Текст книги "12 шагов к гибкому бизнесу"

Начало движения

Культура – главное в деле создания ценности, а значит, и социальное взаимодействие. Если вы не можете конструктивно взаимодействовать, вы не сможете извлечь существенной пользы из современных технологий. Так что же мешает хорошему социальному взаимодействию (то есть созданию культуры)? Это – главный вопрос при планировании Круга Flow.

Круг Flow – это не просто встреча. Это обязательство делиться мыслями. Вы знаете, что вам нужно измениться. Как долго вы намерены ждать? Или вы наконец сформулируете основные аспекты «правильной» культуры, которые сможете затем распространять вместе с коллегами? Будете ли вы ждать, пока вам предоставят полномочия, или наглядно покажете всем, как их можно взять и использовать? Круг Flow – это площадка, где полномочия направляются на совместное формирование ценности.

Делиться мыслями можно только в атмосфере хорошего социального взаимодействия. Вы не сможете выстроить хорошую, созидательную культуру без прочной основы в виде налаженного социального взаимодействия; эти понятия практически синонимичны. Гибкость бизнеса можно обеспечить только в том случае, если устранены препятствия для эффективного взаимодействия; однако во многих организациях ситуация часто противоположная – иногда явно, а иногда скрыто.

Так что же препятствует хорошей работе? Очень часто это может быть связано с отсутствием коммуникаций, слишком формальным подходом к коммуникациям (ох уж эти совещания!), односторонним характером коммуникаций (правила и ценные указания) или просто с нехваткой понимания. Возможно, это звучит наивно. Неужели высокая производительность зависит именно от хороших социальных коммуникаций? Именно так!

В качестве препятствий могут также выступать существующая культура лидерства; неожиданные требования; Scrum-мастера, которые используют спринты как валюту; трения между командами или дисбаланс вроде объединения не подходящих друг другу команд в одну. Совещания – тоже препятствие, если вы нацелены на получение ценности. Весь существующий опыт показывает, что большинство встреч непродуктивно. Чем же можно их заменить? Визуализацией на стенах!

Круг собирается не для того, чтобы пожаловаться или пообвинять кого-то. Это нечто другое. Как можно надеяться преодолеть трудности, если вам не с кем откровенно их обсудить? Будьте искренни и учитесь слушать и понимать других. Вам следует быть честным с единомышленниками, если вы хотите вместе двигаться вперед.

Круг Flow помогает сделать информацию о трудностях общедоступной – просто напишите их мелом на вашей первой Стене. При этом не забудьте о некоторых важных моментах.

Некоторые предварительные условия

1. Сначала убедитесь, что вы поняли подход Flow. Flow не является набором правил или жесткой методологией. Это способ расширить социальное взаимодействие вокруг создания ценности и продвигать поведение, ориентированное на поиск ценности. Основными инструментами являются Стены и короткий рабочий цикл, или, другими словами, «более быстрое выполнение работы». Сокращение рабочего цикла нарушает привычный ритм работы. Отказ от идеологии «проектов» в пользу небольших блоков работы стимулирует обсуждения, которые подавляются в других подходах. Это помогает вам сформировать группы для согласования необходимых прямо сейчас изменений в выполняемых процессах и их немедленного тестирования. Подобные методы подталкивают людей к самостоятельной организации работы таким образом, чтобы решать стоящие перед ними задачи (вместо следования правилам). Постарайтесь принять этот подход для себя, прежде чем пытаться применять его при работе с группой. Может показаться, что перейти от следования правилам к постоянному поиску ценности непросто. Как ни странно, зачастую это происходит вполне естественным путём. Достаточно поверить, что изменение действительно происходит.

2. Проясняйте и визуализируйте ваши цели итеративно. Существует ли конкретный набор целей, которых необходимо достичь? В соответствии с Flow любая работа должна быть направлена на достижение какой-то конкретной цели (результата). Мы также стараемся их визуализировать. Удобно подготовить размеченную Стену, на которой можно начать фиксировать цели и задачи, сформулированные во время дискуссий (цветные стикеры на иллюстрации ниже, размещённые под целями, содержат описание конкретных действий). Не обязательно сразу уходить в детали, сначала просто подумайте об этом. Пусть это будет ваша пилотная Стена.

Простая Стена для постановки целей для Круга Flow

3. Будьте открытыми – популяризируйте Круг на совете директоров с помощью внутренних новостных рассылок, в переписке и чатах. Не важно, как вы это формулируете, смысл сообщения – в следующем: мы готовы сами проявлять инициативу и становиться более гибкими; мы верим, что именно это, а не ожидание разрешения, и есть путь к получению полномочий и ответственности. Кому это нужно? – вот главный вопрос при зрелом распределении ответственности.

4. Принимайте ответственность. Хватит ждать, пока это сделает кто-то другой.

5. Свяжите Flow с новыми инициативами. Элементы Flow часто внедряются, когда возникает крупная новая задача вроде миграции в облако или запуска набора новых функций на сайте компании. Связывая Flow с такими инициативами, вы можете объявить: «Нам нужны новые способы организации труда; кто хочет посмотреть на новые инструменты, помогающие бизнесу достичь гибкости?» Эта привязка может быть полезна, но она не обязательна. Можно позиционировать внедрение Flow как самостоятельную инновацию инициативой, например в качестве инструмента для лучшей интеграции ИТ и маркетинга.

6. Приглашайте людей с различным набором навыков – лидеров команд, начинающих и опытных, которые будут сразу выполнять руководящую роль или стремиться к ней. Включите в команду бизнес-аналитиков, которым предстоит переосмыслить свои подходы к детализации работ; маркетологов, которым придется изменить подход к сегментации клиентов; людей, осознающих, что в компании имеются проблемы с внутренней культурой.

7. Вовлекайте людей, занятых в цифровой трансформации. Если проигнорировать их вначале, впоследствии вам придется иметь дело с их сопротивлением. Flow – не теневая инициатива. Также важно, что Flow развивается маленькими шагами. Это инициатива, которая должна идти снизу вверх.

8. Держите в курсе высшее руководство. Любая существенная инициатива рано или поздно потребует поддержки высшего руководства. Имеет смысл пригласить CIO, CMO или CXO, с оговоркой, что это только начальное обсуждение. Может, CIO сможет его начать?

9. Эта методология для всей организации. Flow не является набором правил для ИТ. Это методология для всего бизнеса. Не забывайте об этом!

Подготовка круга

На первых встречах Круга Flow мы устанавливаем следующее правило: участники должны перестать быть излишне вежливыми и начать обсуждать действительно проблемные вопросы (более детально проведение первой встречи руководителей описано в книге Flow: A Handbook…). Дополнительно мы рекомендуем следовать нескольким базовым правилам:

1. Обсуждаются только профессиональные вопросы – дискуссия должна затрагивать только саму проблему, а не людей. Выбросите персональное отношение из всех обсуждений. Это профессиональные, а не личные обсуждения.

2. Каждый вносит свой вклад в обсуждение – никому не удастся просто отсидеться, получая и впитывая информацию, не участвуя в обсуждении. Одновременно никто не должен доминировать; ни у кого нет особого положения в группе. Не существует экспертов по Flow, поскольку техники Flow открыты для постоянного изменения.

3. Чуткое лидерство – лидеры должны проявлять эмпатию и способствовать укреплению доверия – вам представляется отличная возможность попрактиковать этот критически важный навык. Вовлекайте молодых сотрудников – в конце концов, это ведь движение в поддержку изменения.

4. Круги Flow должны подталкивать к применению техник – вы обсуждаете препятствия и проблемы, несовершенства в работе. Вам нужно задать направление для поиска решения. Для этого необходимо признать наличие проблем и решить, как именно Flow поможет с этими проблемами справиться. Прежде всего это визуализация маленьких шагов к решению, поддержанных регулярными встречами для обсуждения этапов пути. Как только вы определили проблемы, нужно ответить на вопрос: «Какие конкретно небольшие шаги мы можем сделать?» Возможно, первым шагом станет Стена целей, описанная выше.

5. Все присутствующие должны объяснить цель своего присутствия на собрании и то, чем они могут быть полезны. Важно не столько то, что люди хотят получить от встречи, сколько то, чем они готовы поделиться для переопределения подходов к работе. Какие свои навыки, книги, знания, инструменты, хитрости, опыт они хотели бы использовать в работе, но не имеют возможности? Какие из них поможет освободить Flow?

Отвечаем на вопрос «почему?»

Важно заранее объяснить необходимость в новых подходах к работе. Наиболее конструктивный подход – открыто обсудить ограничения существующих методов и того, что приходит им на смену. Поскольку большинство ваших коллег вне ИТ-команды мало знает о том, какие изменения происходят в ИТ и каким образом они влияют на бизнес, стоит рассказать им об этом.

Многие компании приложили немало усилий для внедрения «гибких» методологий вроде Scrum и SAFe. Если в вашей организации они применяются успешно – прекрасно, не спешите менять то, что работает. Но во многих случаях эти методики диктуют довольно жёсткие правила и плохо приспособлены к масштабированию в рамках всего бизнеса. Методики Agile и Lean Startup плохо приспособлены к реалиям среднего и крупного бизнеса в современных экономических условиях. Десяток лет назад эти методики были эффективны, но сегодня ситуация изменилась. Чтобы ответить вашим коллегам на вопрос «Почему?», расскажите им про:

1) микросервисы;

2) тенденцию к уменьшению размеров блоков работ;

3) DevOps;

4) современную конкурентную среду.

1. Микросервисы – это новая архитектура программного обеспечения, предполагающая его разделение на небольшие пакеты. Это открывает большим компаниям возможность проводить больше инноваций, при этом избегая разрушительного воздействия на архитектуру в целом. Вместе с DevOps микросервисы позволяют действовать как стартап, независимо от размера компании. Вместе микросервисы и DevOps обеспечивают гибкость, недоступную простым использованием «гибких» методов.

2. Тенденция к уменьшению в настоящее время распространяется всё шире: больше связей с небольшими компаниями, меньшие рыночные ниши в «длинном хвосте», микросервисы и микроприложения, меньшие размеры блоков работ. В подобном окружении становится жизненно важно делать больше и быстрее, постоянно сохраняя фокус в том, что формирует реальную ценность. «Гибкие» методы не располагают инструментарием для поведения, ориентированного на поиск ценности.

3. DevOps предполагает объединение функций разработки, тестирования и сопровождения в рамках одной команды и открывает возможности для непрерывной поставки и интеграции. Это означает, что рабочая среда должна быть адаптирована к непрерывным инновациям. Это также указывает путь к истинной гибкости бизнеса: универсальные команды, охватывающие весь бизнес целиком.

4. Конкурентная среда предъявляет более высокие требования к уровню уверенности в том, что потребитель получает ценность от наших продуктов и услуг, даже если это означает постоянное создание для него чего-то нового. В более широком плане эти требования обусловлены экстремальным характером технических инноваций. Блокчейн, криптовалюты, переход на мобильные кошельки и безналичные транзакции; искусственный интеллект, беспилотные автомобили и летательные аппараты; интернет вещей, высокая конкуренция со стороны Китая – всё это создает новые уровни ожиданий, а также стимулирует дальнейшую конвергенцию отраслей, которая приведёт новых конкурентов во все сектора экономики. Вы должны быть более гибкими, чем когда-либо.

Перечисленные факторы и возможное реагирование на них можно включить в ваш список целей. Вы можете заранее набросать цели, которые хотите обсудить на встрече Круга Flow.

Простая Стена для постановки целей

Важные вопросы и темы

Есть несколько важных вопросов, которые полезно обсудить на первом Круге Flow. Ранее мы уже предлагали несколько важных тем (например, микросервисы и DevOps). Мы также подчеркнули важность открытого обсуждения трудностей и препятствий. Но нужна и позитивная повестка.

Спросите себя, действительно ли успех клиента лежит в основе того, что мы делаем? Вращается ли ваша работа вокруг клиента так, как это заложено в Flow? Очень часто организации подменяют реальное взаимодействие с клиентами работой с большими данными. Данные помогают поднять перекрёстные продажи и увеличить средний чек. Нет ничего плохого в увеличении продаж, но в первую очередь нужно показать клиентам, что вы стремитесь помочь им удовлетворить свои потребности. Итак, какие небольшие шаги вы можете предпринять для достижения реальной клиентоориентированности, а не громких лозунгов? Как вы можете противостоять тенденции подменять реальную клиентоориентированность чем-то ещё?

Эти термины были введены в начале книги. На наш взгляд, их стоит обсудить на Круге Flow. Приведенные спортивные примеры могут оказаться не самыми подходящими в вашей ситуации. Вы должны сами ответить себе на вопрос: что является критически важными мелочами в работе вашей компании или команды и в каких областях вы могли бы реализовать много маржинальных улучшений? Есть ли что-то в вашем географическом местоположении, в подходах к построению взаимоотношений, организации досуга, формированию кадрового резерва, управлению временем или обучению, что может дать вам много новых, но небольших преимуществ? Ответы на эти вопросы станут более очевидными, когда вы перейдете на другой ритм работы и более визуальное взаимодействие.

Очень часто Портфелям руководства не хватает гибкости. Они могут быть плохо согласованы с корпоративными целями и редко способны адаптироваться под меняющиеся потребности клиентов. Начните с открытого обсуждения этих вопросов. Руководители часто принимают портфельные решения без оценки результатов динамической сегментации клиентов. Портфель становится статичным и тормозит вашу способность быстро реагировать. Похоже на вашу ситуацию?

Ваш подход к определению и распределению работ вызывает интеграционные проблемы или создаёт связи и зависимости, которые тормозят работу? Ваши проекты живут или умирают в отчётах? Если такие проблемы для вас актуальны, попробуйте использовать Стену для разбивки работ, а отчеты заменить фотографиями.

Используйте Круг Flow для проведения сессии разбивки какого-нибудь проекта, просто чтобы проверить свой навык разбивки работ по реальному проекту, ориентируясь при этом на успех клиента и получение ценности. Примеры сегментации клиентов и разбивки работ с использованием сокращенных циклов вы найдете далее в этой книге.

Ближе к концу книги мы поговорим о личностном развитии и новых ролях. Важно обратить внимание на то, как меняются роли. Изменения затрагивают следующие аспекты.

1. Первый касается взаимозаменяемости. Нам нужно, чтобы люди не замыкались в функциональности своих ролей и были более универсальными. Способность выполнять различные роли доставляет больше удовлетворения, чем простое следование правилам.

2. Нам нужно, чтобы люди попрощались с традиционным рабочим ритмом. Люди получают больше удовольствия от того, что быстрее заканчивают рабочий цикл и получают реальный ощутимый результат. Но для того, чтобы это работало в среде с высоким уровнем неопределенности и меньшим количеством правил, они также должны знать, как установить личные границы и повысить свою устойчивость.

3. Нам необходимо перейти от устаревших ролей, описанных в «гибких» методологиях (таких как владельцы продуктов и Scrum-мастера), к чему-то, что отражает новую потребность в управлении ценностью.

Многие организации не инвестируют в такие изменения, но визуализация с помощью Стен может стать маленьким шагом в этом направлении.

Как в культуре вашей организации принято реагировать на новые идеи? Какова естественная реакция вашей команды на новую идею или предложение? Вы открыты новым возможностям или закрываетесь от них? Если закрываетесь, то почему? Что поможет вам стать более открытыми для обсуждения новых возможностей, вместо того чтобы отклонять новые идеи как маловероятные?

С чего начать

1. Создайте короткий иллюстрированный документ о том, как вы можете работать по-другому.

2. Создайте Стену целей для Круга Flow.

3. Заново сегментируйте свою клиентскую базу без применения средств аналитики: сделайте это в формате обсуждения.

4. Пригласите к обсуждению людей из всех направлений бизнеса.

Глава 2
Клиент в динамичном бизнесе

В этой главе мы обсудим обновление сегментации клиентов – тему, которую мы впервые подняли в книге Flow. Мы также рассмотрим, что такое успех клиента – идея, впервые описанная в контексте SaaS, программного обеспечения как сервиса.

1. Есть всем известная китайская мудрость: «Большое путешествие начинается с первого шага». Иначе говоря, путь к величию не складывается из одних только огромных побед. Великое состоит из малого. Раньше бизнес представлял себе клиентов как единую массу, подстегиваемую массовой рекламой, потребляющую товары и услуги массовых брендов, ведомых великими харизматичными лидерами. Сегодня успех бизнеса кроется в понимании деталей множества уникальных рыночных ниш, где индивидуальные потребители формируют свои индивидуальные потребности и предпочтения. Гибкость бизнеса сводится к тому, сколько таких ниш он способен понять и охватить своими предложениями. Без этого понимания невозможно сформировать видение предлагаемой ценности, а без этого видения компания будет тратить свои ресурсы впустую.

2. Вторая проблема заключается в том, что люди думают о гибкости как о технологическом преимуществе, помогающем реализовать новые потребности клиентов, в то время как настоящая гибкость – в лучшем понимании клиентов и того, откуда возникают их новые потребности.

3. Много ценности теряется в ходе проектов, еще до того, как продукт или услуга доходит до потребителей. Проекты начинаются и выполняются в предположении, что раз они были профинансированы, то, значит, несут ценность. Если тщательно подходить к сегментированию клиентской базы, можно определить неудовлетворенные потребности клиентов и наилучшие способы их удовлетворения. Такая динамическая сегментация клиентов – лучший инструмент оценки формируемой ценности.

4. Мы бы хотели, чтобы после прочтения этой главы вы иначе думали о клиентах; чтобы вы стремились улучшить их жизнь, оптимизируя поток инноваций внутри вашей компании. Сделайте это частью ежедневной рабочей повестки.

5. Мы хотим, чтобы вы научились распознавать больше сегментов рынка и сделали этот навык ключом к гибкости бизнеса и более оптимальному распределению ресурсов. Все больше руководителей ищут в больших данных ответ на вопросы о более точном позиционировании продуктов и услуг. Однако гибкость бизнеса – это не только продажи. Идея гибкого бизнеса состоит в том, чтобы лучше удовлетворять больше потребностей более широкой аудитории клиентов.

6. Следует выйти за рамки использования двух популярных инструментов понимания потребностей клиентов: больших данных и профилирования клиентов. Необходимо более детально дифференцировать рынок и выявлять новые потребности каждого из сегментов.

7. Эти шаги должны обеспечить вас мощной платформой, которая повысит эффективность инноваций, поможет расширить границы потока инноваций и повысить требования к сотрудникам компании, которым придется работать умнее, применяя различные инструменты методологии Flow.

Истинная клиентоориентированность – часто недостижимая мечта для многих компаний, даже для тех, которые своей философией ориентированы на клиента. За довольно легкой риторикой должна стоять серьезная работа. Кроме того, нередко клиентоориентированность реализуется лишь наполовину. Недостаточно думать о принятии клиентом ваших услуг, необходимо также двигаться навстречу клиенту. Те, кому это удается, становятся лидерами инноваций. Клиентоориентированность может стать центром, объединяющим разные части вашего бизнеса в стремлении принести ценность разным сегментам клиентов.

Фокус на успехе потребителей помогает нам переключиться с вопроса «Что мы получим?» на вопрос «Как мы можем помочь клиентам добиться большего успеха?».

Далее мы предложим набор инструментов, которые помогают интегрировать клиентоориентированность и фокус на успехе клиентов:

Сегментация клиентов, выявление активов, целенаправленное формирование идей и построение экосистемы[9]9
  CATE: CUSTOMER SEGMENTATION, ASSET DISCOVERY, TARGETED IDEATION, AND ECOSYSTEM BUILDING.


[Закрыть]

Но давайте начнем с примера неудачного сегментирования клиентов в сфере продажи и обслуживания автомобилей. Мы уже упоминали в нашей первой книге, что множество людей не возвращается в дилерские центры для постгарантийного обслуживания. Мы также обращали внимание на то, что значительная часть решений об обслуживании автомобиля принимается женщинами или под их влиянием. Женская аудитория – безусловно, самая важная для автодилеров. Мы расспросили женщин об их опыте посещений дилерских центров и получили примерно такие комментарии.

1. Будет намного лучше, если меня не будут рассматривать с головы до ног при входе в автосалон.

2. Мне продали новые тормозные колодки. Я не уверена, были ли они нужны мне на самом деле (на самом деле нет).

3. От них почти невозможно добраться до работы.

4. Они начинают задавать вопросы, на которые я не знаю ответов, и я чувствую себя глупо с первой минуты.

5. Последний раз, когда я покупала машину, мне настойчиво пытались продать финансовые услуги.

Такие комментарии указывают на набор факторов успеха, которые можно объединить заголовком «уйти счастливой»:

1) отсутствие сексуальной агрессии;

2) прозрачность решений;

3) транспортная доступность;

4) чуткость в процессе продаж;

5) уместность предложений.

Все это нетрудно реализовать, но большинство компаний этого не делает. У них уже есть работающая операционная модель и проекты анализа больших данных. Они заняты анализом способов влияния на продажи, а не созданием культуры, которая сделает клиентов счастливыми.

Прежде чем вы продолжите читать дальше, сделайте паузу и вспомните примеры собственного неудачного опыта как клиента: общественный транспорт, очереди на посадку в самолет, посещение поликлиник и больниц, спам и навязчивую рекламу… Каким был ваш сегодняшний опыт как клиента? Насколько инновационны поставщики услуг во взаимодействии с вами?