Текст книги "12 шагов к гибкому бизнесу"

Преобразование инноваций для динамичного бизнеса

В оставшейся части этой главы мы хотим показать, как создать Стену инноваций клиентов. Мы рассмотрим, как сегментация клиентов может стать темой повседневных обсуждений и как это стимулирует развитие сегментов на стене. В самом обычном сегменте рынка вы сможете найти неудовлетворенные потребности. Это поможет развить новые идеи, которые можно будет протестировать в рамках методологии Flow. Очень часто у компании уже есть активы и база знаний, которые способны решить поставленные задачи. Вы можете обнаружить, что все необходимые для внедрения инновации активы уже есть в вашем распоряжении, и их лишь нужно перераспределить. В других случаях вы, возможно, предпочтете развивать партнерскую экосистему, привлекая партнеров, обладающих активами, отвечающими потребностям ваших клиентов.

Далее мы обсудим инструменты, которые уже кратко упоминали раньше: сегментация, активы, целенаправленное формирование идей и экосистема (CATE).

Каждый из инструментов важен для обеспечения гибкости бизнеса. Чтобы лучше понять их важность, начнем с переосмысления активов.

В инновационных организациях люди лучше понимают, какие активы доступны и как их можно использовать. Активы могут быть осязаемыми и неосязаемыми, они могут даже не принадлежать организации – компании активно используют сторонние сервисы. Это старая идея – например, банки всегда подходили к активам именно так. Но если максимально расширить это понятие, в него войдут здания, автомобили, инструменты, самолеты, опыт… – и окажется, что появился новый вид экономики.

Качественная сегментация клиентов помогает лучше понять, какие активы у вас есть и как они могут быть использованы. Всегда помните порядок действий:

1) сегментация клиентов;

2) исследование доступных активов компании (явных и скрытых);

3) исследование новых способов и методик улучшения продуктов и услуг для каждого сегмента;

4) анализ экосистемы и партнеров, которые могут помочь в масштабировании и облегчить вашу работу.

От сегментации клиентов к инновациям и экосистеме

Давайте рассмотрим пример. В Африке многие общественные организации ставят перед собой задачу улучшения финансового положения бедных и их охвата финансовыми услугами. «Бедные» – это своего рода сегмент рынка. Его можно определить по размеру имущества, но на самом деле все сложнее. В Кении, например, есть племена, в которых принято распределять ресурсы между остальными членами племени. Семья может владеть двумя коровами, но значительную часть молока она должна отдавать соплеменникам и в итоге вести довольно бедную жизнь, даже по местным меркам.

Термин «беднота» часто употребляется с точки зрения ценностей западного мира и тесно связан с доходом: скажем, доход ниже $20 в месяц не позволяет приобретать даже минимально необходимое.

Если немного об этом поразмыслить, вы сможете выделить разные сегменты «бедных», и некоторые из них не смогут воспользоваться никакими финансовыми услугами.

Сегментация клиентов: люди, которые работают в финансовой сфере, выполняют огромную работу, но при сегментировании этого рынка становится ясно, что есть люди, которые обладают ресурсами, но не заинтересованы в финансовых услугах. Когда мы это поняли, нам удалось создать гораздо более широкую сегментацию рынка бедных. Фрагменты этой сегментации приведены ниже. Эта стена стала отправной точкой Стены инноваций клиентов для финансового вовлечения бедноты.

Начальная Стена нововведений для клиентов без доступа к финансам, или «бедных»

Давайте рассмотрим некоторые из этих групп. Скотоводы Танзании отдают свою выручку местным торговцам, которые используют эти деньги как оборотный капитал, в то время как скотоводы уходят пасти скот в горы.

Технически скотовод может быть бедным. Его доход может не достигать черты бедности. В то же время он оказывает финансовые услуги, в которых нуждается местное сообщество. Он уходит в горы на несколько недель, и наличные деньги там не имеют ценности. Однако они имеют ценность для торговцев скобяными изделиями или одеждой из местных магазинов, поэтому он оставляет деньги им. Торговцы используют их для покупки материалов и товаров, и им не нужно идти в банк. Когда скотовод вернется в город, торговцы успеют продать товары и смогут вернуть ему деньги.

Мутатус – водители (и владельцы) автобусов, работают на себя, перевозя людей и грузы. Аналогично в городах люди на маленьких мотороллерах работают как такси. У этих людей есть собственные активы, но они в основном предпочитают иметь дело с наличными.

Халтурщики берутся за любую работу и всегда предпочитают оплату наличными. Сегодня они могут продавать фрукты на обочине дороги, а завтра воду для водителей в жаркий день. Бригадир ищет 20 официантов на свадьбу, но только на один вечер. Люди в трущобах управляют барами и ведут другой маленький бизнес, образуя хорошо функционирующее гетто, а не колодец бедности.

С точки зрения банковской системы, все эти люди исключены из рынка финансовых услуг. Однако они образуют группы, и у каждой – свои финансовые потребности.

Работники цветочной индустрии, с другой стороны, одной из самых больших в Кении, получают оплату через банк или через сервис мобильных платежей M-Pesa, однако их доход ниже прожиточного минимума. Множество работающих людей имеет доступ к кредитам посредством этого же сервиса – кредитам, которые они вряд ли когда-то выплатят. У этих работников есть доступ к финансовым услугам, но они по-прежнему бедны и по уши в долгах.

Реальная сегментация клиентов на этом рынке чрезвычайно разнообразна. Потенциальные клиенты финансовых услуг имеют очень разные потребности. Иногда они сами создают финансовые услуги для реализации своих потребностей, включая группы взаимного кредитования.

Банки, однако, не изучают особенности потребностей этих клиентов и объединяют их всех в одну категорию – «бедные». Так же поступают спонсоры благотворительных организаций. Используя термины «бедные» и «финансовая изоляция», они маскируют разнообразие возможностей оказания (или неоказания) различных типов услуг. Именно поэтому мы предлагаем постоянно обновлять и детализировать сегментацию клиентов, чтобы предлагать новую ценность.

Активы: в каждой из рассмотренных ранее групп активы очень различны. У клиентов первой группы – множество активов, таких как козы, автобусы и мопеды-такси. В следующей колонке – люди, у которых есть земля, но нет оборотного капитала. Им часто непросто получить доступ к рынкам, потому что они не могут гарантировать качество продукции и не имеют средств её транспортировки.

Левая колонка выглядит довольно неплохо. Сложнее приходится владельцам земельных участков. Кроме земли, у них есть мобильные телефоны, доступ к коммуникациям и глобальной сети. Похоже, что это недоиспользуемый актив. Сообщества земледельцев связаны глобально, но попыток использовать эти связи не так много.

Еще один актив – множество социальных норм и правил, которые не позволят сообществу или племени оставить их в беде. Но их проблемы затрагивают многие поколения людей, поскольку они не имеют доступа к полному образованию.

Целенаправленное формирование идей: вряд ли имеют смысл инновации для всех малоимущих или общие политики для финансовой вовлеченности. Сообщества научились самостоятельно удовлетворять потребности в финансовых услугах. Но, глядя на доступные активы и неудовлетворенные потребности, можно проявить творческий подход и предложить новые услуги. Давайте попробуем применить эту идею к мелким землевладельцам с домашним скотом.

Очевидные недостающие активы для них – это оборотный капитал, доступ к рынкам сбыта, транспорт и возможности роста. Но есть и недоиспользуемые активы. В следующее десятилетие Африка станет объектом финансирования в рамках эко-проектов. Владение землей открывает доступ к участию в проектах по снижению выбросов углерода или развитию альтернативного землепользования.

У них также есть плодородные почвы в засушливой стране, но, к сожалению, нет возможности использовать эти активы в полной мере. Им нужны новые формы дохода и, возможно, улучшение коммуникаций с большим миром. Кроме того, для рационального землепользования им не хватает знаний, ирригации и электричества.

Активы и идеи

Ориентируясь на клиентов, важно создавать Стены, где будут связаны все эти аспекты. В методике Flow мы стремимся к максимальной визуализации, поэтому добавили на Стену информацию об активах и идеи, которые они помогают создавать.

Обзор активов и неудовлетворенных потребностей дает нам несколько новых вариантов:

• собрать оборотный капитал на расширение земельных участков, используя краудфандинговые платформы;

• заменить местные микрокредиты (со ставкой выше 40 %) глобальным микроинвестированием (использовать цифровые платформы, чтобы снизить затраты и собирать данные), поощрять сообщества фермеров во всём мире инвестировать в расширение в Африке;

• убедить спонсоров создать новый класс кредитов для адаптации к глобальному потеплению, генерирующий гарантированный доход;

• поддерживать развитие техник сокращения выбросов углерода (также дающих гарантированный доход);

• привлечь глобальных ритейлеров к спонсированию местных транспортных сетей.

Множество возможностей для инноваций открывается, когда вы определили сегменты и исследовали активы. Более тщательный анализ мог бы предложить еще больше – это кредо методологии «Flow». Стены никогда не имеют состояния «готово», всегда есть возможности для развития. Стена, приведенная ниже, – это первоначальные идеи для небольших инноваций и повышения доходов фермерских хозяйств.

Идеи

Экосистема: карточки на этой доске указывают масштаб и стоимость каждой инициативы. Это первая фаза процесса; в дальнейшем будут даны более детальные оценки, а сами инициативы разбиты на более мелкие задачи.

Судя по Стене, быстрые победы возможны, если начать с обсуждения существующих краудфандинговых или P2P-платформ. Вы увидите – это действительно новые возможности, и реализовать их будет непросто. Это не повод от них отказываться, но ценностно-ориентированный подход будет искать возможности быстрых побед, пока проводится более тщательная оценка более долгосрочных инициатив. Тем не менее поиск партнеров, которые будут способствовать расширению экосистемы, – это хорошая стратегия. Со временем вы углубите своё понимание этой экосистемы и возможностей её развития. Пока мы в самом начале пути.

Нужно сделать два важных замечания. Во-первых, нужно будет декомпозировать работы, и может так случиться, что самый быстрый путь к достижению результата лежит через самые трудные задачи. Вы это поймете, только когда увидите. Сопротивляйтесь соблазну отвергнуть какие-то из идей («это никогда не сработает!»). Во-вторых, вы скоро увидите потребность в экосистеме, в партнерах, которые помогут вашим инновациям. Для этого вам понадобятся стратегии контента, к которому мы обратимся в главе 12.

И последнее. В этом процессе вы начнете пересматривать и обновлять цели миссии или проекта.

Постановка целей: идеи, приведенные выше, должны быть превращены в Стену портфелей, где мы начнем приблизительно понимать их ценность, сроки и приоритет. Но прежде чем начать это делать, мы должны задаться вопросом о целях.

Традиционно целью программы помощи было сокращение масштабов нищеты путем повышения доступности финансовых услуг. Спорить с этим нет смысла. Однако под доступностью финансовых услуг традиционно понималась доступность банковских услуг. Но мы видим, что, кроме традиционных услуг банков, нам могут пригодиться такие инструменты, как краудфандинг, P2P-микрокредитование и эко-кредиты.

Истинная цель должна состоять в том, чтобы способствовать росту и стабильности. Идеи, которые мы изложили выше, должны оцениваться именно с этой точки зрения. Эта цель может стать ведущей на Стене портфеля руководства.

В автомобильной промышленности сегментация клиентов обычно осуществляется по доходу или модельному ряду – седаны для менеджеров, внедорожники и минивэны для семей, автомобили начального уровня для молодых водителей, спорткары для автоманьяков.

Интересный элемент западной автомобильной индустрии состоит в том, что производители автомобилей массового сегмента зарабатывают на запасных частях больше, чем на продаже самих авто. Они копируют модель бизнеса «лезвия для бритья по подписке».

Руководители склонны об этом забывать. Они купились на идею о том, что будущее лежит в области больших данных и рынке единого взгляда на клиента. Многие автомобильные компании запустили масштабные проекты в этой области, которые займут годы исследований, прежде чем дать какие-либо результаты. Дадут ли они когда-нибудь информацию о предпочтениях клиентов, в соответствии с которыми автопроизводители предложат идеальному потребителю идеальный автомобиль и условия покупки? Возможно; но до этого нужно дожить. Когда все больше и больше машин будут автономны и станут постоянно собирать новые и новые виды данных для производителей, тогда наступят идеальные условия.

Автомобильные гиганты вдохновлены идеей получения новых возможностей за счет доступа к данным, таким же, как, например, Netflix. Разумеется, довольно понятно, почему у Netflix это получается лучше.

Netflix постоянно анализирует, какой контент интересует людей. Они делают это путем взаимодействия и наблюдения за тем, что потребляет аудитория в 100 миллионов человек. Но автомобиль – это автомобиль, и модели потребления, как и структура предпочтений, здесь совсем другие.

Нельзя игнорировать тот факт, что в модели «лезвия по подписке», как минимум для больших покупок, решающим фактором становится возврат людей за новой порцией товаров и услуг; в случае автомобилей – это прохождение технического обслуживания.

Не очень ясно, как большие данные помогают компаниям на пути построения таких отношений с клиентами, которые удержат их от перехода на более дешевое обслуживание в гараже местного механика. Ясно, однако, что более совершенная сегментация клиентской базы может дать им множество способов улучшить обслуживание. В этом случае, разумеется, мы имеем дело с другой точкой зрения на формирование ценности. После того как автомобиль продан, нам нужны показатели, которые помогут выстраивать отношения с клиентами.

Ловим данные сетями

В методологии Flow мы стремимся делать небольшие шаги, а не крупные проекты. Проблема возврата клиентов имеет решение – нужно понять клиентов через общение с ними. Быстрый способ понять их мнение – анализ данных из социальных сетей.

Проанализируем интересы владельцев автомобилей массовых марок. Они, по-видимому, более разнообразны, чем предлагают стандартные продуктовые сегменты, сформированные производителями. Получится примерно следующее.

1. Большая вероятность ухода клиентов: многие следят и за более высокими марками вроде BMW и Mercedes.

2. Непропорциональный интерес к дорогим видам спорта, таким как регби или крикет.

3. Любовь к поэзии.

4. Герои вроде Джереми Кларксона и Билла Гейтса, а также интерес к бизнесу и особенно к недвижимости.

5. Языки.

6. Велоспорт.

7. Мотоциклы.

8. Винтажные авто.

9. Вино.

10. Только 25 % подписчиков основных автопроизводителей – женщины, несмотря на то что они составляют более 50 % покупателей автомобилей и 80 % лиц, принимающих решение о покупке.

11. Более 35 % людей, следящих за аккаунтами постпродажного обслуживания машин, – женщины.

12. Миллениалы являются самой большой группой подписчиков послепродажного обслуживания, хотя их доля среди подписчиков автомобильных марок невелика.

13. В целом автомобильные энтузиасты испытывают повышенный интерес к электронной коммерции, по сравнению с населением в целом, но с меньшей вероятностью являются подписчиками сайтов с купонами и скидками.

14. Очень интересуются арендой. Интересно, что при этом не проявляют интереса к кар-шерингу.

15. Как правило, любители путешествий.

16. Клиенты, интересующиеся запасными частями и услугами, больше следят за международными новостями и путешествиями, чем за моделями автомобилей.

17. Больше слушают радио, чем средний пользователь социальных сетей.

18. Более склонны к геймификации.

19. Сильнее, чем средний пользователь сетей, интересуются соревнованиями по велоспорту или бегу.

Для сбора данных такого типа потребовалось около двух часов. Обычное исследование рынка занимает нескольких месяцев. Но методология Flow сосредоточена на тех данных, которые мы можем использовать сейчас, а не на журавлях в небе.

Сегментация клиентов: данные из социальных сетей помогают в обновлении сегментации клиентов, которая, в свою очередь, начнет генерировать идеи для инноваций. Более того, эти инновации будут более целенаправленными.

Начальная Стена нововведений для автомобильной сферы

Пример сегментации на рисунке – это первый шаг для Стены инновации клиентов, площадка для обсуждений, критики и новых идей.

Анализ активов: итак, каковы же очевидные, скрытые и неизвестные активы послепродажного обслуживания? В первую очередь это недвижимость: у дилеров много выставочных залов. Следующий актив – постоянный поток посетителей, даже если не слишком большой. У дистрибьюторов есть списки рассылки, а также потенциал для рекламы национального масштаба. Их персонал обычно подготовлен для устранения механических проблем и проблем с электрикой. У автопроизводителя есть все виды программного обеспечения, большая часть которых теперь взаимодействует с клиентами (OnStar, навигационные системы, веб-сайты). Немало и приложений для мобильных устройств. Поиск активов должен продолжаться и продолжаться!

Активы и идеи

Целенаправленное формирование идей: недостающие активы – это, например, цифровые ноу-хау и опыт в области цифрового маркетинга. Часто наблюдается гендерный дисбаланс (женщины составляют лишь 16 % рабочей силы по ремонту в Европе и 8 % в США).

Группы клиентов, на которые стоит обратить внимание, – это миллениалы, подписанные на центры послепродажного обслуживания; те, кто постоянно проявляет интерес к путешествиям; люди, заинтересованные в культурном развитии; те, кто ищет возможность сменить авто; те, кто проявляют интерес к спорту или участию в спортивных состязаниях, в частности велоспорте; другие интересы в средствах передвижения, таких как велосипеды или старинные; люди, которые любят совершать покупки через интернет.

Существует множество непокрытых потребностей и, следовательно, пространств для привлечения партнеров, обладающих нужными активами. Например, людям сложно совместить визит в автосервис и доставку детей в школу. Еще одна проблема – добраться из автосервиса на работу. При этом, кажется, никто не исследовал возможности для транспортных услуг, после того как клиент отдаст машину в ремонт.

Иногда возникает подозрение, что автосервис не до конца честен с клиентом в части необходимых работ и запчастей. Тут также есть неудовлетворенная скрытая потребность. Производители глобальны, дилеры локальны. Производители ориентированы на поставки; дилеры – на розничные продажи. Между ними – свободная ниша для услуг, которые могут предоставляться в масштабах штата или региона.

Это объясняет, почему автомобильные компании интересуются большими данными (они ведь действуют глобально) и не очень интересуются сегментацией клиентов (она находится в руках дилеров). Мы считаем, что хорошим решением будет вопрос о том, что конкретно можно сделать для улучшения удовлетворенности клиентов на этой неделе или на следующей неделе. Инструменты Flow подталкивают нас к немедленным действиям.

Нет необходимости в проекте с использованием больших данных, для того чтобы ответить на такие вопросы, как: довольны ли женщины обслуживанием в автосервисах, особенно расположенных на окраинах? Для этого достаточно небольшого локального исследования. Мы уже упоминали ранее, что женщины чувствуют себя в автосервисе некомфортно; опасаются, что их могут ввести в заблуждение; им трудно совмещать ремонт автомобиля с другими делами.

Задолго до того, как начались всевозможные проекты с использованием больших данных, автопроизводители могли бы улучшить взаимодействие с этим большим и важным сегментом клиентов на рынке послепродажного обслуживания. Они должны были спросить, что они могут сделать, чтобы помочь добиться большего успеха для женщин, которые к ним обращаются. Со временем можно разбить этот «сегмент» на более мелкие сегменты и для каждого из них сделать выгодные предложения, но сейчас давайте останемся на верхнем уровне.

В равной степени, не тратя целое состояние, компания может понять, как обслуживать водителей, которым также нравится ездить на велосипеде. Создание станции проката велосипедов рядом с дилерским центром может поддержать сразу несколько факторов успеха.

Экосистема: три примера, которые проиллюстрируют, как собранная в сетях информация помогает построить стратегии инноваций.

1. Послепродажное обслуживание, где сосредоточен основной доход дилерских центров, – это основной предмет обеспокоенности женщин-водителей. Получают ли они должное внимание в автоцентрах? Существует множество способов повысить лояльность и прибыль за счет предоставления исключительных услуг, просто спросив посетителей, как они видят успех. Мы подробно рассматривали этот пример в первой книге, поэтому вот лишь пара идей: партнерство с компанией, которая обеспечит трансфер клиентов от техцентра; увеличение доли сотрудников-женщин. Автомобильные компании должны спросить себя, какие активы (и каких партнеров) они могут быстро ввести в игру для увеличения ценности для клиентов.

2. Велосипеды. Какая форма городского транспорта растет быстрее всего? Велосипеды. Многие клиенты дилерских центров тоже любят ездить на велосипеде. Что же можно сделать для них в дилерских центрах и вообще в бизнес-модели? Как улучшить экосистему?

3. Проектирование геймификации. Наконец, стоит задуматься о возможностях геймификации в процессе цифровой трансформации. Мы не гейм-дизайнеры и не сможем дать здесь каких-то конкретных рекомендаций, но нельзя не заметить, что многие автомобильные центры выглядят и работают, как памятник индустриализации. Им нужно становиться современнее и гибче.

Важно уйти от модели «Как можно увеличить продажи и вернуть клиентов?» к модели «Как помочь клиентам достичь успеха и одновременно получать прибыль?».

Простое увеличение продаж – не всегда благо. Оно приносит выгоды дилерам, но может серьезно испортить кредитный портфель и репутацию производителя. Вместо этого нужно адаптироваться под потребности клиентов. Если вам интересно узнать больше об этом, обратите внимание на работы Линкольна Мерфи (Lincoln Murphy).

Это лишь небольшие примеры эффекта от сегментации клиентов. В методологии Flow мы постоянно ищем пользу для клиентов. Когда мы декомпозируем работы (главы 5 и 6) и когда приоритизируем использование времени, наши решения направляются именно ценностью для клиентов. Наконец, важным следующим шагом вновь становится обновление целей.

Целеполагание: компании должны определять цели в терминах успеха своих клиентов, а не объема продаж. В рассматриваемом примере цель может звучать примерно так: «мы должны проявлять уважение к женщинам, которые к нам обращаются; обеспечивать безопасный трансфер из техцентра, если они оставляют у нас свою машину; они должны уходить и возвращаться довольными».

Стена информации о клиенте и Стена инноваций клиентов могут помочь сделать поиск ценности для клиентов повседневной задачей – чем он и должен быть. Они помогают сосредоточиться на ценности. Мы подробнее рассмотрим эту идею в главе 6, когда будем связывать сегментацию и декомпозицию задач.

Каждая компания знает, что её лояльные клиенты постоянно ждут чего-то большего. Путешествие от сегментации к инновациям и экосистеме – хороший старт в ответе на эти ожидания. Но чтобы реагировать на большее количество сегментов, компании должны научиться создавать и предоставлять более широкий спектр услуг. Для этого им нужно освоить новый темп работы.