Текст книги "Нет офиса – нет проблем"

Я сделала следующее. С каждым из сотрудников я проиграла ситуации, в которых я была клиентом с возражениями. В итоге я поделила менеджеров на 3 группы: сильный сотрудник, средний и слабый. Далее я начала ездить по всем торговым точкам и также делить их на 3 сегмента:

1. Точки, которые бы я 100 % закрыла, потому что там маленькая проходимость.

2. Точки среднего уровня, где небольшая проходимость, но посетители были не одни и те же.

3. Крупные торговые точки, где более 20 касс и, соответственно, постоянно ходит народ.

Далее я поступила следующим образом. В крупные точки направила сильных сотрудников, сделала их наставниками, а за ними закрепила самых слабых менеджеров, чтобы они не продавали, а просто ходили и смотрели всю неделю, как занимаются продажами сильные. Средних сотрудников по продажам я отправила в средние точки. Людей из тех точек, которые надо закрывать, я убрала и перераспределила.

Так я решила ситуацию с показателями в первые три недели, и они реально начали расти. Плюс, как я и обещала, написала письмо руководству о том, что прошу не начислять премию сотрудникам, которые не выполнили 100 % плана. После этого я ожидала волну увольнений, ведь люди стали понимать, что от них требуется работа и зарабатывать они будут только тогда, когда план реально будет выполнен. Я знала, что многие начали искать другую работу, а кто-то, возможно, уже нашел. Поэтому я подала заявки в Департамент по подбору персонала, чтобы там начали искать новых.

Настоящий руководитель должен выявлять отклонения в системе и работать над ними, предлагая способы их решений.

Глава 14
Назад дороги нет

Все складывалось как нельзя лучше: любимая работа, прекрасный коллектив, замечательный город, в котором я мечтала жить. Но мое счастье длилось недолго. Руководство посчитало проект в целом убыточным. На тот момент я успела проработать в Москве 3 месяца.

За период моей работы в «Альфа-Банке» я поняла, почему он так успешен. Все дело в том, что там нет бюрократии, правильные решения принимаются быстро.

Сейчас, как предприниматель, я понимаю, что это крутая черта.

Буквально за пару недель отдел был расформирован. Для меня это стало трагедией. Я осталась без работы, одна в огромном городе. Мне дали ровно неделю, чтобы уволить людей, желательно по собственному желанию. Поскольку мой куратор понимал, что лично причастен к моему переезду в Москву, он решил мне предложить должность управляющего дополнительным офисом на Ленинском проспекте. Это флагманский офис, он очень крутой, но этим подразделением управлял другой человек, с которым я сама должна была переговорить. Я понимала, что на эту должность огромное число претендентов из других районов, которые уже имели определенный опыт и эта должность была для них повышением. А для меня это было понижением. И еще я поняла, что руководитель этого департамента не может возразить человеку, направившему меня, но в то же время я была ей совершенно не нужна, поскольку у нее был свой кандидат на это место.

Меня юридически оформили на должность управляющего, а фактически отправили на двухнедельное обучение. Я прекрасно понимала, что это не мое место, но не знала, как себя вести, потому что увольняться и уезжать обратно мне не хотелось.

Через две недели, когда нужно было сдавать экзамены по итогам обучения, я их провалила. Провалила не случайно, мне в этом помогли: директор этого департамента никогда не приезжала ни на один из экзаменов, но именно со мной она решила познакомиться лично. Она задавала такие детальные и сложные вопросы, которых не было даже в нашей обучающей программе. Я понимала, что мне надо самой принять решение или меня дальше будут топить.

Потерпев неудачу, я не сдалась. Конечно, у меня был вариант сложить лапки и позвонить в Воронеж Ольге Анатольевне. Сказать, что у меня ничего не вышло. Она бы вернула мне должность начальника, и все было бы как раньше. Но я даже не рассматривала такой сценарий, поскольку это был бы самый большой провал в моей жизни.

Я стала снова искать работу: размещать резюме, активно ездить по собеседованиям, звонить знакомым. Я связалась со своим куратором из «Альфа-Банка», обрисовала ситуацию и сказала:

– Не знаю, как быть, но назад дороги нет.

Он мне сказал, что «Сбербанк» открывает подразделение активных продаж, которое надо развивать. Он пообещал поговорить с главной этого подразделения и постараться сделать так, чтобы мне назначили собеседование. Это, конечно, было для меня спасением. Теперь нужно было сделать все, чтобы меня взяли.

Это были самые запоминающиеся собеседования. Перед тем как попасть на собеседование к директору департамента Голубиной, я, во‐первых, пришла в Тверское подразделение, территориально это центральная часть Москвы, за которую я отвечала. Прошла собеседование там с одним руководителем, потом со вторым. Далее со мной побеседовало руководство, которое полностью отвечало за показатели Москвы в этом направлении, а затем уже я прошла два собеседования в центральном аппарате. Завершающим этапом был ассессмент. Это довольно интересный процесс, когда тебя на целый день приглашают в аудиторию и разные специалисты предлагают тебе задачи. Например, дают кипу документов и говорят, что тебе нужно на основе этих документов разобраться, что это за компания, какие у нее проблемы и перспективы. То есть нужно проанализировать детали и обрисовать общую картину. Еще одно задание заключалось в решении такого типа задач: «Будучи руководителем, представьте ситуацию. Вы отвечаете за такое-то подразделение, вот такие-то перед вами стоят задачи, но есть такие-то проблемы. Как вы будете их решать?» Все эти задания я пыталась пройти на протяжении целого дня, а далее выводился общий балл и заключение по всем моим показателям как руководителя.

…Я очень хорошо помню Балашиху, в которой жила у своей тетки. Я помню, как приходила с работы вся такая деловая, а Лена всегда ждала меня с вкусным ужином. Она выглядела как минимум на 20 лет моложе своего возраста, всегда казалась мне самодостаточной и сильной женщиной. Я любила каждый вечер слушать истории из ее жизни, которые обычно начинались с просмотра фотографий. Это был такой период, когда ты общаешься с человеком, у которого была очень яркая жизнь, и впитываешь каждое его слово. Я наполнялась женской мудростью от Елены. Она для меня стала примером действительно сильного человека. Елена всегда говорила, что из любой ситуации есть выход. Меня восхищало, насколько умело она могла решать проблемы. Я слушала ее истории про то, как она вышла замуж и как они с мужем выстроили огромнейший бизнес в Алма-Ате – стали первой по Казахстану федеральной сетью бытовой техники. Я тогда еще была ребенком и хорошо помню, что смотрела интересную передачу по телевизору про конкурс красоты, Елена с мужем всегда были спонсорами этих передач. По всей Алма-Ате были их магазины, и в то время она мне казалась просто недосягаемой женщиной. Я не знаю, сколько тогда мне было лет, но это были еще начальные классы. Я помню, как Лена ездила на крутом автомобиле, всегда стильно одетая, на каблуках. Я смотрела на нее и думала: «Как я хочу сама водить машину и быть такой вот успешной». А тут мне жизнь подарила шанс пообщаться с Еленой уже в осознанном возрасте, когда я уже сама стала личностью со своей историей. Я всегда слушала Елену с восхищением. У этой женщины сначала было все, а потом резко ничего не осталось. Несмотря на все проблемы, Лена осталась собой, стала гораздо выше и лучше себя прежней. История успешной Лены закончилась тем, что ее муж влюбился в другую женщину и их брак распался. В тот момент, когда они решали свои семейные вопросы, их бизнес тоже стал разваливаться, потому что собственные сотрудники стали их обворовывать. Плюс ко всему подключилась местная мафия, которая пыталась отобрать бизнес, потому что на тот момент Елена и ее муж были настолько крутыми, что было проще отнять, чем заново что-то строить, чтобы побить их конкуренцией. То есть сложилась такая ситуация в жизни, когда нужно было просто собирать чемодан и бежать, бросив все на свете. Развалилась семья, новая жена уже на тот момент родила ребенка. В результате муж Лены уехал из Казахстана, а она сама еще какое-то время жила в Алма-Ате, продавала недвижимость, которая у них была. Затем она купила в Балашихе себе квартиру и начала свою историю с чистого листа.

Я не перестаю восхищаться этой женщиной, особенно тем, как она находит в себе силы жить дальше. Она все такая же хохотушка, с позитивным взглядом на все происходящее. Я понимала, что те уроки, которые преподнесла ей жизнь, намного ценней, чем то, что на тот момент переживала я. Все это казалось такой мелочью.

Я поняла, что просто нужно играть в игру под названием «Жизнь». А то, в какой роли ты будешь – жертва или повелитель, – зависит только от тебя.

И я сделала очередной вывод о том, что в нашей жизни есть люди, которые нас учат гораздо эффективнее и интереснее, чем свой собственный опыт. За что я по сей день благодарна Елене. Если бы не она со своими историями, я, может быть, сложила бы свои лапки и на любую сложность реагировала бы абсолютно по-другому…

На следующий день мне позвонили и сказали, что я могу с понедельника приступать к работе.

Так я попала в «Сбербанк» во второй раз.

Глава 15
Начальник управления

За месяц я прошла около 30 собеседований в разных банках. По счастливой случайности мой бывший куратор порекомендовал мне пойти в «Сбербанк» на собеседование. Там была интересная для меня должность. Сложность заключалась в том, что мне необходимо было доказать руководителям, что я готова осилить то количество обязанностей, на которое претендую.

Меня приняли начальником управления, доверили 150 человек, это три подразделения. Из них два были мне знакомы: активные продажи зарплатных проектов и кредитных продуктов. А третье направление для меня было абсолютно новым – нужно было создать дополнительные офисы для обслуживания физических лиц по зарплатным картам.

Это был совершенно другой опыт.

Как обычно, в первый же месяц я должна была ответить на вопрос: «Смогу ли я добиться текущих результатов с действующими сотрудниками?» Я провела собеседование с каждым сотрудником, включая начальников групп этих менеджеров по продажам, и поняла, что канал активных продаж кредитных продуктов – это самое завальное направление. Я не понимала, где взяли этих людей и почему они стали работать в этом подразделении. Таким образом, из 100 сотрудников, которые мне достались от предыдущего руководителя, осталось только 10 %. В первый же месяц я набрала новую команду.

Я хорошо помню свой первый день. Во время мотивационной планерки я настроила всех своих сотрудников на то, что они самые лучшие, поскольку работают в лучшем банке, сказала, что мы устроим революцию и у нас все обязательно получится. С таким воинственным настроем я отпустила всех по своим местам, сказав, что чуть позже сама к ним присоединюсь, чтобы посмотреть, как у них все выстроено и что где работает.

После планерки я зашла к себе в кабинет и подумала выпить кофе, но, поскольку мне нужно было сделать много дел, я решила спуститься в ресторан за водичкой. Когда я туда зашла, то увидела очередь, это показалось мне странным, поскольку для обеда было еще рано. Я смотрю и понимаю, что вижу знакомые лица. Тут мой взгляд останавливается на двух начальницах групп, и я понимаю, что все остальные – это тоже мои сотрудники. Получается, что я распиналась полтора часа на планерке, чтобы они сразу же поехали проводить презентации, дежурить и собирать кредитные продукты, а они стоят до сих пор здесь с подносами. А самое ужасное то, что и руководители находятся здесь же, подавая дурной пример подчиненным.

В этот момент я понимаю, что с этими людьми, по крайней мере с этими руководителями, выстроить бизнес и прийти к нужным показателям точно не получится.

Я подошла и спросила:

– А у нас что, по расписанию в 11 часов завтраки раздают или у вас ранний обед?

На что мне одна из начальниц групп говорит:

– Знаете, Евгения, если бы я зарабатывала больше, то не обедала бы здесь, а делала бы это где-нибудь в нормальном ресторане.

Я спокойно ей ответила, что она сейчас же положит свой поднос на место и пойдет в свой кабинет, захватив подчиненных. Дала на все 5 минут и ушла. Она швырнула поднос, прикрикнула на своих сотрудников и вышла.

Мои революции продолжались. Так как руководители были безответственными, естественно, мне приходилось погружаться ниже. Я теперь не основывалась на их мнении. Поэтому я начала по очереди приглашать всех сотрудников, которые были в отделе. Я составила список вопросов так, чтобы они не повторялись и ответы на них нельзя было передать друг другу. Передо мной стояла задача определить, насколько они ценят свое рабочее место, насколько знают продукт, умеют ли продавать.

Например, с кем-то я играла «ролевку», кому-то задавала вопросы по продукту, проценты и прочее, а у кого-то спрашивала, какой у него план-факт выполнения. У некоторых я интересовалась абсолютно посторонними вещами и задавала такие вопросы: «Как ты относишься к своему коллективу?», «Как ты относишься к своему начальнику?». Я пыталась понять вообще рассуждения этих людей, как и о чем они говорят.

Путем таких действий я собрала список людей, которые меня устроили, а всех остальных, включая начальников, решила уволить и набрать новую команду.

Я тут же дала заявку в отдел кадров, причем уточнила, что людей, у которых есть опыт работы в «Сбербанке», мы не рассматриваем. Я поняла, что мне будет проще набрать бывших сотрудников коммерческих банков, которым не нужно объяснять, что такое активные продажи, чем тратить время на переучивание.

Списки людей, которые меня не устраивали, я подала в отдел кадров и во все подразделения, которые отвечали за выдачу им ценностей, кредитных карт под отчет для клиентов, которые они увозили на выдачу сотрудникам этих организаций. То есть я уведомила всех о том, что эти люди у нас больше не работают.

Текущая ситуация привела меня к выводу о том, что, если ты хочешь уволить человека, он об этом должен узнать в самый последний момент.

Если бы я пошла по классическому пути и искала сначала им замену, то происходило бы следующее: в то время, пока ищут замену, те люди, которые делают бардак, будут продолжать его делать. Когда придет новый человек в плохой коллектив, его могут за неделю сделать таким же плохим. Мне это, конечно, было не нужно.

Слава богу, что существовал договор ГПХ, в соответствии с которым юридически было возможно уволить человека за один день. Если бы это не было возможным, я бы сделала так: уведомила бы о своем решении расстаться, и если нужна от меня хорошая рекомендация, я бы ее дала, так как лучше попрощаться по-хорошему, чем по-плохому.

Да, я бы пошла на шантаж. Более того, я не заставляла бы отрабатывать две недели, а отпускала сразу. Я рада, что мне не пришлось прибегать к таким мерам, все-таки это не самая легкая тема. Чтобы уволить человека, который оформлен по трудовому договору, нужно очень постараться.

Всем предпринимателям нужно взять на заметку договор ГПХ, поскольку это очень выгодно.

Конечно, некоторых руководителей может испугать это: «Зачем мы будем оформлять договор ГПХ? Нормальный сотрудник на такой договор не поведется и не пойдет к нам работать». На самом деле это не так. Если мы скажем сотруднику: «Договор ГПХ заключаем на испытательный срок, а потом у тебя будет полноценный трудовой договор с записью в трудовой книжке после прохождения испытательного срока», то люди на это идут охотно.

Именно так я говорила тем сотрудникам, которые приходили на замену уволенным. У нас было такое правило: новички первые 3 месяца работают по договору ГПХ, а если мы понимаем, что человек нам подходит, то мы его оформляем в штат, но если штатного места нет, то мы с ним заключаем повторный договор ГПХ еще на 3 месяца.

Глава 16
К новым берегам

За год работы в «Сбербанке» я потратила кучу нервов. Мне удалось сформировать команду из тех людей, которые работали в активных продажах и были не из «Сбербанка». Отдел по зарплатным проектам я оставила на верхнеуровневом контроле. Там работала девушка по имени Наташа, которая очень хорошо справлялась со своими обязанностями. В зарплатных проектах показатели были хорошие, поэтому мне не приходилось это подразделение поднимать с колен. Я обходилась тем, что просто контролировала цифры, особо не вникая в процессы. За счет того, что в этом подразделении было все хорошо, я могла себе позволить в завальном подразделении активных продаж присутствовать практически на 90 % рабочего времени и исправлять ситуацию там. И только благодаря этому мы с 12-го места поднялись на 1-е среди всех подразделений.

Ушла я из «Сбербанка», потому что начались подставы со стороны других сотрудников, которые метили на мое место. Это был не самый легкий период, потому что все, кому не лень, искали возможность очернить меня и мою репутацию.

Если в двух словах, то у меня был руководитель, который курировал все отделения по Москве. У нас с ним были хорошие и доверительные отношения. Периодически он приезжал ко мне с проверками и видел, что у меня работа выстроена хорошо.

Спустя некоторое время руководитель сменился и новый захотел поставить на мое место своего человека. Вместо того чтобы нормально мне об этом сказать, предложить, например, поменяться с этим человеком местами, этот руководитель начал искать поводы, чтобы лишний раз обвинить меня в том, что меня нет на рабочем месте, почему у меня все непонятно устроено в отделе и т. п. Он не вникал в цифры, не знал историю о том, что я в буквальном смысле подняла это подразделение с колен, потратив колоссальные усилия. Его это не интересовало, потому что он решал свою задачу.

Новый руководитель заваливал меня ненужными запросами и отчетами. Вместо того чтобы мне помогать, создавал проблемы. И в один прекрасный день я просто подошла к нему и сказала:

– Уважаемый товарищ, скажите, пожалуйста, дату, когда я должна освободить свой кабинет? Не надо меня донимать всякой ненужной ерундой. Все гораздо проще, чем вам кажется. Мне не надо создавать проблемы из ничего. Вы что, думаете, я себе работу не смогу найти? Ошибаетесь. Вы не первый, кто меня пытается чему-то научить. Вы мне главное не мешайте, а все остальное я сделаю сама.

На что он мне ответил:

– Я тебе не мешаю, но ты будь осторожна в своих высказываниях. Все-таки в нашем банке есть такое подразделение, как служба безопасности, и я могу дать рекомендацию, которая не поможет тебе в поиске следующей работы.

Я спокойно сказала:

– Вы меня знаете всего неделю. Никто даже не попросит вашей рекомендации. Вокруг достаточно руководителей, с которыми я проработала почти 10 лет, они мне дадут рекомендацию лучше вашей. Поэтому пугать меня не надо и мешать мне тоже не стоит. Я вас услышала. Почему бы того человека, которого вы хотите поставить на мое место, не поменять со мной территориально? Почему вы сейчас так усердно пытаетесь меня склонить к тому, чтобы я уволилась? Зачем я буду это делать, если можно просто совершить перевод в другое подразделение? Вам не кажется это вполне адекватным решением?

Он удивленно спросил:

– А что, ты пойдешь?

Я ответила, что мне нет смысла искать другую работу, если все можно сделать намного проще. В итоге я сама стала инициатором разговора с московским руководством о том, чтобы нас с другим сотрудником поменяли территориально. Конечно, руководство было не против.

Но, несмотря на то что я предложила эту идею сама, мне уже не хотелось там оставаться и я начала искать новую работу. Я была разочарована и в системе, и в новом руководителе. Такой выход я предложила только потому, что у меня уже были кредиты: я купила себе квартиру в Москве, и мне нельзя было лишаться работы. На новом месте я уже не пыталась исправлять проблемы, поскольку понимала, что я здесь ненадолго.

В «Сбербанке» я научилась быстро принимать решения, несмотря на то что система работы этой компании иногда настроена против тебя. Я научилась не винить других в своих неудачах, а делать все возможное в предложенных условиях. Если сталкивалась с трудностями, то не винила в этом систему, а спрашивала себя: что могу сделать внутри своего управления, чтобы повлиять на результат? Я просто делала свое дело и не собиралась кому-то нравиться. Я считала, что руководителя и здесь оценивают исключительно по результатам.

К плюсам можно отнести масштабность – благодаря этому банку я научилась управлять огромным количеством людей.

«Сбербанк» стал для меня колоссальным опытом, за что я ему очень благодарна.

Я также благодарна двум конкретным людям – это Кучмар Дмитрий, который был вне системы и всегда давал дельные советы, и Агафонова Елена Васильевна, которая была управляющей Тверским подразделением. У нее в подчинении было больше 30 дополнительных офисов. Эта женщина обладала колоссальной памятью.

Однажды мы ехали с ней смотреть дополнительный офис для нового направления, которое нужно было сформировать. Мы должны были выбрать офис по определенным параметрам: количество людей, метраж, возможность входа с другой стороны. То есть были получены требования сверху, которые я ей зачитала. Я думала, что для обсуждения подобных вопросов ей необходимо будет провести поиск по своей компьютерной базе, но к моему удивлению, она наизусть знала, где, что, на каких местах, какие адреса у этих дополнительных офисов. Умение помнить все до мелочей при ее многозадачности поражало и вызывало глубокое уважение.

Еще я благодарна двум девушкам, которые были в моем подчинении на должности начальников групп, – это Ольга Сергиенко и Мария Чурина. Ольга в настоящий момент возглавляет Федерацию «Огромное сердце», которая борется против рака. Именно в тот период, когда я работала в «Сбербанке», Ольга получила неутешительный диагноз, но сумела выздороветь и стать успешным сотрудником.

Мария восхищает меня тем, что после работы в «Сбербанке» сменила сферу деятельности и стала успешным предпринимателем. Сейчас она является владелицей сети магазинов дизайнерской одежды.