Текст книги "Сделай это неправильно"

Даже очень кратковременные новые занятия, такие как чтение рецепта нового блюда, совместный просмотр трейлера к фильму, попытка станцевать танго или выбор произвольной темы для разговора, могли повысить качество взаимоотношений. Исследование 274 женатых людей в Соединенных Штатах открыло, что 40 % тех, кто состоял в браке более десяти лет, были, по их словам, все еще «очень сильно влюблены». И это состояние было связано с тем фактом, что они вместе занимались какими-то новыми делами[50]50
  K. Daniel O'Leary, Bianca P. Acevedo, Arthur Aron, Leonie Huddy, and Debra Mashek, «Is Long-Term Love More Than a Rare Phenomenon? If So, What Are Its Correlates?» Social Psychology and Personality Science 3, no. 2 (2012): 241–249.


[Закрыть]. Интересно, что когда мы вместе занимаемся чем-то увлекательным, то считаем нашего супруга и наши отношения интересными[51]51
  Arthur Aron, Christina Norman, Elaine Aron, Colin McKenna, and Richard Heyman, «Couples' Shared Participation in Novel and Arousing Activities and Experienced Relationship Quality,» Journal of Personality and Social Psychology 78 (2000): 273–284.


[Закрыть]. Это исследование не предполагает, что вы с супругом обязательно должны учиться дельтапланеризму или еще чему-то экстремальному. Поиск новизны может включать в себя простые занятия: прогулки по незнакомым местам вашего города, знакомство с новыми ресторанами или попытку импровизировать.

Удивительно, что новизна важнее даже стабильности. В исследовании, которое я проводила с группой из 300 новых работников, я обнаружила, что чем чаще они испытывали новые переживания на работе в последующие недели (потому что получали новые навыки, знакомились с коллегами или испытывали трудности в работе), тем больше они были удовлетворены и энергичны и тем дольше заинтересованы в том, чтобы остаться на этой работе. Стабильность же, напротив, не дает этих преимуществ. Когда сотрудники сообщали, что их работа кажется им «всегда более-менее одинаковой», их удовлетворенность страдала и они сильнее хотели найти новое место.

В другом случае я привлекла около 500 сотрудников американских производственных организаций для шестинедельного проекта, посвященного исследованию новизны и романтических отношений Артура Арона. Я случайным образом назначила каждому работнику одно из трех условий. В условии новизны я просила участников выкроить немного времени на работе (хотя бы раз в неделю) для выполнения новых или стимулирующих заданий. От них требовалось, например, установить контакт с коллегой из другого отдела, приобрести новый навык или поработать над проектом вне зоны комфорта. Об этом я посылала им напоминание раз в неделю на протяжении пяти недель. Участников, работающих в хороших условиях, я просила некоторое время, но как можно дольше заниматься делами, которые им нравились. Участники из контрольной группы не получали никаких инструкций.

В конце шестой недели я просила каждого заполнить анкету с вопросами об удовлетворенности работой, о занятости, новизне и обязательствах перед своей организацией. Также мы договорились, что я спрошу их руководителей о результатах их работы. И точно так же, как в романтических отношениях, которые исследовал Арон, возрастание новизны давало самые высокие оценки по всем параметрам, которые я оценивала. Такие же результаты я наблюдала у сотрудников большой ритейлинговой компании в Индии и у многих работников из Европы. Ценность новизны в работе (и в отношениях) довольно универсальна.

Менеджеры Pal's регулярно дают сотрудникам новые интересные задания. Один менеджер каждую неделю заключал с подчиненными пари. Например, о том, что если сотрудница правильно предугадает заказы сотни клиентов, которые приедут в течение следующего часа, то получит подарочную карту на $100. Как рассказала мне потом эта сотрудница, она сначала подумала, что задача невыполнима. Но потом она вспомнила, что большинство клиентов Pal's заезжают к ним за обедом или ужином от трех до пяти раз в неделю. «Вскоре ты начинаешь узнавать их в лицо и помнишь, что они всегда заказывают», – заметила она. Она получила свой приз.

КОГДА ГРЕГ ОТКРЫЛ БОЛЬШУЮ КОРОБКУ, ПЕРЕВЯЗАННУЮ КРАСНОЙ ЛЕНТОЙ, которую я положила для него под елку в 2011 году, я заметила, что он разочарован. Он технарь и, наверное, ожидал, что я куплю ему новый гаджет. Но обнаружил только листок с описанием наших курсов импровизации – того, чем сам он явно не интересовался и заниматься не собирался. А я была уверена, что он неправ, что ему это сразу понравится. Но после первого занятия Грег заявил, что ему совершенно не понравилось. Что ему неловко быть таким уязвимым в глазах незнакомых людей. Хуже того, он не считает себя смешным.

Второе занятие не сильно изменило его мнение. Я отлично могу описать его лицо во время упражнения под названием «Три вещи». Наша группа стояла кругом, скандировала: «Три вещи!» и одновременно размахивала кулаками, будто стуча ими по столу. Правила были простыми: один человек начинает игру, обращаясь к соседу и называя категорию: «Три вещи, которые хранятся у тебя в глубине кладовки», «Три марки каши!», «Три ужасные отмазки для объяснения своего опоздания». И сосед должен как можно быстрее назвать эти три вещи. Потом группа снова скандирует, и следующий человек задает свой вопрос. Иногда ответы соответствовали категории «точно», а иногда нет, но это не страшно: то, что приходит в голову, и есть правильный ответ. Смысл в том, чтобы ответить быстро.

Я стояла наискосок от Грега. Один человек из группы выкрикнул: «Три вещи, которые ты можешь спрятать в носу, если придется!» – и повернулся к Грегу, а у него не было на это быстрого ответа. Поколебавшись несколько секунд и увидев ободряющие улыбки других игроков, он перестал кусать губы и сказал: «Мой палец, изюминку и один цент». После занятия, уже на выходе из здания он все еще думал о «трех вещах». «Мне было так неудобно!» – признался Грег. Он чувствовал себя несчастным.

Но постепенно все стало меняться. Грег научился получать максимум пользы от этих занятий, не беспокоясь о том, что думают другие. Он полюбил жить одним мгновением и сам удивлялся собственным реакциям. Он был зачарован, как и я, уроками и переживаниями, которые открывало каждое упражнение. Он начал по-настоящему любить импровизацию. Наше удовольствие от занятий сохранялось и на следующий день и длилось еще долго. Мы стали делиться своим восторгом с друзьями, пересказывали им сцены и шутки. И если Грег смеялся над культурным контекстом, «пролетавшим» мимо меня, я обычно присоединялась к нему.

В итоге с нами обоими случилась важная вещь: мы почувствовали, что хорошо справляемся с чем-то новым. Мы так и не стали хорошими актерами, но научились выходить на сцену и спокойнее воспринимать как сильные, так и слабые наши стороны, поддерживать друг друга. А потом нам ничего не стоило друг над другом посмеяться. И когда мы снова играли на занятиях в «Три вещи», то отвечали на вопросы без колебаний. Мы стали мастерами мгновенных ответов, и единственное, что можно было предсказать точно, – все закончится смехом.

Психологи называют такого рода переживания «саморасширением». Когда мы включаемся в новую деятельность и приобретаем новые навыки, наше чувство собственного «я» расширяется, увеличивается количество качеств, которые мы себе приписываем[52]52
  Brent A. Mattingly and Gary W. Lewandowski Jr., «Broadening Horizons: Self-Expansion in Relational and Nonrelational Contexts,» Social and Personality Psychology Compass 8 (2014): 30–40. См. также: Brent A. Mattingly and Gary W. Lewandowski Jr., «Expanding the Self Brick by Brick: Non-Relational Self-Expansion and Self-Concept Size,» Social Psychological and Personality Science 5 (2014): 483–489; and Kevin P. McIntyre, Brent A. Mattingly, Gary W. Lewandowski Jr., and Annie Simpson, «Workplace Self-Expansion: Implications for Job Satisfaction, Commitment, Self-Concept Clarity and Self-Esteem Among the Employed and Unemployed,» Basic and Applied Social Psychology 36 (2014): 59–69.


[Закрыть]. А это повышает нашу уверенность в том, что мы сможем достичь своих целей, даже если находимся за пределами зоны комфорта. Возрастает наша заинтересованность в достижении предназначения, независимо от того, насколько труден путь к нему[53]53
  Mattingly and Lewandowski, «The Power of One: Benefits of Individual Self-Expansion.»


[Закрыть]. Арон изначально писал о саморасширении как о побочном эффекте пребывания в ценных отношениях. Сближаясь с партнером, мы учимся у него чему-то новому и сами «расширяемся», наращивая свои знания и интересы.

До курса импровизации ни Грег, ни я не думали, что способны мгновенно рассмешить людей. И пока мы не занимаемся самообманом, думая, что готовы играть в Saturday Night Live[54]54
  Сокращенно SNL – вечерняя музыкально-юмористическая передача на американском канале NBC, одна из самых популярных и «долгоиграющих» в истории телевидения США. Премьера состоялась 11 октября 1975 года.


[Закрыть], наше представление о самих себе расширяется: теперь мы знаем, что способны быть смешными и потому уязвимыми в глазах незнакомцев. Мы становимся ближе друг другу благодаря этому порой пугающему опыту: ведь мы видим друг друга в новом свете. Арон писал о саморасширении как естественном желании расти и меняться. Когда мы заставляем себя выходить за пределы знакомого мира и бунтуем против удобного кокона статус-кво, мы самосовершенствуемся, вкладывая в своих партнеров, сотрудников и коллектив, – и добиваемся успеха.

На третьей неделе курсов импровизации мы разогревались игрой, которая очень меня смущала, – «Горячая точка». Все вставали в круг, а один из нас выходил в центр и начинал петь. И остальные игроки по очереди, без соблюдения определенного порядка пели в центре круга. Когда я пела в первый раз, то испытывала огромную неловкость. Я не так уж хорошо пою, мой голос звучал тихо и тонко. Но вся прелесть этого опыта состояла в том, что у меня не было времени сосредоточиться на собственном дискомфорте. Ведь мне нужно было сконцентрироваться на внешнем мире: поддержать своих товарищей, помочь им хорошо выступить, поскольку они страдали от собственной неловкости в центре круга. Я узнала, что помогу им, если буду улыбаться, когда они поют, или быстро сменю их, когда им придется трудно. Потом я выходила в центр, и мое волнение растворялось, я замечала, что фокусируюсь на радости, вызванной пением новых песен. Мой голос стал сильнее и увереннее – даже если я пела так же фальшиво.

Импровизация учит тому, что испытывать неловкость – это нормально. Комфорт переоценивают, он не делает нас настолько счастливыми, как мы думаем. При слишком большом комфорте мы перестаем предвкушать то, что случится дальше. Гораздо лучше идти по жизни как ребенок, который мечтает встретить Санта-Клауса и ждет от будущего только подарков.

3
Исчезающий слон
Талант любознательности

Только взгляните на эту жизнь – вся она загадка и волшебство.

ГАРРИ ГУДИНИ[55]55
  Leo Hardy, Paranormal Investigators 8: Harry Houdini and Sir Arthur Conan Doyle (New York: Pronoun, 2017).


[Закрыть]

В 1905 году в Нью-Йорке открылся театр «Ипподром» – самый большой и роскошный в мире, как писали о нем в газетах. На его крыше красовались шпили и американские флаги, что придавало «Ипподрому» сходство с величественным замком. От его сцены веером расходились три полукруглых яруса кресел на 5600 зрителей. В популярных изданиях той эпохи театр упоминается как «грандиозная достопримечательность Шестой авеню, самая большая и экстравагантная»[56]56
  Выпуск The Green Book Magazine за июль 1917 г. (p. 788).


[Закрыть].

7 января 1918 года на сцену «Ипподрома» вышел знаменитый иллюзионист Гарри Гудини, одетый во все черное. Взгляды гигантского зала были прикованы к нему. Двадцать лет этот артист и иллюзионист, родившийся в Будапеште, ездил по миру, изумляя публику своими смертельно опасными трюками с наручниками, веревками, смирительными рубашками и цепями. Особенно он прославился тем, что высвобождался из замкнутых пространств – тюремных камер, молочных бидонов и гробов. Один из самых известных его номеров с исчезновением назывался «Камера для китайской пытки водой». Гудини подвешивали вверх ногами, его лодыжки зажимали рамой. В таком положении его погружали в наполненный водой аквариум. На то, чтобы освободиться, у Гарри было ровно две минуты. На случай, если он не успеет, ассистент, стоявший рядом, был готов разбить стекло, но этого ни разу не понадобилось: Гудини всегда спасался.

Трюки, которые придумал Гудини, заключались не только в его замечательном спасении из всевозможных ловушек. Во время одного из своих фокусов, например, он проглотил сотни игл и 20 ярдов (то есть больше 18 метров) нити. Все это иллюзионист запил лишь глотком воды. Показав публике свой пустой рот, Гудини затем запускал в него руку и вытягивал все иголки до единой. Причем иглы были нанизаны на ту самую нитку длиной почти во всю сцену. Часто зрители были настолько потрясены, что даже не могли аплодировать.

Той зимой публика в «Ипподроме» ждала, что Гарри покажет самую невероятную иллюзию в мире. Гудини стоял посреди сцены рядом с гигантским деревянным ящиком на колесах площадью около 2,5 квадратных метра). «Леди и джентльмены! – воскликнул он. – Позвольте вам представить Дженни, единственного в мире исчезающего слона!» Дженни, взрослая азиатская слониха, около 2,5 метра роста и весом почти 2800 килограммов), выходила на сцену и приветственно поднимала хобот. Вокруг ее шеи была повязана светло-голубая лента. «Нарядная, как невеста», – нахваливал слониху Гудини.

Двенадцать униформистов поворачивали ящик и открывали все его двери, показывая зрителям, что оттуда невозможно ускользнуть. Дрессировщик медленно обходил со слонихой вокруг ящика и заводил ее внутрь. Затем Гудини уверенными движениями закрывал и запечатывал двери.

Он всегда был фокусником. В детстве Гарри научился открывать запертые шкафы, в которых его мама прятала пироги и сладости. Когда он подрос, стал помогать семье, зарабатывая чисткой обуви и продавая газеты. В свободное время мальчик занимался атлетикой и готовил акробатические трюки. Первое представление он дал в девять лет под псевдонимом Принц Воздуха: надев красные носки, которые связала ему мать, он качался на трапеции, подвешенной к дереву. Профессионалом Гудини стал в 17. Он выступал с фокусами на улицах, со вставными номерами, в варьете и парке развлечений на нью-йоркском Кони-Айленде, где зарабатывал около $20 в день. Ему нравились замки и наручники, и он стал экспертом по ним. Каждый раз приезжая в новый город, Гудини обещал $100 тому, кто изготовит наручники, из которых он не сможет освободиться, – но так никому и не заплатил…

Выстрелил театральный пистолет, зазвучала громкая барабанная дробь, и униформисты распахнули двери ящика. Слона внутри не было. «Вам прекрасно видно, что животное исчезло», – провозгласил Гудини сквозь восторженные овации. Целых 90 лет секрет этого фокуса оставался загадкой, которую не могли разгадать другие фокусники. Да и сегодня мы можем только догадываться, как великому иллюзионисту удалось спрятать слона на глазах у тысяч людей[57]57
  William Kalush and Larry Sloman, The Secret Life of Houdini: The Making of America's First Superhero (New York: Atria Books, 2007); James Randi and Bert Randolph Sugar, Houdini: His Life and Art (New York: Grosset & Dunlap, 1976); Kenneth Silverman, Houdini!!! The Career of Erich Weiss (New York: HarperCollins, 1996); and Daniel E. Harmon, «Houdini – The Greatest Showman of All?», New York Times, November 1, 1981, p. D4.


[Закрыть].

ШОТЛАНДСКИЙ ЭКОНОМИСТ И ФИЛОСОФ-ЭТИК XVIII ВЕКА АДАМ СМИТ СЧИТАЕТСЯ отцом современной экономики, потому что он сформулировал основные принципы капитализма. Однако Смит также делал кое-какие интересные и менее известные наблюдения об ощущении чуда. Он писал, что чудо возникает, «когда появляется нечто совершенно новое и необычайное… [и] память не может из всех своих хранилищ избрать образ, хотя бы приблизительно напоминающий это удивительное явление»[58]58
  Adam Smith, Selected Philosophical Writings, ed. James R. Otteson (Exeter, Eng.: Imprint Academic, 2004).


[Закрыть]. По мнению Смита, чудо связано со специфическим телесным ощущением – «широко раскрытыми округленными глазами, задержкой дыхания и замиранием сердца».

В древности люди ощущали изумление и трепет, когда во время затмения гасло солнце. И даже в наше время, когда мы знаем причины затмений, их дату и то, как долго они продлятся, эти явления продолжают нас завораживать. Чтобы увидеть полное солнечное затмение, которое наблюдалось в Северной Америке 21 августа 2017 года, тысячи человек переезжали с места на место по полосе затмения, чтобы увидеть, как Луна полностью закроет Солнце и среди дня мгновенно воцарится темнота. Некоторых это зрелище доводило до слез, многих повергало в молчание. Вообще, мир природы – бесконечный источник удивления: рождение ребенка, львы и слоны на сафари, даже взбирающаяся по нашему пальцу бабочка-пяденица: все это своего рода чудо.

Младенцы и дети, которые видят подобные вещи впервые, вероятно, больше всех переполнены ощущением чуда – я в этом убеждаюсь, общаясь со своим четырехлетним сыном Александром. Еще недавно одним из его любимых слов было «почему». Например: «Почему небо синее?», «Почему ты берешь чеки, когда платишь за что-то?», «Почему нам нельзя играть дальше?» и «Почему мы всегда носим одежду?». Каждый раз, когда я была уверена, что ответила ему вполне убедительно, он забрасывал меня другими вопросами, – как большинство других маленьких детей, он не считает, что все понял, и не чувствует смущения оттого, что чего-то не знает. Он размышляет над разными проблемами и не отвергает идеи, которые могут казаться странными.

Способность ощущать чудо как ребенок была главной в личности Гудини, и она сохранилась у него на всю жизнь. Когда Гудини было семь лет и его семья уже жила в городе Эпплтон, штат Висконсин, к ним на гастроли приехал уличный цирк. Внимание мальчика больше всего привлекли не клоуны и акробаты, а мужчина в трико, который взбирался на маленькую платформу на высоте шести с лишним метров и ходил по проволоке, натянутой между двумя шестами. Когда публика аплодировала, Гудини задавался вопросами: зачем этот человек рискует жизнью? Сколько ему пришлось тренироваться, чтобы суметь пройти по проволоке? Когда мужчина повисал, держась зубами за натянутую проволоку, Гудини интересовало, как он это делает. С какого раза ему удался этот трюк? Что будет, если он ошибется? Не вредно ли все это для зубов?

Вопросы требовали ответов. В тот день Гудини примчался домой, нашел кусок веревки и натянул его между деревьями. Балансировать на веревке было непросто: при первой же попытке Гарри упал. Но он был очень настойчивым и все же научился ходить по натянутому канату. Что касается его попытки повторить увиденный в цирке вис на зубах, то она в буквальном смысле с треском провалилась. Ведь Гарри не знал, что циркач пользовался мундштуком. «Выпали два передних зуба», – вспоминал через много лет ставший уже мировой знаменитостью Гудини[59]59
  Kalush and Sloman, The Secret Life of Houdini.


[Закрыть]. За любознательность приходится платить.

В НАЧАЛЕ ХХ ВЕКА ОСНОВАТЕЛЬ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ГЕНРИ Форд искал способ снизить стоимость своей продукции и создать автомобиль для массового потребителя[60]60
  Willy Shih, «Ford vs. GM: The Evolution of Mass Production (A),» пример Гарвардской школы бизнеса 614-010, август 2013 г. (исправлено в ноябре 2013 г.) и интервью с сотрудниками компании Ford 4 мая 2016 г.


[Закрыть]. 1 октября 1908 года Форд реализовал эту мечту и вывел на рынок первую «Модель Т». Эта машина в 22 лошадиные силы с четырехцилиндровым облегченным двигателем могла ездить со скоростью почти 65 километров в час на конопляном масле или бензине. Инженеры компании разработали систему взаимозаменяемых компонентов, которые не только экономили время и снижали затраты, но и облегчали рабочим сборку машин, независимо от их квалификации. Этот подход позволил компании стать лидером автопромышленности. Стремление Форда сделать производство эффективным и минимизировать стоимость «Модели Т» привело к невероятному успеху. К 1921 году компания Ford выпускала 56 % всех легковых автомобилей, производимых в Соединенных Штатах.

Но в конце 1920-х годов, когда экономика США поднялась на новую высоту, появился спрос и на другие машины. В частности, люди хотели машины с иным дизайном, с крышами, и конкуренты Ford из General Motors быстро нашли способ удовлетворить этот спрос. В 1924 году Альфред Слоун-младший, в то время президент GM, предложил новую рыночную стратегию: он разделил авторынок США на сегменты по ценовым категориям и тому, что мы называем «предназначением». Машины в разных сегментах должны были иметь разные характеристики и вид, в зависимости от желаний потребителей и объема их кошелька. Форд вместо этого был нацелен на совершенствование «Модели Т». Так что вскоре конкуренты компании Ford продвинулись вперед, а «Модель Т» стала сдавать позиции. К концу 1920-х годов Ford утратил лидерство на рынке, его место заняла GM. В последующие годы компания Форда продолжала уступать GM, а самого Генри критиковали за то, что он не понимает желаний покупателей. «Великий учитель» из GM Слоун с радостью констатировал, что тот «не смог справиться с переменами»[61]61
  National Research Council, The Competitive Status of the U.S. Auto Industry: A Study of the Influences of Technology in Determining International Industrial Competitive Advantage (Washington, D.C.: National Academies Press, 1982), p. 27.


[Закрыть]. Форд оставался нонконформистом в отношении внешнего вида и стиля своих машин, даже запуская новые модели – Mustang, Maverick и Pinto. Несмотря на некоторые успехи, компания в итоге окончательно проиграла GM и до сего дня не может восстановить свои прежние позиции.

И тут снова уместно вспомнить о Гарри Гудини. Человек, подобный ему, не смог бы эффективно управлять компанией. Но если присмотреться, то можно увидеть, что, в отличие от Форда, но подобно его конкурентам, Гудини позволял ощущению чуда управлять своим мышлением. Может, он и потерял пару зубов, но всегда совершенствовался в мастерстве.

Даже критикуя Генри Форда, я ловлю себя на том, что и сама иногда поддаюсь таким же стремлениям. Опишу обычное раннее утро у меня дома. На часах 6:30. Солнце только взошло, но моя дочь Оливия – ей годик и три месяца – уже давно на ногах. Я, полусонная, в пижаме, готовлю кофе. А Оливия полна энергии: она открывает кухонный шкаф, достает дуршлаг и надевает его как шляпу, потом как маску. Только я успеваю это заметить, она уже на другом конце кухни открывает второй шкаф и переставляет банки со специями. Затем ее внимание захватывает высокий пластиковый контейнер с рисом. Сидя на полу, Оливия трясет его, на ее лице вопрос: «Как мне достать оттуда эти маленькие белые штучки?». Тут просыпается мой сын Алекс и присоединяется к нам. Дети, смеясь, ищут и находят кнопки, на которые можно жать, и ящики, которые можно выпотрошить.

Я еле сдерживаюсь, чтобы не взять Оливию на руки и тем самым прекратить ее увлекательное исследование, которое сопровождается хлопаньем дверец. Дети впитывают информацию как губки и быстро учатся. Но по мере взросления они осознают, как выглядят в глазах других людей, особенно взрослых, и начинают сдерживать свое любопытство. Как показывают исследования, любопытство человека обычно достигает максимума в возрасте четырех-пяти лет[62]62
  Alison Gopnika, Shaun O'Grady, Christopher G. Lucas, et al., «Changes in Cognitive Flexibility and Hypothesis Search Across Human Life History from Childhood to Adolescence to Adulthood,» PNAS 114, no. 30 (2017): 7892–7899; Laura E. Schulz and Elizabeth Baraff Bonawitz, «Serious Fun: Preschoolers Engage in More Exploratory Play When Evidence Is Confounded,» Developmental Psychology 43, no. 4 (2007): 1045–1050; Maureen A. Callanan and Lisa M. Oakes, «Preschoolers' Questions and Parents' Explanations: Causal Thinking in Everyday Activity,» Cognitive Development 7, no. 2 (1992): 213–233; Alison Gopnik, «Scientific Thinking in Young Children: Theoretical Advances, Empirical Research, and Policy Implications,» Science 337, no. 6102 (2012): 1623–1627; Cristine H. Legare, «The Contributions of Explanation and exploration to Children's Scientific Reasoning,» Child Development Perspectives 8, no. 2 (2014): 101–106.


[Закрыть]. С возрастом самоосознанность возрастает – как и желание демонстрировать свои знания и навыки. Но бунтари сохраняют детскую любознательность и всю жизнь не перестают задавать вопрос «почему?».

Недавно утром Грег дал Алексу хлопья с молоком на завтрак. Алекс сидел на своем стульчике у кухонного стола и как будто глубоко о чем-то размышлял. «Папочка, помнишь ту краску, которую мы купили на Пасху? Мы тогда красили яйца. Она еще у нас осталась?» Грег подошел к шкафу с продуктами для выпечки, выудил оттуда пищевой краситель и положил его рядом с Алексом. «Вот эта краска, – сказал Грег. – Что ты собираешься с ней делать?» И Алекс сообщил нам, что хочет использовать краситель в своем завтраке. Грег посмотрел на него смущенно.

– Алекс, мы не кладем краситель в молоко.

– Почему, папочка?

Грег обратился ко мне:

– Мы не делаем так, правда, мама?

Тем временем Алекс снял колпачок с красной бутылочки, и в следующее мгновение его хлопья благополучно плавали в розовом молоке. Грег нахмурился. Он пил кофе и молчал, а я видела, что он борется с тем же желанием, что и я, когда Оливия исследовала кухню. Грег противился порыву надеть колпачок на бутылочку с красителем, убрать ее в шкаф и поставить перед нашим сыном новую миску хлопьев. Но одновременно Грег спрашивал себя: а почему, в самом деле, молоко не должно быть розовым? Или каких там еще цветов может быть завтрак?

В 2000 ГОДУ БРИТАНСКАЯ РАДИОВЕЩАТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ, ИЗВЕСТНАЯ во всем мире как BBC, столкнулась с глобальными трудностями. Основанная в 1922 году как частная компания, она первоначально транслировала только радиопрограммы. Ее первый генеральный директор Джон Рейт видел задачу BBC в том, чтобы «просвещать, информировать и развлекать» жителей Великобритании. Потом BBC принялась расти, начала вести телевещание, стала заниматься новостями, а в последнее время перешла и на цифровой формат и ведет цифровое теле– и радиовещание. Сегодня BBC – один из самых известных в мире британских брендов.

Но в конце 1980-х и 1990-х годов рынок стал меняться и медиаиндустрию постигли сильные потрясения. В 1990-х годах возникла новая технология телевещания – кабельная. Она предоставляла потребителям в два раза больше каналов по сравнению с аналоговым телевещанием, лучшее качество услуг и доступ в интернет. Коммерческие каналы рисковали потерять аудиторию, а вместе с ней и доходы от рекламы. У BBC не было ясного понимания ситуации и стратегии выхода из нее. Пытаясь справиться с этой проблемой, компания пережила серьезные трудности: заметно снизилось качество ее информационных материалов, и 168 структурными подразделениями этой когда-то хорошо организованной системы овладела путаница и неразбериха. Группа ее сотрудников даже придумала антислоган компании: «Despondent, down, and dismayed»[63]63
  Жалкая, унылая и потерянная (англ.).


[Закрыть].

В 2000 году BBC пригласила на должность нового генерального директора Грега Дайка. Он начинал карьеру как журналист, в 1987 году пришел работать на телевидение и через некоторое время стал директором программ на London Weekend Television, а потом – исполнительным директором группы компаний. В 1995 году он занял должность генерального директора на Pearson Television. За все эти годы Дайк заработал репутацию харизматичного лидера со значительным опытом работы на телевидении. Раньше, к примеру, работая директором программы новой утренней телефраншизы TV-am на London Weekend Television, Дайк буквально спас этот канал. Сделал он это с помощью куклы по имени Крыса Роланд, которая каждое утро вела на канале свою передачу. Поначалу Роланду «поручили» представлять мультфильмы для малышей. Грег Дайк считал, что если детям понравится Роланд и они посмотрят мультфильмы, то их матери не станут переключать этот канал. Динамику успеха можно проследить по рейтингу. Когда Дайк только пришел на канал, у него было примерно 200 000 зрителей. Через месяц их стало 400 000, а к концу первого года пребывания Дайка на посту директора – 1,5 млн[64]64
  Greg Dyke, Inside Story; Georgina Born, Uncertain Vision: Birt, Dyke and the Reinvention of the BBC; Rosabeth M. Kanter and Douglas A. Raymond, «British Broadcasting Corporation (A): One BBC,» пример Гарвардской школы бизнеса 303-075, февраль 2003 г. (исправлено в июле 2005 г.); Rosabeth M. Kanter and Douglas A. Raymond, «British Broadcasting Corporation (B): Making it Happen,» пример Гарвардской школы бизнеса 303-076, февраль 2003 г. (исправлено в июле 2005 г.); and Peter Killing and Tracey Keys, «Greg Dyke Taking the Helm at the BBC (A),» пример Международного института управленческого развития 3-1353, январь 2006 г.


[Закрыть].

BBC представляла для Дайка задачу другого рода. Эта компания была гораздо крупнее, чем те, в которых он работал раньше, и крепче связана с государственными структурами. Хотя BBC формально не зависела от британского правительства, существовали тесные контакты между двумя этими структурами: правительство подписало Устав BBC и периодически назначало председателя его попечительского cовета. Дайк предложил интересный план: пять месяцев он руководил BBC вместе со своим предшественником Джоном Бертом и использовал это время для знакомства с компанией. В бытность свою директором BBC Берт управлял своей «империей» из кабинета в Лондоне. Дайк стал полной противоположностью ему: он разъезжал по всему Объединенному Королевству, от Уэльса до Северной Ирландии и Шотландии, посетил все офисы компании, которые прежде никогда не удостаивались визита генерального директора, и везде знакомился со всеми сотрудниками. Вопреки их ожиданиям, он не устраивал долгих презентаций того, что собирается менять. Вместо этого задавал коллегам простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы вам стало лучше?» Внимательнейшим образом выслушав ответы, Дайк спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы стало лучше нашим зрителям и слушателям?»

Первый шаг Дайка на одном из самых влиятельных постов британского теле– и радиовещания был незаурядным. Люди обычно неохотно задают вопросы, потому что боятся выглядеть глупо, особенно если просят помощи в связи со свалившимися на них проблемами. Книги по менеджменту полны рекомендаций о том, как руководителю произвести хорошее первое впечатление: с самого начала разъяснить свою концепцию развития, прояснить, кто за что отвечает, дать поручения, если это требуется. Все ждут, что генеральный директор будет осуществлять свою концепцию, а не расспрашивать людей, как они могут ему в этом помочь. Если бы на месте Дайка был другой лидер, приглашенный для решения проблем организации, оказавшейся в кризисе, он скорее стал бы говорить, а не задавать вопросы.

Разъезжая с визитами, Дайк не обедал в столовой для руководителей. Он часто брал поднос с едой в кафетерии для сотрудников и пристраивался к ним за столик, продолжая расспрашивать об условиях работы. Так Дайк узнал, что сотрудникам мешают многочисленные административные изменения, которые провел Берт, даже не поинтересовавшись их мнением. Из-за этого люди чувствовали свое бесправие, многие потеряли заинтересованность в работе и считали, что BBC утратила творческий заряд. Кроме того, они жаловались, что приходится работать на устаревшем оборудовании.

В день официального и полноправного вступления Дайка в должность директора сотрудники жаждали услышать о его планах на будущее и работать вместе с ним над их воплощением. Дайк объявил, что собирается сменить цель BBC с «самой хорошо управляемой организации в государственном секторе», как предложил его предшественник, на «самую новаторскую и готовую рисковать». В качестве инструмента для будущих перемен Дайк раздал сотрудникам желтые карточки – похожие на те, что футбольные судьи показывают игрокам, делая им предупреждение. Штрафные карточки предполагалось использовать, чтобы «положить конец безобразию и действовать». Если кто-то из сотрудников видел или слышал, как пытаются помешать хорошей идее, он должен был помахать желтой карточкой и изложить свои доводы.

Нестандартный подход Дайка оправдал себя. За год, что он управлял ВВС, рейтинги повысились и у BBC-1, и у BBC-2, а уровень удовлетворенности аудитории BBC в целом вырос с 6 (из 10) перед появлением Дайка до 6,8. В июле 2002 года впервые за много лет рейтинги головной станции BBC-1 превысили рейтинги их главного конкурента ITV. Аудитория Радио BBC стала рекордно большой. Также был значительно сокращен штат органов управления компании, что позволило дополнительно вложить 270 млн фунтов в вещательные программы. И конечно, по просьбам трудящихся обновили аппаратуру[65]65
  Rosabeth M. Kanter, Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End (New York: Three Rivers Press, 2006).


[Закрыть].

Обычно люди – особенно если они занимают руководящий пост – недолюбливают расспросы. Мы считаем, что вопросы – показатель того, что мы не все знаем и боимся, что другие будут осуждать нас за это. Но на самом деле все как раз наоборот: когда мы задаем вопросы другим людям, наши отношения укрепляются, потому что мы проявляем к ним искренний интерес. Мы узнаем о них нечто важное, выслушиваем их идеи и знакомимся с ними ближе. В результате мы обретаем их доверие и наши отношения становятся интереснее и глубже. Если вы тревожитесь, что, задавая вопросы, кажетесь кому-то некомпетентным, то снова ошибаетесь: люди считают нас более умными, когда мы задаем вопросы, чем когда не задаем.

Чтобы продемонстрировать важность расспросов, мы с коллегами набрали для эксперимента группу из 170 студентов[66]66
  Alison Wood Brooks, Francesca Gino, and Maurice E. Schweitzer, «Smart People Ask for (My) Advice: Seeking Advice Boosts Perceptions of Competence,» Management Science 61, no. 6 (2015): 1421–1435.


[Закрыть], усадили их перед компьютерами и сказали, что будем сравнивать их с еще одним участником, проходящим исследование. Студенты не знали того, что этот участник смоделирован компьютером. В качестве прикрытия всем сказали, что исследование касается влияния мгновенных сообщений на результаты решения головоломок. Участники должны были быстро решить задачу, а их партнер – сделать это позже. Студентам объявили, что их результаты имеют большое значение и им заплатят бонус за каждую из трех задач головоломки, решенную правильно.

Чтобы участники не сомневались в том, что их партнер – живой человек, в начале исследования мы позволили им послать ему мгновенное сообщение. Смоделированный компьютером партнер не давал прямого ответа на сообщение, а писал просто: «Привет! Удачи!» Когда участники решили головоломку, они получили другое сообщение от партнера. В зависимости от условий, которые им произвольно назначили, вариантов сообщений было два: «Надеюсь, все прошло хорошо» или «Надеюсь, все прошло хорошо. Что вы мне посоветуете?». Участники могли откликнуться на это сообщение, но знали, что ответы они не получат. Затем они оценивали компетентность своего партнера и сообщали, какова вероятность того, что они попросят у него совета при выполнении подобного задания в будущем.