начальников групп, выстроить с ними какое-то позитивное взаимодействие, чтобы перенять у них то, что они знают. С другой – построить взаимоотношения так, чтобы в перспективе, когда я буду начальником управления, они воспринимали меня как своего руководителя. Третья задача, которую я поставила себе сама, – это решить, с кем я буду достигать показателей: с действующими сотрудниками или с новой командой.

В одной из книг я прочла интересную мысль о том, что новый начальник, придя в действующую команду, имеет в распоряжении только месяц, чтобы уволить или оставить сотрудников.

Когда мы приходим в новый отдел, вышестоящее руководство понимает, что ты новый руководитель и тебе нужно адаптироваться. Поэтому тебя временно не трогают, не предъявляют претензий к показателям. Но это неправильно. Когда приходит новый руководитель, то, вместо того чтобы ответить себе на вопрос: «Я буду добиваться показателей с этой командой или наберу новую?», он спрашивает себя: «Как мне добиться хорошего результата?»

Но я считаю, что в первую очередь нужно определить, с кем именно ты будешь достигать результатов.

Я хорошо запомнила день знакомства с моими сотрудниками. Исполняющий обязанности начальника управления собрал 50 человек моей команды, чтобы представить нас друг другу. И вот мы сидим в переговорной комнате за огромным столом. И. о. начальника управления произносит торжественную речь о том, что я – их новый руководитель, что я такая классная и крутая, смогла выстроить хорошую систему продаж в своем городе, а теперь буду выводить их на новый уровень. Далее он передал слово мне. Конечно, все ждали от меня такой же торжественной речи о том, как нам будет здорово работать вместе и т. п.

Произнеся фразу «Всем привет, я Евгения…», я увидела на столе кипу белых листов и продолжила:

– Ребята, а вы видите эти листы? Возьмите по одному, и в правом верхнем углу пишите – такому-то начальнику, свою должность, ФИО и посередине листа: заявление без точки. Далее: «Прошу уволить меня по собственному желанию». Ставим точку. Расписываемся внизу, и не нужно ставить никаких дат.

В этот момент я смотрю на Андрея – исполняющего обязанности начальника управления – и вижу его огромные от удивления глаза. Он начал пинать меня под столом и что-то шептать. Я невозмутимо сказала:

– Ребята, кто не дописал, допишите. А мы с Андреем отойдем на пару секунд, а затем продолжим наше с вами знакомство.

Как только мы вышли, Андрей, взбешенный моим поступком, сказал:

– Ты что творишь?

А я ему спокойно отвечаю:

– Знаешь, мы сейчас поиграем в одну игру. Я вернусь обратно в комнату переговоров, и, если эти люди все листочки написали и сдали – значит, весь месяц от меня показателей не жди. Потому что я буду собеседовать каждого и убирать тех, кто меня не устроит. Но если мы сейчас с тобой зайдем и поднимется бунт, я тебе обещаю, что в первый же месяц мы станем лучшей командой, покажем отличные результаты.

На что он ответил:

– Мне говорили, конечно, что ты рисковая, но я не думал, что настолько.

Когда мы вернулись обратно, я не увидела ни одного листка с заявлением на моем столе. И спокойно спросила:

– Ребята, в чем дело? Стояла задача сдать мне свои листы. Почему их нет?

И тут одна из всей толпы начинает возмущаться:

– Вы не имеете права! Почему мы должны писать заявление на увольнение? Это противозаконно!

Все остальные начали ее тихонечко поддерживать. Чего я добилась?

Во-первых, я узнала, кто у них негласный лидер, а во‐вторых, поняла, что сейчас мне ее нужно «затушить» так, чтобы все остальные перестали считать ее лидером, а стали понимать, что главная здесь я.

Я начала диалог, спросила, как ее зовут, какую должность она занимает, какие обязанности выполняет. Она занимала должность менеджера по продажам кобрендовых карт. Тогда я спросила, в каком количестве в этом месяце она должна была продать кобрендовые карты. Она начала отвечать, прерывая свои фразы паузами, пытаясь вспомнить количество. В итоге она сказала, что должна была продать около 80 кобрендовых карт. Далее я попросила назвать, какой у нее процент выполнения по продажам и спросила о зарплате. Выяснилось, что ее оклад составляет 55 000 рублей плюс она получила всего 22 000 рублей премии, поскольку не выполнила план. У меня был листок с показателями по каждому сотруднику. Я спросила:

– А теперь у меня последний вопрос. Какой план у тебя в этом месяце? И какой у тебя факт выполнения плана?

Она назвала мне приблизительные данные, которые даже близко не сходились с теми, что были у меня. Тогда я обратилась к остальным сотрудникам:

– Ребята, я вам очень благодарна за то, что вы не сдали свои заявления на увольнение. Это большой плюс. Когда я знакомлюсь с новым коллективом, то всегда задаю себе вопрос: «Буду я работать с этой командой или наберу новых людей?» Поскольку вы не сдали свои листочки, значит, дорожите своей работой. Вы говорите, что я нарушаю ваши права, заставляю писать заявления на увольнение без дат и могу в любой момент вас уволить, и это будет неправомерно. А теперь скажите, пожалуйста, нормально ли то, что человек, занимающий должность менеджера по продажам кобрендовых карт, не знает свои плановые показатели и факт их выполнения? Вы – на самом последнем месте среди групп по продажам, вы – самая слабая команда. При этом получается, что у вас зарплата больше, чем у меня – руководителя, который должен за вас отвечать и вытаскивать из этого болота. Вы говорите, что хотите здесь работать? Но вы не цените эту работу. Докажите мне, что вы хотите быть сотрудниками «Альфа-Банка», что вы хотите зарабатывать оклад и премию. За что банк вам должен платить деньги? Вы считаете правильным требовать этого от банка? Но если вы не выполняете свою работу, это требование не правомерно. Все должно быть по-честному. Вы зарабатываете тогда, когда выполняете свои плановые показатели.

Конечно, до этого совещания я изучила мотивационную схему, показатели сотрудников и их заработные платы. И пришла к выводу о том, что мотивация сотрудников – в корне неверная. У меня было подготовлено предложение о том, как изменить систему мотивации: премию сотрудники должны были получать только в том случае, если выполнили 100 % плана. Таким образом, у меня заранее было подготовлено предложение, и я понимала, что оно будет согласовано, потому что, во‐первых, для банка это выгодно, а во‐вторых, это реально могло сработать.

Я так и сказала своим подчиненным:

– Если вы считаете себя слабыми сотрудниками, то ищите работу полегче. И если вы рассчитываете на то, что я вам заплачу премию, которую вы получали в предыдущие разы за невыполненный план, то глубоко ошибаетесь. Такого не будет. Я напишу ходатайство о том, чтобы моей команде выплачивали премии только в том случае, если мы выполним план на 100 %.

И продолжила:

– Если вы хотите, чтобы я научила вас продавать, вы должны следовать моим указаниям, и больше ничего не требуется.

Вот таким «позитивным» настроем я всех зарядила, и мы разошлись по домам. Конечно же, на следующий день обсуждение продолжились. Люди исказили историю так, как им было угодно. Я помню следующие совещания, на которых мы собирались с другими руководителями. Во время этих собраний они спрашивали у сотрудников, какова причина плохих показателей. Ответ был такой:

– Ну вот, у людей не хватает мотивации, они чувствуют себя не сотрудниками «Альфа-Банка», поскольку одни работают в «Пятерочках», другие в «Каруселях». То есть они себя чувствуют больше сотрудниками этих магазинов.

Руководители предлагали тим-билдинг, чтобы поднять командный дух. Я слушала все это, а внутри был протест. В моем восприятии это было пустой тратой времени и денег. Я считала, что здесь не командный дух надо поднимать, а давать волшебные пинки, чтобы люди начали нормально работать.

Вот, например, сотрудник Вася, который является студентом последнего курса на заочке, занимает должность агента по продажам кобрендовых карт. Его оклад составляет 55 000 рублей, и если он выполняет план на 50 %, то получает сверху еще 20 000 рублей. Вопрос: зачем ему напрягаться? О каком командном духе вы говорите? Он и так получает 70 000 рублей.

Я на всех совещаниях протестовала и говорила:

– Я уже неделю езжу по точкам, смотрю, как они работают. Я видела, как они стоят на одном месте где-нибудь у стойки с журналами и читают, вместо того чтобы заниматься продажами. Наши сотрудники не работают так, как надо. Они боятся подходить к другим людям. А как может человек, который работает на этой должности три месяца, бояться общения с другими людьми? Значит, он это делает очень редко. А почему так происходит? Потому что он не умеет этого делать, его никто не научил. Я реально брала их за руку и вместе с ними подходила к людям, чтобы показать, как нужно общаться. Посмотрите на скрипты, которые у вас написаны. Что это вообще? Кому мы пытаемся с такими скриптами что-то продать?

Скрипты – это была отдельная тема. Понятно, что перед совещанием я их изучила. Они были написаны в стиле «вы получите 30 баллов, где каждый балл стоит 25 рублей». То есть подразумевалось, что человек должен сам в голове просчитать, умножить и понять, что ему это даст. Фразы, которые были прописаны, тяжело воспринимались. Я переделала скрипты для своих сотрудников и стала их тестировать. Каждому показывала на практике, как это должно работать.

Как это сказалось на работе? Во-первых, я стала помощником для своих сотрудников, и они увидели, что их не только контролируют, но дают работающие инструменты для того, чтобы лучше продавать. Во-вторых, я создала новые правила, по которым сотрудники ежедневно должны были скидывать мне планы-факты с информацией о том, сколько у них всего собрано анкет, сколько согласовано заявок, какой процент плана на сегодняшний день выполнен. Конечно, я могла делать эти выгрузки каждый день, но мне было нужно, чтобы сотрудники ежедневно сами видели всю картину.

На первом же совещании я озвучила свои амбициозные планы по показателям в конце недели. Конечно, кто-то надо мной подсмеивался, кто-то удивлялся, кто-то думал, что я преувеличиваю.

Но я реально знала, что мы сделаем больше, и впоследствии это подтверждалось. А все потому, что я занималась работой с людьми.

Естественно, я никому не говорила о том, что создаю новые скрипты и обучаю своих сотрудников. К тому моменту я уже выявила все отклонения и знала, как улучшить работу подразделения. Я понимала, что половину тех точек, которые были открыты в гипермаркетах, нужно было закрывать в связи с очень низкой проходимостью. Что я сделала, чтобы улучшить эти показатели? У меня было порядка 30 точек, но из них только 10 таких, где реально можно вести продажи, потому что эти магазины территориально выгодно расположены.