Текст книги "12 шагов к гибкому бизнесу"

Гибкость требует наличия культуры поиска ценности

При матричном подходе к инновациям на вас постоянно обрушивается столько новой информации, что легко поддаться искушению внедрять новое ради нового. Вместо бездумного внедрения инноваций ради инноваций, вместо сложных расчётов ROI и старта новых и новых проектов нам следует развивать культуру интеллектуального обсуждения, направленного на выявление реальной ценности. В этом и состоит суть ценностно-ориентированного поведения.

Инновации становятся всё более многоуровневыми, многогранными и быстрыми. В хороших компаниях инновации формируют непрерывный поток инициатив, стратегических мер и идей. Эти компании осуществляют десятки инноваций ежедневно и при этом внимательно следят за тем, как потребители реагируют на их товары и услуги. Так работает гибкий бизнес.

Ценностно-ориентированное поведение меняет характер работы команд. Следует стимулировать сотрудников на поиск ценности при каждом шаге, в каждой рыночной нише, при планировании задач и анализе результатов. Сотрудники должны перестать исполнять роли и реализовывать проекты, не имеющие реальной ценности.

Для такого подхода есть весьма существенные причины. Сегодня внедрение инноваций осложняется целым набором системных изменений в экономике. На развитие экономического ландшафта оказывают влияние новые технологии, такие как автономные автомобили, блокчейн, криптовалюты, интернет вещей, искусственный интеллект, робототехника, виртуальная реальность, цифровые процессы, бизнес-платформы, а также гигантские компании, обслуживающие миллиарды покупателей. В недалёком будущем мы столкнёмся с глубокими системными преобразованиями. Основной задачей, которую компаниям предстоит решать, станет построение правильной корпоративной структуры и развитие внутренних способностей, которые необходимы в контексте многоуровневых системных трансформаций.

Успех будет зависеть от готовности внутренней культуры к новым реалиям. Предстоящие системные изменения предъявляют исключительные требования к качеству и скорости работы организаций. Когда все вокруг меняется с такой скоростью, проверенных путей к успеху известно немного. Замена правил на ценностно-ориентированное поведение поможет ежедневно принимать правильные решения, выбирая из десятков вариантов. Поведение приходит на смену процессу.

Применение Flow способствует формированию ряда поведенческих характеристик, необходимых для адаптации в быстро меняющейся среде.

Наша методология подчёркивает преимущество интеллектуального взаимодействия над стремлением к соответствию стандартам. Flow также включает в себя:

• другой взгляд на потребителей – мы стремимся к настоящей клиентоориентированности;

• готовность отходить от привычного ритма работы;

• готовность пересматривать бизнес-цели;

• широкое использование визуализации работ с целью создания площадок для взаимодействия;

• формирование культуры совместного проектирования рабочих процессов;

• формирование подхода к ценностно-ориентированному поведению через социальное взаимодействие и важные мелочи;

• реализация новых стратегий маленькими шагами.

Мы применяли эти идеи на практике и видели компании, где к ним пришли естественным путем. Во всех случаях удавалось улучшить подход к работе и достичь нового уровня гибкости.

Ценности методологии Flow

Поскольку сегодня клиентская база любой компании крайне разнообразна, компании достигают успеха, только если осуществляют инновации применительно к нескольким сегментам рынков продуктов и услуг одновременно. Только если стремятся формировать дополнительную ценность каждый день, нередко переживая структурные изменений всей индустрии.

Возникает потребность в перестройке рабочего ритма. Персонал должен работать быстрее и лучше. И это осуществимо! Современные технологии позволяют нам внедрять инновации сотни раз в день. Но чтобы воспользоваться этими возможностями, необходимо сформировать новую культуру, в которой на первое место ставится ценность: выше эго-проектов, иерархии и существующих привычек и правил.

Понятие «ценность» вошло в бизнес-язык уже давно. Большинство определений ценности уходит корнями в модель управления ценностью[3]3
  https://www.pmi.org/learning/library/strategic-value-management-business-benefits-8699.


[Закрыть], принятую в компании GE в 40-е годы XX века. Согласно этой модели, при реализации любых инициатив важно найти баланс между потребностями заинтересованных сторон и потраченными ресурсами.

Немало идей было опубликовано и в области формирования карт потока создания ценности[4]4
  Value-stream mapping.


[Закрыть] (анализа процессов с целью устранения потерь). Карты потока ценности часто используют, чтобы привести процессы из текущего (неоптимального) состояния к целевому. По сути, это инструмент анализа возможных путей повышения эффективности работы.

У этих двух подходов много общего. Карты потока ценности больше ориентированы на оптимизацию затрат, модель GE – на поддержание определённого уровня удовлетворённости покупателя при разумных затратах. Однако оба метода не раскрывают основной проблемы. Как определить, что мы действительно создаем ценность?

Здесь снова вступает в силу человеческий фактор. Ценность – понятие во многом субъективное. Более того, как только мы вводим понятия «ценности для заказчика» и «удовлетворённости заказчика», мы также не можем избежать субъективности в оценке требуемых усилий и затрат, а также востребованности создаваемой ценности и готовности покупателя за неё заплатить. Субъективность означает риск. Возможно, покупатели отвергнут предложенную нами ценность. Возможно, наши проекты в итоге не принесут запланированной ценности. Даже если мы уложимся в сроки и бюджет, наши продукты и услуги могут оказаться невостребованными.

Модель управления ценностью и карты потока ценности могут помочь вам почувствовать себя на правильном пути, но есть сомнения относительно того, действительно ли они способствуют успеху вашего заказчика. Нам нужен новый инструментарий, который поможет при принятии решений. Мы не можем позволить себе запутаться в отчётах и аналитике.

Методология Flow пропагандирует поведение, ориентированное на поиск ценности. Если вы не вполне понимаете идею поиска ценности, скорее всего, ваши команды будут хорошо работать в соответствии с установленными вами правилами и процессами. Будет ли их работа формировать ценность – вопрос открытый.

Концепция гибкости, однако, основана на взаимодействии людей. Вообще, само понятие «культура» на самом деле про взаимоотношения, а не про правила. Создавая жёсткие процессы, многие компании ограничивают взаимодействие людей, чем вызывают конфликты в рабочих процессах. Иначе говоря, они убивают хорошую культуру, и зачастую просто потому, что не понимают, как реагировать на изменения внешней среды. Не существует ни магической пилюли, ни какого-то универсального решения для проблемы формирования «хорошей» культуры. И хотя многие компании верят в обратное, не существует и программного обеспечения, которое решит эту задачу. Существует только один способ – обеспечить эффективное социальное взаимодействие и направлять его на поиск ценности.

Чтобы сформировать культуру, основанную на поиске ценности, мы предлагаем использовать Стек ценностей.

Ниже мы рассмотрим каждый пункт более подробно. На самом деле большая часть книги посвящена именно подробностям! Но для начала – короткий обзор.

Компаниям следует прилагать больше усилий, чтобы лучше понять рыночные сегменты, в которых они работают. Именно понимание «длинного хвоста» позволяет понять новые и неудовлетворенные потребности заказчиков. Не менее важно понять, в чём состоит успех с точки зрения покупателей.

Это будет первым шагом на пути формирования ценности. Однако от него будет мало пользы, если руководители не будут учитывать эти факторы при принятии решений. Именно поэтому мы используем Стену гибких портфелей (аналогично Стене портфелей руководства)[5]5
  Agile Portfolio Wall, Executive Portfolio Wall.


[Закрыть], которая помогает обеспечивать соответствие выполняемых работ целям компании.

Третий элемент стека ценностей – гибкость бизнес-целей. Традиционно на основе бизнес-целей формулировались требования, которые направлялись в ИТ с пометкой «к исполнению». Нам надо научиться проявлять больше гибкости и позволить разработчикам поднимать вопросы, которые могут вызвать изменение бизнес-целей. Также мы должны убедиться, что цели (результаты) определяют подход к планированию работ на всех уровнях организации. Цели, а не проекты. Если бизнес-цели определяются гибко, подразделения компании могут более конструктивно взаимодействовать, стремясь к формированию ценности, а не просто выполнению согласованных требований.

Гибкость целей предполагает активное использование гипотез. Когда вы делите весь объём работы на небольшие блоки (об этом в следующем абзаце), вам необходимо убедиться в том, что каждый обособленный блок работы несёт ценность. Возможность подвергать ценность любой работы сомнению – важный культурный сдвиг.

Перестройка рабочего ритма подразумевает отказ от привычных оценок длительности выполнения работ, а также минимизацию длительности рабочих циклов. Длительность выполнения отдельных блоков работ должна быть минимальной. В этом случае все участники взаимодействуют не реже, чем раз в два дня, лучше – ещё чаще. При таком рабочем ритме задачи чаще проверяются на предмет приносимой ценности, а цели и результаты могут меняться при минимальной необходимости. Такая «ментальность тестирования» – довольно интересная вещь. Тесты могут прийти на смену планам!

Следующий элемент стека – Стена отзывов заказчиков[6]6
  Customer Feedback Wall.


[Закрыть], с помощью которой обеспечивается высокая прозрачность и доступность сведений о реакции пользователей на товары и услуги.

Наконец, заключительным элементом стека является оценка и оптимизация ценности – периодический анализ результативности работы.

Хотя перечисленные выше пункты не определяют структуру изложения в книге, мы будем периодически возвращаться к ним по ходу изложения.

Что вы узнаете из этой книги

За последние годы многие компании потратили огромные суммы на то, чтобы помешать развитию социального взаимодействия. Корпоративные социальные сети, использование потоков и прочее – лишь предлог для того, чтобы не заниматься тем, что в самом деле важно, – поощрением и поддержкой более интенсивного, искреннего и эмоционального социального взаимодействия.

Мы знаем, что обеспечить эффективное социальное взаимодействие в широком масштабе непросто, и существует искушение окружить его правилами. Scrum Agile устанавливает правила. Управление проектами устанавливает правила. Приходится признать, что люди любят быть в какой-то степени связаны правилами.

Умные люди в процессе творческого взаимодействия тоже создают правила. Они создают «правильные» процессы и правила, помогающие им выполнять текущую работу. Что им действительно нужно, так это методология, которая направит их социальное взаимодействие.

Вот почему мы написали эту книгу и совместно с нашими партнёрами организуем обучение в Академии Flow.

Переход к новым методам работы требует времени, навыков и уверенности. Менеджерам сложнее всего принять тот факт, что социальное взаимодействие эмоционально. Правила, логика, анализ и данные – всё это помогает избежать эмоций. Но чтобы взаимодействовать более эффективно, мы должны воспринимать эмоции как мощный фактор, помогающий в создании ценности. С учетом всего сказанного вот что мы хотим передать вам в этой книге:

• способность создавать новые методы работы;

• понимание того, как обеспечить настоящую гибкость в масштабах всей организации;

• умение комфортно работать, опираясь на меньшее количество правил и структур;

• подлинную клиентоориентированность;

• умение формировать культуру поиска ценности;

• навыки эмоциональной устойчивости к работе в условиях неопределенности;

• способность защищать более эффективный подход к стратегии.

Мы собрали вместе 12 шагов к совершенству, чтобы дополнить нашу первую книгу[7]7
  Customer Wall, Executive Portfolio Wall.


[Закрыть]. Для лучшего результата вам следует прочесть их обе.

Глава 1
Круги Flow как первый шаг к гибкости бизнеса

Нам необходимо переопределить изменения, начиная с самого этого термина. Важно чётко понимать конечные цели трансформации. Изменения должны проектироваться теми, кого они затрагивают, и простого «предоставления полномочий» тут недостаточно.

Мы работаем с компаниями, которые все время пытаются перестроиться, не давая участникам изменений никаких реальных полномочий. Нередко это становится ежегодным ритуалом. Лидеры, сталкиваясь с новыми вызовами, решают «поиграть» со структурой подчинённости и распределения обязанностей. Кто-то из начальников получает новые должности и обязанности, а заодно новых подчинённых – все это вместо того, чтобы решиться на фундаментальный пересмотр процессов и ролей и изменение рабочего ритма. Но подобные «игры» обманывают ожидания людей и создают непреодолимые проблемы в условиях цифровой трансформации. Люди их не принимают.

Сегодня уже недостаточно просто сделать вид, что вы предоставляете сотрудникам полномочия, одновременно ограничив их с помощью правил. Это так не работает, люди уже все это много раз видели.

Методика Flow создает постоянный диалог, вовлекающий людей в подготовку изменений, с которыми они сталкиваются. И это не просто круто, в этом есть прикладной смысл. По правде говоря, именно это и есть настоящее наделение полномочиями. Наделить полномочиями означает отдать власть! Только так мы можем начать движение вперёд.

Flow помогает наделить людей реальной властью над рабочими процессами, позволяет им совместно настраивать свои процессы в соответствии с актуальными потребностями. Мы перенаправляем энергию людей с бесполезного времяпрепровождения на создание ценности. А правильная методика поможет им стать соавторами их собственной успешной истории изменений. Люди раскроют свои таланты.

Как было уже сказано выше, мы стремились найти путь, который поможет перестроиться, не создавая угрозы руководителям. От ориентации на ценность выигрывают все.

Основные принципы flow

Flow – это методика, помогающая сделать бизнес гибким. Многие прочие методологии устанавливают правила и определяют роли. Они ограничивают поведение людей жёсткими шаблонами. Мы же предпочитаем думать о нашей методике как о философии, которую люди будут готовы принять потому, что она направляет их взаимодействие и помогает выделить главное, а не устанавливает жёсткие правила. Более того, эту философию придумали не мы. Она естественно выросла из идеи об искреннем, реальном предоставлении полномочий.

Чтобы почувствовать эту идею, давайте спросим себя: как будут действовать люди, если предоставить им реальные полномочия? Можете быть уверены, что рабочие процессы станут более «социальными». Решения будут приниматься благодаря социальному взаимодействию умных людей, наделённых полномочиями определять лучший способ достижения цели.

В будущем организации будут в большей степени полагаться на внутренние сети социальных взаимосвязей, чем на проверенные временем процессы и правила. По мере расширения этих сетей люди больше взаимодействуют, в первую очередь – по вопросам получения ценности. Как следствие возрастает качество принимаемых ими решений. Во всём этом есть простая, очевидная истина, о которой мы говорили во введении к данной книге. Организациям следует предоставить людям больше свободы, стимулируя интеллектуальный диалог, ориентированный на получение ценности. Если внутренние связи и уровень коммуникаций в организации недостаточно развиты, успех полностью зависит от нескольких лидеров, которые должны обладать сверхчеловеческими способностями. Что ж, удачи! Мы все знаем, как это выглядит в жизни: потеющие в роскошных переговорных комнатах менеджеры, больше всего боящиеся совершить ошибку. Качество идей и процессов, эффективность взаимоотношений и правильность решений целиком и полностью зависят от того, как люди взаимодействуют друг с другом. Одновременно лидерам следует освободиться от завышенных ожиданий, сформированных вокруг их роли.

Мы используем ряд «инструментов» для поддержки социальных коммуникаций между разными уровнями организационной иерархии и между бизнес-функциями. И это не программное обеспечение. Наши инструменты – это методы поддержки взаимоотношений. Они основаны на ценностно-ориентированном поведении. Чтобы лучше понять принципы Flow, вам стоит прочитать нашу первую книгу, но для вашего удобства мы приведем здесь основные идеи.

• Мы изображаем все рабочие процессы на стенах здания (в первой книге вы найдете множество примеров, а в этой главе – несколько схем).

• Эти процессы разработаны людьми, которые в них участвуют.

• Работа всегда построена вокруг целей (бизнес-результатов), но каждый имеет право подвергнуть ценность результата сомнению. Это помогает преодолевать ограничения и предотвратить равнодушие в случаях, когда практика показывает, что поставленная цель на самом деле не создаёт ценности. Другими словами, работа построена вокруг гибких бизнес-целей.

• Мы выделяем блоки работ длительностью 1–2 дня, чтобы люди чаще встречались для обсуждения результатов и измерения ценности.

• У нас есть методы, повышающие ориентацию на потребителей и фокусирующие инновации на проблемах клиентов.

• Нами движут идеи, основанные на понятиях «ценность» и «успех клиента». Мы организуем поведение, ориентированное на постоянный поиск ценности, и верим, что это отличная философия для работы и для жизни.

Методология Flow может быть описана как комбинация принципов Agile, Lean, Kanban с философией поиска ценности и идеями клиентоориентированности. Она – больше, чем сумма этих идей и инструментов, поскольку дает вам инструмент управления. Вы сами определяете рабочие процессы и вашу версию Flow. Мы призываем вас выйти за рамки поиска новых правил. Каждый должен найти свой формат применения Flow, и вы не исключение.

Существует ряд дополнительных факторов, которые становятся очевидными, когда вы начинаете применять Flow:

• нужно выйти за рамки проектного управления, принять концепцию «анти-проектного» управления и создавать рабочие процессы коллективно, чтобы избежать расхождений в толковании ценности (ценность, ценность и ещё раз ценность);

• необходимо минимизировать время на бюджетирование, планирование, составление графиков и отчётов. Эти задачи могут выполняться очень быстро и инкрементально, так что не давайте людям надолго углубляться, например, в подготовку протоколов встреч (лучше сделайте фотографию);

• следует активно продвигать идеи непрерывного обучения;

• важно выработать эмоциональную устойчивость. Позвольте эмоциям вернуться в рабочую среду. Цели персонального развития сотрудников должны быть направлены на совершенствование навыков формирования рабочих процессов в реальном времени. Это может оказаться непросто, но будущее принадлежит людям, обладающим эмоциональной устойчивостью к работе в условиях неопределённости.

Всё вместе это формирует совершенно новый подход к работе. Круги Flow помогают придать форму этой трансформации. Используя Круги Flow, вы создаете уверенность в том, что на этот раз изменения реальны. Это не очередная реорганизация. Изменение будет направляться теми, кто сам участвует в выполнении работы.

Круг Flow должен быть средой, в которой люди свободно обсуждают то, что их волнует. И часто значит, что они обсуждают препятствия! Что же мешает созданию ценности? Люди ходят на работу с какой-то целью. Помимо желания получить зарплату, они стремятся участвовать в создании ценности. Ценность возникает благодаря творческим действиям. Всех раздражают ситуации, процессы и люди, мешающие созданию ценности. Мы собираемся решить эту проблему. Мы предлагаем организовать площадки для обсуждения событий, людей и культурных аспектов, препятствующих изменениям, а также способы преодолеть препятствия и заменить их на Flow. Но сначала вы, возможно, захотите немного поэкспериментировать.

Экспериментируем с flow

В качестве начального этапа внедрения Flow вы можете поэкспериментировать со Стенами, описанными в нашей первой книге. Они используются для визуализации всех рабочих процессов в большом масштабе. Да, именно так. Украсьте стены изображениями стратегических направлений деятельности, карт сегментации клиентов, ключевых целей, текущих задач и их распределения, отзывов от клиентов, вакансий, кадровых перемещений, благодарностей, рисков и проблем, планов обучения. Откройте нашу первую книгу. Почти в каждой главе вы найдёте Стену; например, в главе 6 перечислены Стены, хорошо зарекомендовавшие себя по итогам наших экспериментов, а в главе 5 содержится детальное описание Стены портфелей руководства.

Всё новое неизбежно привлекает внимание. Методология Flow уже применяется всё шире, при этом является гибкой и легко адаптируемой под ваши задачи. Нет оснований бояться неудачи. Совсем наоборот. Приготовьтесь быть креативными. Смелее! Начните со взаимоотношения с потребителями (Стены клиента) и с ответственности руководства (Стена портфелей руководства)[8]8
  Customer Wall, Executive Portfolio Wall.


[Закрыть]. Мы используем Стены клиента для:

• клиентоориентированных инноваций;

• обратной связи;

• предложений клиентов.

Многие компании только говорят о клиентоориентированности, не прилагая никаких усилий, чтобы её обеспечить (скорее, руководство запустит проект, связанный с большими данными, а начало вашего пути к клиентоориентированности будет отложено на неопределённый срок).

Однако применение даже простой стены, которая визуализирует данные о клиентах, позволяет немедленно получить пользу от Flow. Создайте простую Стену обратной связи на входе в ваш офис (в главе 10 Стена обратной связи рассматривается более подробно). Вынесите на стену сообщения от клиентов, полученные через социальные сети или контакт-центр за последний день. Зафиксируйте их на карточках или стикерах в краткой форме, как в твиттере.

Поместите самые свежие сообщения в левой части Стены (как на рисунке ниже). Это будет началом путешествия каждого отклика. После приоритизации сообщение помещается в раздел, соответствующий его предметной области. Через неделю посмотрите на Стену вместе с коллегами. Что вы видите? По каким направлениям больше всего болевых точек? Где сосредоточены наиболее существенные из них? Добавьте фотографии, твиты от важных клиентов, отклики с сайтов. Оживите вашу Стену.

Простая Стена обратной связи с заказчиком

Стена отражает вашу работу по обработке сообщений о проблемах, поступающих от клиентов. С её помощью становится ясно: вы знаете о проблемах, понимаете, к чему они относятся, и контролируете их обработку. Это только маленький первый шаг, но ведь вся методология Flow – как раз про движение небольшими шагами. Это хороший старт, поскольку с его помощью клиентоориентированность становится реальностью. Проблемы клиентов немедленно фиксируются там, где их видят все. Прозрачность сразу привлекает внимание коллег. Они начнут задавать вопросы и захотят обсудить подмеченные ими недостатки. Взаимодействие началось.

Не существует универсального шаблона для Стен обратной связи. Предложенный нами вариант – всего лишь один из многих. Попробуйте и посмотрите, что получится. Со временем ваша Стена обратной связи может эволюционировать, став ключевым компонентом вашего подхода к ценности в целом, как это описано в главе 10 (где мы также рассмотрим влияние, которое оказывает Стена обратной связи на проектирование процессов и разработку стратегии). Но для начала попробуйте ежедневно размещать на ней запросы, жалобы, комментарии в Facebook или твиты, поступившие за последние сутки. Вы сможете поделиться этим опытом на одном из первых собраний Круга Flow. Но предположим, что вы вынуждены начать с обсуждения трудностей, а не с создания Стены. Давайте посмотрим, как можно построить такое обсуждение.