Текст книги "12 шагов к гибкому бизнесу"

Почемукомпаниям не удается достичь гибкости проблема матричных инноваций

Литература по инновациям пишется в основном для людей, разрабатывающих новые продукты для новых клиентов. Очевидное отличие существующих компаний в том, что они уже представляют клиентам широкий спектр продуктов и услуг, и большинство инноваций касается имеющихся продуктов: улучшения их характеристик и добавления новых позиций к продуктовой линейке. Подход к таким инновациям должен меняться. Один из факторов изменений – атомизация спроса. Все большее число клиентов формирует все более разнообразные запросы. Появляются новые сегменты и новый спрос в существующих клиентских сегментах.

Если свести информацию о спросе воедино, типичная обычная компания получит огромную матрицу инноваций на разных уровнях зрелости наряду с необходимостью искать новые варианты формирования ценности.

Сегментирование клиентской базы – важный компонент матричных инноваций, а динамическая сегментация будет вашим конкурентным преимуществом. Ко всему прочему, она позволит вам отличать желательные инновации от необходимых. Вам понадобятся данные, но не обязательно большие данные. Вам нужна разнообразная информация из разных источников плюс воображение. Вы сможете определять и переопределять сегменты клиентов, основываясь на вашем ежедневном опыте общения с ними.

Большинство компаний обладает различными источниками информации о своих клиентах, даже если они не слишком эффективно используют их. Чат-боты в колл-центрах помогают анализировать обратную связь в режиме реального времени. Журналы заявок, информация из социальных сетей, аналитика поисковых запросов. Может быть, даже проект по поиску скрытых взаимосвязей в больших данных.

Проблема в том, что служба ИТ и маркетинг думают о клиентах как об идеализированных или карикатурных персонах. Они убивают все шансы на реальный анализ клиентских потребностей. «Брайен, 35 лет, столяр, чей доход растёт год от года, носит зеленый джемпер»; «Джулия, дети выросли и разъехались, обдумывает, чем заполнить свою жизнь».

Разработчики используют персоны при описании сценариев использования, как маркетологи – для планирования маркетинговых компаний. Все персоны вымышлены, они существуют только в сознании организации, которая их использует.

Это тоже способ сегментации, просто довольно слабый. Они слишком размыты, и они статичны. Компании, которые перестают видеть реального клиента, не замечают меняющихся потребностей, и эти возможности немедленно используют более гибкие и внимательные стартапы.

В своей работе мы помогаем компаниям повышать сложность сегментирования клиентской базы как основы для востребованных инноваций. Марсель Спеллер, сооснователь ведущей (в первом десятилетии этого века) европейской компании на рынке аренды жилья для отдыха – holiday-rentals.com – рассказывала, что они использовали около 5000 сегментов клиентов и эти категории все время менялись. Сегментация очень важна, она является основой современной экономики «длинного хвоста».

Анализ больших данных помогает увидеть неочевидные шаблоны поведения клиентов (и спроса) и сосредоточиться на точечных продажах узким группам клиентов. Однако сам по себе этот анализ не стимулирует постоянные инновации – он помогает сегментированию, но не может заменить творческий подход и прямой диалог с клиентами. В то же время слишком простая сегментация делает модели взаимоотношения с клиентами негибкими и, как следствие, ограничивает понимание требуемых инноваций.

Хороший пример недостаточной гибкости при попытке сегментации клиентов можно почерпнуть из индустрии красоты и моды. Дома моды просто живут тем, что постоянно обновляются. Они не следуют за традициями, они их формируют. Тем не менее в эпоху цифровой трансформации и на этом рынке появились новые игроки.

За последние 5 лет селфи-фото для сайтов знакомств повысили спрос на инструменты «цифровой красоты». Это очень интересная область. В цифровом пространстве люди могут сделать себя привлекательнее, чем если бы они использовали макияж. Будь вы компаниями Maybelline или Vogue, возможно, вы бы сказали: «Ну и что? Мы все еще успешно работаем».

До определенного момента так и есть. Однако модные бренды сокращаются. Вместо того чтобы говорить «ну и что?», можно спросить себя: почему мы позволяем молодой аудитории, для которой цифровое пространство не менее естественно, чем реальный мир, уйти от нас к конкурентам?

Возьмите, к примеру, Meitu. Китайское приложение, позволяющее сделать ваши фото лучше, – что это, если не услуги «цифровой красоты»? Компания вышла на IPO в декабре 2016 года (первичное размещение – 4 млрд долларов), заработала 630 млн долларов и расширила своё продуктовое предложение, включив туда еще и видео. На момент написания этой книги приложение Meitu скачали более 1 млрд раз, а видеосервис компании набирает 8 млрд просмотров ежемесячно – компания наняла знаменитостей поколения Z, которые говорят напрямую со своей аудиторией.

Meitu вытеснила существовавшие на рынке рекламные платформы и сама построила прямые коммуникации со своими клиентами. Она диктует условия известным брендам индустрии красоты и моды, обладая прямым ежедневным доступом к людям, которые завтра будут покупать товары модных домов по всему миру.

Meitu была основана в 2008 году, но наибольшего успеха достигла в последние 5 лет. Имея прямую связь со своими клиентами через цифровые технологии, она может знать все о своих клиентах: любимые оттенки губной помады, тип волос, понравившиеся видеоблогеры и т. д. У них есть все возможности сегментировать клиентов наиболее естественным способом на основании их предпочтений, почти так же, как это делает Netflix для подбора фильмов и ТВ-программ. Такой подход значительно лучше, чем старомодная цепочка создания ценности в индустрии моды, в которой участвуют поставщики, дизайнеры, производители, розничные продавцы, печатные издания. Этим инструментом значительно проще управлять, и он более экономически выгоден.

Старомодные бренды потеряли индустрию цифровой красоты. Они потерпели неудачу в этой сфере не только потому, что не увидели вовремя новых возможностей мобильных приложений, но и потому, что полагались на свои обобщенные персоны и застывшие представления о том, как клиенты реагируют на модные тенденции. Они просто не смогли оценить новые сегменты рынка.

Гениальность Meitu заключается в способности быстро реагировать на запросы динамичной аудитории. Очевидно, что у компании есть конкурентные технические активы: разработка приложений, распознавание образов, обработка изображений; но она также обладает гибкостью и способностью определять и продвигать таланты. Союз со звездами оказался так же важен для этого бизнеса, как союз с собственниками жилья – для Airbnb. Еще один важный актив – высокая скорость принятия и реализации решений.

Сейчас у Meitu есть все то же, что есть у таких гигантов, как YouTube или Apple: экосистема партнеров, которая подпитывает нарастающие потребности своих пользователей. При такой сегментации клиентов инновации определяются отношениями между клиентами и партнерами платформы, взаимоотношениями партнеров платформы и их аудитории. Meitu и их знаменитости могут предлагать новые продукты и получать мгновенную обратную связь, иногда еще до первых продаж.

Продукты, предлагаемые Meitu для аудитории (в основном от 16 до 23 лет), включают себя средства сделать стройнее лицо и длиннее конечности; нанести макияж; затонировать кожу; отбелить зубы; а также видеоприложения, средства электронной торговли, ретушь видео, подарки, рекламу… Meitu выпустила свои смартфоны, оптимизированные для селфи, и смартфоны специальных ограниченных серий. Их жажда выпуска новых продуктов просто вызывает тревогу!

То, что начиналось как обычное приложение, превратилось в зонтичный бренд для знаменитостей, подобный YouTube. Они также сотрудничают с такими платформами, как Google, Baidu, WeChat.

Компании индустрии красоты, возможно, заметили стремление людей к «оцифровке» красоты еще до Meitu, однако последние лучше поняли рынок и смогли удовлетворить потребности клиентов. Современная экономика создает условия, где стартап или любой из участников рынка может создать продукт, который будет востребован, предложить его рынку и первым получить прибыль.

Вот еще один пример, на этот раз из финансовой индустрии. Компании, занимающиеся обменом валют и переводом денег, такие как TransferWise и CurrencyFair, а также компании, занимающиеся предоставлением оборотного капитала, заметили, что банки очень незначительно сегментируют своих клиентов. Давайте рассмотрим эту область, применяя инструменты, представленные ранее: сегментация клиентов, выявление активов, целенаправленное формирование идей и построение экосистемы. Рассматривая Meitu, мы слегка коснулись каждого из них, а теперь попробуем применить их более явно.

Сегментация клиентов: множество розничных банков сегментирует своих клиентов следующим образом: обычный клиент, премиальный клиент, состоятельный частный клиент. Три сегмента клиентов, различающихся по объему активов.

За последние десять лет у множества небольших компаний возникла потребность в использовании различных валют, т. к. они продавали товары вне зон хождения доллара, евро и фунта стерлингов. Благодаря сети интернет эти компании работают в области глобальной торговли, а это значит, что обмен валюты и платежи между странами неожиданно стали для них большой статьей затрат. Для сотрудников банков, занимающихся сегментацией клиентов, было непросто (хотя и возможно) понять эту тенденцию и убедить своих коллег в том, что требуется обновление сегментов клиентов и бизнес-модели.

Банки не просто не знали о новой потребности своих клиентов – они в принципе не уделяли достаточного внимания изменениям спроса, следуя вместо этого сложившимся моделям.

В то же время росла волна миграции людей между странами, и им, так же как и компаниям, необходимо было переводить деньги в другие страны и в другие валюты. Реакция банков и в этом случае заключалась только в том, чтобы придерживаться существующей операционной модели и ничего не делать.

Идентификация активов: новые игроки на рынке обмена валюты заметили эту тенденцию. Они попытались сделать продукт, подходящий для разных сегментов рынка: частного и корпоративного. В частности, компания TransferWise активно экспериментировала[10]10
  https://www.saveonsend.com/blog/transferwise-money-transfer/.


[Закрыть] с целью найти свою нишу и своего клиента.

Большая проблема для таких компаний заключается в том, что они предоставляют очень узкий спектр услуг. История, которую они неизменно рассказывают о том, насколько их условия выгоднее предложений банков, достаточно популярна, несмотря на довольно высокие комиссии. Большая часть сегментов их клиентов выяснялась в процессе продаж. Например, открывались страны и направления со стабильным спросом (например, Великобритания – Бангладеш или Россия – Киргизия). И все же их ассортимент услуг очень узок. По сути, он сводится к межбанковским переводам.

Вероятно, они неслишком развили свою операционную модель и не очень далеко ушли в области сегментации клиентов. Но давайте не будем слишком строги. Для стартапа достаточно сложно думать о развитии активов, потому что они большей частью заняты созданием платформы для бизнеса. Их активы – это их навыки, умения и знание рынка.

В рамках этих ограничений сервисы по переводу денег преуспели, но они не растут гигантскими темпами, как это часто делают другие бизнес-платформы, а это значит, что им нужно думать о новых сегментах клиентов и новых услугах.

Целенаправленное формирование идей: однако это не означает, что они вовсе не заняты сегментацией клиентов и инновациями. Компания Currencyfair была основана предпринимателями из Австралии, Ирландии и Великобритании, которые заметили спрос на подобные услуги по переводу денег из этих трех стран. Им удалось построить глобальный сервис, но отсутствие вторичных продуктов свидетельствует о недостаточной сегментации клиентов и лишает их возможности воплощать в жизнь новые идеи, инструменты, услуги.

Построение экосистемы: валютный рынок позволил компании Curren-cyfair разработать экосистему для своих клиентов – торговцев и вкладчиков. Их рынок достаточно развит, но динамика развития оставляет желать лучшего, многие возможности не используются. Например, деньги и доверие, имеющиеся в распоряжении платформы, можно было бы использовать для предоставления бизнес-кредитов. У них также есть система банков-партнеров и платежных систем, которых они могут привлечь для реализации новых продуктов и услуг.

Всё же сервисы конвертации валют и перевода упускают возможности роста. Когда малый бизнес растет, ему требуется больше оборотного капитала. Google, Alibaba и Amazon знают, что банки неохотно предоставляют кредиты для малого бизнеса, и поэтому они тоже вышли на этот рынок и собираются захватить большую его часть, стать доминирующим игроком. У них есть много данных о торговле небольших компаний и их текущем состоянии дел – это позволит снизить риски кредитования. Они также могут автоматизировать процесс принятия решений о выдаче кредита, что, в свою очередь, снизит затраты на предоставление услуг.

Alibaba может помочь компаниям, которые испытывают трудности в самом начале своего пути. Кстати, по аналогии, какая компания представляет угрозу для рынка кредитов на ремонт жилья? Правильно, Airbnb.

Что в итоге? Неэффективная сегментация клиентов банками создает возможности для новых игроков на финансовых рынках и формирует новую рыночную динамику.

Важность динамической сегментации клиентов

Современные рынки характеризуются совершенно новой экономией на структуре производства, которая меняет характер сегментации рынка и подход к предложению ценности.

Для того чтобы понять, что меняется в связи с экономией на структуре производства, нужно вспомнить классическую теорию управления. На протяжении десятилетий руководителям советовали придерживаться основной компетенции и не отвлекаться на второстепенное.

Примером такого второстепенного может быть, скажем, производитель бетонных изделий, который по роду деятельности близок к рынку жилья и теоретически может попробовать использовать знание этого рынка и заработать на продаже газонокосилок. Отличная вроде бы идея, однако она чуть не погубила компанию Blue Circle, крупного европейского производителя бетона, который плохо оценил свои компетенции в смежных направлениях бизнеса. Аналогично компания Kodak неудачно вышла на рынок химических веществ, не обладая достаточной базой знаний в этой области. Во времена ограниченного доступа к информации и вычислительным мощностям предприятия были осторожны с новыми направлениями деятельности, и это было оправдано.

В те давние консервативные времена предприятия имели весьма ограниченное представление о том, что может означать экономия на структуре производства (мы подробнее объясним это ниже). Сегодня же основные платформы используют экономию на структуре как нечто естественное для широкомасштабного предоставления услуг на глобальном рынке и продают миллионы различных продуктов!

Экономия на структуре в прошлом была не слишком сложной. Возьмем, к примеру, продажи зубной пасты. Не попробовать ли продавать вместе с ней зубную нить и зубные щетки? Это близкие товары, и каналы сбыта те же самые. Но даже эти тесно связанные товары раньше считались далекими друг от друга. Вы знаете об этой компании благодаря именно зубной пасте!

С 2007 года, с ростом Amazon и Alibaba, а также с ростом бизнес-платформ в целом, мы узнали, что компании могут управлять миллионами различных продуктов и по-прежнему быть сфокусированными на успехе клиента. Ассортимент имеет значение. Экономия на структуре производства набирает обороты.

Это делает понимание сегментации клиентов особенно важным. Экономия на структуре работает, когда общие объемы продаж велики. В наши дни этот термин несколько забыт. Он означает, что рынок детально сегментирован, но не вами, а клиентами. Они сами делают порой удивительные связи между различными продуктами. То есть мы не стремимся продавать зубные щетки покупателям, которые пришли за зубной пастой. Мы теперь стремимся продать редкую тибетскую соль тому, кто выбирает новозеландский гель для душа и зубную пасту с алоэ вера. И более того, они могут интересоваться сувенирами Битлз и романами Агаты Кристи. Вот что такое «длинный хвост» на практике. У людей, как правило, сложная структура предпочтений, и гениальность таких компаний, как Amazon, – в том, что они находят способы использовать все доступные сегменты рынка.

Сложность сегментации клиентов и их успеха еще больше повышается за счет появления микротенденций. Например, сейчас Mastercard рассматривает такие тенденции как нечто, что может возникнуть и исчезнуть за несколько дней. Но за эти дни можно успеть освоить микрорынок и получить микропреимущества. Компании хотят успеть предложить что-то ценное в ответ на этот мимолетный спрос. Инновации в современном мире больше не связаны с созданием новых продуктов. Речь идет о создании нового подхода к клиентам.

Создание Стены инноваций клиентов как стартовая точка гибкого бизнеса

Постоянно пересматривать сегментацию рынка очень важно в экономике «длинного хвоста». В методологии Flow мы используем сегментацию, чтобы сделать инновации более сфокусированными. Она позволяет понять неудовлетворенные потребности клиентов и сопоставить им активы поставщика.

Далее, мы ищем способы формирования эффективных обсуждений. Используя Стену клиентских инноваций, можно инициировать разговор о типах клиентов, с которыми работает компания; об изменениях клиентской базы; об инновациях, способствующих успеху клиентов; об активах, которые необходимо приобрести или развить. Динамическая сегментация дает массу преимуществ:

• она помогает точечно создавать инновации для выделенных групп клиентов, учитывая их явные и скрытые;

• предупреждает о возникновении микрорынков и микротенденций;

• помогает справляться с изменениями среды;

• позволяет находить факторы успеха клиентов в узких рыночных нишах и предлагать им продукты и услуги, которые им нужны;

• позволяет развивать экономию за структуры производства, то есть предлагать множество товаров и услуг сразу во многих сегментах рынка. Мы живем в век масштабов, объемов и скорости!

Стена инноваций клиентов – это площадка для обсуждения сегментации клиентов, активов и экосистем. В ней есть несколько сложных идей, к которым мы вернемся в главе 12. А пока – вот пример Стены инноваций клиентов.

Пример стены инноваций клиентов

Мы специально размыли детали на этом изображении. Этот пример из компании, которая ранее делила своих клиентов на один или два сегмента. Но теперь вы можете видеть несколько новых сегментов. Позже мы процитируем людей, отнесенных к этим сегментам (сейчас многие ведут блоги и пишут в твиттер, так что нам несложно было найти несколько цитат). Мы также включили фото людей, комментарии которых были наиболее содержательными.

Стены открыты для использования всеми сотрудниками. Любой может добавить сегмент, или сделать комментарий по любому сегменту, или же предложить новую идею, добавляющую ценности в существующий сегмент. Таким образом, сегментация клиентов становится частью диалоговой культуры компании.

Как создавать что-то подобное у себя? Во-первых, вы должны поверить, что полезно организовать часть своего рабочего пространства, используя информацию о поведении клиентов. Во-вторых, у вас уже есть доступ к огромным объемам информации, которую ваши клиенты добровольно предоставляют вам через социальные сети и прямые обращения. Если ваши продукты – цифровые, вы к тому же получаете информацию о статистике использования. Нет нужды покупать информацию сомнительного происхождения и качества.

Мы используем средства анализа социальных сетей, для того чтобы определить круг интересов самых пылких поклонников компании. Мы используем сервис StatSocial[11]11
  https://www.statsocial.com/.


[Закрыть] для этих целей, но вы можете также использовать Sprinklr, Crimson Hexagon или любой другой.

Что показывают эти аналитические инструменты? Вот пример. Мы уже говорили, что люди, которые следят за рынком автомобилей массового сегмента, также склонны следить за сайтами и блогами велосипедной тематики. Многие покупатели автомобилей любят ездить на велосипеде. Хорошая новость! Посмотрим, достаточно ли информации и товаров в наших шоу-румах и дилерских центрах для людей, которые, вероятно, будут перевозить свои велосипеды на машине. Не стоит ли нам освоить и велосипедный бизнес?

Информация из социальных сетей может рассказать многое о ваших клиентах, однако сегментация не появляется сама собой. Понимание новых сегментов приходит после обдумывания и обсуждения. Сначала вы захотите узнать, какие новые сегменты доступны, затем – понять, какие потребности в этих сегментах не удовлетворены. Теперь нужно разобраться, какие активы у вас уже есть (и какие следует освоить), чтобы удовлетворить эти потребности.

Мы хотим особенно подчеркнуть, что знание сегментов рынка – это то, что дает стартапам преимущество. Они ищут неудовлетворенные потребности, и вы должны делать то же самое. Но сегментация клиентов не должна быть разовой задачей, она должна стать частью повседневной практики.