Текст книги "Сделай это неправильно"

Участники, у которых партнер просил совета, оценивали его компетентность выше реальной и указывали, что охотнее обратятся к нему за советом. Следовательно, вопреки нашему привычному представлению, наше обращение за советом повышает, а не понижает уровень нашей компетенции в глазах других людей. Мы недооцениваем то, как лестно бывает слышать просьбу дать совет. Задавая вопросы, мы даем собеседнику возможность поделиться своим личным опытом и мудростью: таким образом льстим его эго. Любопытство характерно для бунтаря. Бунтари борются со своими страхами и не чувствуют дискомфорта, когда демонстрируют другим людям, что нуждаются в помощи.

Любопытство дает положительные эмоции и способствует сближению с незнакомыми людьми. Для одного из исследований мы с коллегами пригласили студентов: они должны были беседовать и отвечать на различные вопросы других участников эксперимента[67]67
  Karen Huang, Michael Yeomans, Alison Wood Brooks, et al., «It Doesn't Hurt to Ask: QuestionAsking Increases Liking,» Journal of Personality and Social Psychology 113, no. 3, (2017): 430–452.


[Закрыть]. Студентам больше нравились собеседники, задававшие много вопросов, – как выяснилось, просто потому, что это позволяло им рассказать о самих себе[68]68
  Там же.


[Закрыть]. Людей, задающих вопросы, больше любят. Если на блиц-свидании человек задает много вопросов, его, как правило, приглашают на повторное свидание. В другом исследовании студентов просили завязать разговор с незнакомыми молодыми людьми. Одна часть студентов просто завязывала легкую, ни к чему не обязывавшую болтовню, другая задавала незнакомцам серьезные вопросы, требовавшие от собеседников откровенности, например: «За что ты больше всего благодарен судьбе?»[69]69
  Todd B. Kashdan, Patrick E. McKnight, Frank D. Fincham, and Paul Rose, «When Curiosity Breeds Intimacy: Taking Advantage of Intimacy Opportunities and Transforming Boring Conversations,» Journal of Personality 79 (2011): 1067–1099.


[Закрыть] Тот, кто вел задушевную беседу, ощущал радость и чувствовал, что собеседник ему близок, – чего нельзя было сказать о тех, кто перекидывался ничего не значившими фразами. Однако обычно в разговоре мы стараемся не задавать глубоких вопросов: считаем, что они слишком личные и что мы не должны лезть не в свое дело.

Наше исследование открыло и такой аспект: любопытство способствует большему удовлетворению и большей поддержке в личных отношениях[70]70
  Todd B. Kashdan and John E. Roberts, «Trait and State Curiosity in the Genesis of Intimacy: Differentiation from Related Constructs,» Journal of Social and Clinical Psychology 23 (2004): 792–816. См. также: Todd B. Kashdan and John E. Roberts, «Affective Outcomes and Cognitive Processes in Superficial and Intimate Interactions: Roles of Social Anxiety and Curiosity,» Journal of Research in Personality 40 (2006): 140–167.


[Закрыть]. Вернувшись домой после работы, вы станете немного ближе своему партнеру, если покажете, что вас интересует, как прошел его день. Ваше свидание окажется приятным, и вы будете ждать новой встречи с человеком, который в разговоре задавал вопросы, побуждавшие вас больше рассказывать о себе. Когда вы проявляете любопытство, задавая вопросы, собеседники больше вам рассказывают и в свою очередь задают вопросы вам. Это порождает спираль взаимообмена, подпитывающего близость.

Проявляя любознательность, мы склонны пересматривать обстоятельства в позитивном ключе. Так, благодаря любопытству мы гораздо охотнее воспринимаем трудности на работе как интересную задачу, к которой надо подобрать решение. Неприятную встречу с начальником любопытство превращает в возможность научиться чему-то полезному. Напряжение во время первого свидания становится будоражащей встречей с новым человеком, дуршлаг – шляпой. Любопытство мотивирует нас воспринимать стрессовые ситуации как интересные, а не пугающие – чтобы открыто говорить о трудностях и пробовать новые подходы для решения проблем. На самом деле любопытство подразумевает меньшую защитную реакцию на стресс, а значит, меньшую агрессию в ответ на раздражение[71]71
  Todd B. Kashdan, C. Nathan DeWall, Richard S. Pond Jr., et al., «Curiosity Protects Against Interpersonal Aggression: Cross-Sectional, Daily Process, and Behavioral Evidence,» Journal of Personality 81, no. 1 (2013): 87–102.


[Закрыть]. В моем исследовании методом дневника, которое проводилось ежедневно в течение четырех недель, любознательные люди показали, что у них реже возникают конфликты с друзьями и пассивно-агрессивные реакции, они легко соглашаются простить чужие проступки[72]72
  Diane S. Berry, Julie K. Willingham, and Christine A. Thayer, «Affect and Personality as Predictors of Conflict and Closeness in Young Adults' Friendships,» Journal of Research in Personality 34, no. 1 (2000): 84–107.


[Закрыть]. Если коротко, любознательность – это интерес к другим людям и вообще к окружающему миру, постоянное исследование жизни и саморазвитие[73]73
  Todd B. Kashdan, and Michael F. Steger, «Curiosity and Stable and Dynamic Pathways to Wellness: Traits, States, and Everyday Behaviors,» Motivation and Emotion 31, no. 3 (2007): 159–173. См. также: Jaak Panksepp, «The Primary Process Affects in Human Development, Happiness, and Thriving,» in Designing Positive Psychology: Taking Stock and Moving Forward, ed. Kennon M. Sheldon, Todd B. Kashdan, and Michael F. Steger (New York: Oxford University Press, 2011), 51–85.


[Закрыть].

Способы, которыми мы удовлетворяем наше любопытство, закладываются в детстве и формируются благодаря урокам, которые мы получаем по мере взросления. В одном исследовании ученые показали двум группам детей в возрасте восьми-девяти лет научный опыт «Прыгающие изюминки»: соду с уксусом смешивали в стакане, туда же клали немного изюма – и ягоды начинали подпрыгивать[74]74
  Susan Engel, «Children's Need to Know: Curiosity in Schools,» Harvard Education Review 81, no. 4 (2011): 625–645; Susan Engel, The Hungry Mind: The Origins of Curiosity in Childhood (Cambridge: Harvard University Press, 2015).


[Закрыть]. Затем экспериментатор спрашивала первую группу детей: «Интересно, что случится, если мы бросим сюда вместо изюма конфету Skittles?» Второй группе она говорила: «Хочу немного прибраться на столе. Я положу эти материалы вот сюда».

В обоих случаях экспериментатор затем уходила из класса со словами: «Вы можете делать что хотите, пока меня не будет. Пользуйтесь материалами, рисуйте или просто сидите и ждите». Дети в первой группе, видевшие, как их руководительница отклонилась от задания, чтобы удовлетворить свое любопытство, гораздо больше играли с материалами и бросали в стакан изюмины, конфеты и другие предметы. Дети, которые видели, как экспериментатор наводила порядок на столе, в основном просто ничего не делали. Поведение руководителя оказывало огромное влияние на интерес ребенка к исследованию. Точно так же действия руководителя могут влиять на креативность сотрудников его организации. Когда любознательность порождает особенно ценные идеи, в Intuit Inc (американская компания, которая разрабатывает и продает финансовое, бухгалтерское и налоговое программное обеспечение. – Прим. ред.) за это вручают премию, названную в честь основателя компании, – Scott Cook Innovation Award[75]75
  Личная беседа, май 2015 г.


[Закрыть]. Но есть и премия «За величайший провал», которой награждают за любознательность, не давшую хорошего результата, но тем не менее послужившую ценной возможностью чему-то научиться. Эта награда присуждается на Вечеринке неудачников.

Те же ученые, что проводили исследование «Прыгающие изюминки», затем решили опытным путем определить, как учителя будут реагировать на проявления у детей любознательности. Нескольких учителей попросили провести уже известный нам опыт с изюмом. Половине учителей сказали, что задачей урока станет получение знаний. Другой половине сказали, что на уроке надо будет заполнять протокол исследований. Детей же предварительно проинструктировали вести себя определенным образом. Итак, учителя стали проводить эксперимент «Прыгающие изюминки», но на этот раз один из учеников, согласно инструкции, вместо изюма положил в стакан Skittles и объяснил это фразой: «Я просто хочу посмотреть, что будет».

Результаты исследования оказались поразительными. Учителя, считавшие, что цель урока – сугубо познавательная, реагировали на это отступление с интересом и воодушевлением, говоря что-то вроде: «Что ты пытаешься сделать?» или «О, давай посмотрим, что же произойдет». Но вторая группа учителей, которым следовало сосредоточиться на заполнении протокола, говорили что-то вроде: «Подожди секунду, это не по инструкции» или «Ой, конфета не должна была туда попасть». Наша реакция на исследования и эксперименты наших коллег или подчиненных, похоже, непосредственно влияет на то, насколько уверенно они себя чувствуют, удовлетворяя свое любопытство. Ученик, который поставил нестандартный, неожиданный опыт, должен был дать гораздо более творческий результат, чем тот, который сделал все по правилам – рационально и эффективно.

Как в случае с производством «Модели Т» на Ford Motor или с родительским побуждением остановить детей в их беспорядочном исследовании мира, я боюсь, что школы могут быть слишком сосредоточены на совершенствовании навыков или на подготовке к стандартизованным тестам. А методы, которые при этом применяются, вредны для любопытства.

Подыскивая подготовительную группу детсада для Алекса, я некоторое время наблюдала за учительницей, которая показывала детям, как рисовать идеальные треугольники, квадраты и круги, а потом закрашивать их. Она очень хотела, чтобы эти фигуры были нарисованы «правильно», и, когда дети их закрашивали, постоянно просила «НЕ выходить за контуры!». Стремление добиться того, чтобы дети не допускали ошибок, получали хорошие оценки по результатам тестов и хорошо себя вели, может привести к закономерному результату: учителя забудут, для чего вообще нужно обучение. А оно, на мой взгляд, должно подпитывать и поощрять природную любознательность детей, чтобы они продолжали задавать вопросы о мире. Еще я боюсь, что на работе отношение к любознательности примерно такое же, как в школе: следуя правилам и приказам, люди теряют умение удивляться – а ведь оно может стать основой творческого отношения к труду.

Массимилиано (Макс) Занарди – менеджер, знающий, как использовать любознательность подчиненных и свою собственную, для того чтобы дела шли лучше. Представляясь, Макс обычно говорит, что он «на 100 % итальянец и на 50 % турок». Макс родился в Италии, но много лет прожил в Турции[76]76
  FTN News, «General Manager of The Ritz Carlton Istanbul,» https://www.youtube.com/watch?v=jmcQdy4DgdE (по состоянию на 17 ноября 2017 г.).


[Закрыть]. Как многие итальянцы, Занарди воодушевленно говорит и энергично жестикулирует. Несколько лет он был директором Ritz-Carlton в Стамбуле: открывал этот отель и много работал над улучшением качества обслуживания клиентов. В 2015 году Ritz-Carlton был признан лучшим отелем класса люкс в Турции и награжден престижной наградой Business Destinations Travel Awards, а журнал Business Destinations назвал гостиницу выдающейся за ее инновации, непревзойденный комфорт и любовь обслуживающего персонала к своему делу. Находясь в фойе, вы будете наслаждаться ароматом, созданным специально для Ritz-Carlton Istanbul, а в общественных зонах отеля – тщательно подобранной современной музыкой, которая заставит вас улыбаться или даже слегка пританцовывать.

Персонал отеля объясняет любовь к своей работе тем, что Занарди, как генеральный директор, постоянно задает вопросы «Зачем?» и «Что, если?» и тем самым вдохновляет их, стимулирует анализировать понятие роскоши. К примеру, каждый год сотрудники отеля высаживают растения на террасе у гостиничного ресторана. Однажды, когда пришло время наполнять горшки землей и решать, что сажать, Занарди спросил коллег: «А почему мы всегда сажаем цветы? Что, если сажать овощи? Или зелень?» Этот разговор привел к тому, что сад на террасе наполнился пряными травами и помидорами, которые затем использовали в знаменитом ресторане отеля Atelier Real Food. И все это – следствие нескольких простых, вовремя заданных вопросов.

29 ОКТЯБРЯ 1908 ГОДА В МАЛЕНЬКОМ ЖИВОПИСНОМ ГОРОДКЕ У ПОДНОЖИЯ итальянских альп Камилло Оливетти основал семейный бизнес – первый в Италии завод по производству пишущих машинок. Одаренный и многогранный инженер, Оливетти загорелся этой идеей, посетив Соединенные Штаты, и решил импортировать пишущие машинки в Италию, а позже – производить их. Оливетти начал бизнес вместе с 20 сотрудниками: за неделю они собирали около 20 машинок. Под руководством своего основателя компания, названная просто Olivetti, быстро росла – к началу 1920-х годов в ней работало 2150 человек и выпускалось более 2000 машинок в год.

В 1924 году сын Камилло, Адриано, окончил колледж и занялся семейным бизнесом, начав с должности рабочего в производственном цеху. Адриано обратил внимание на то, что рабочие день за днем выполняли монотонную работу. Освещение на заводе было плохим, времени на перерывы отводилось мало. «А еще рабочие слишком изолированы друг от друга, – думал Адриано. – Действия каждого из них доведены до автоматизма – и так весь долгий рабочий день». Адриано сразило то, что, выполняя рутинные упрощенные операции в стиле фордизма (возникшая в США в начале XX века система организации поточно-массового производства, основанная на использовании конвейера, названа так по имени Генри Форда. – Прим. ред.), рабочие переставали думать. А ведь, по мнению молодого Оливетти, работа не должна нести негатив, быть однообразной. Она должна доставлять радость, иметь благородную цель и вести людей к лучшей жизни. Адриано был уверен, что у компании есть моральный долг перед работниками – в конце концов, именно за счет их физического и интеллектуального вклада осуществляется ее рост. Поэтому компании должны не только материально вознаграждать своих работников, но и заниматься культурным и социальным развитием их жизни, что позволит семьям сотрудников процветать вместе с фирмой.

В 1991 году специалист по менеджменту Джеймс Марч первым написал о балансе между эффективностью и новаторством[77]77
  James G. March, «Exploration and Exploitation in Organizational Learning,» Organization Science 2, no. 1 (1991): 71–87.


[Закрыть], сделав акцент на контрасте между «эксплуатацией» и «изысканиями» в организациях. Изыскания – то есть поиск и выявление новых идей и способов работы – включают риск, эксперименты, гибкость, игру, открытия и инновации. Эксплуатация связана с рационализацией, усовершенствованием существующих продуктов, процессом их отбора и внедрения в производство. Для двух этих видов деятельности, доказывал Марч, требуются разные способности и культура. Группы, занимающиеся изысканиями, обычно имеют гибкую структуру, их работа связана с импровизацией, автономией, хаосом, возникновением предприятий и технологий. А работа организаций для эксплуатации чаще связана с рутинными процессами, контролем и бюрократией, стабильными рынками и технологиями. Эксплуатация, отмечает Марч, часто вытесняет изыскания.

Уходя от монотонности рабочего процесса на своем предприятии, характерной для методов Форда, Адриано Оливетти смог найти правильное равновесие между изысканиями и эксплуатацией. Он стал генеральным директором компании в 1932 году и ее президентом в 1938-м. Под руководством Адриано фирма выбрала гораздо более эффективную систему производства, нежели компания Форда. В отличие от автомобильного магната компания инвестировала не только в «конвейер», но и в свою рабочую силу – и довольно необычными способами, особенно для того времени. В городе Ивреа на северо-западе Италии построили новые заводские здания, почти сплошь стеклянные, чтобы рабочие видели окружающие горы и долины. А снаружи было видно, что происходит внутри здания. Культурный, утонченный и социально активный Адриано был разносторонне развитым человеком: инженер по образованию, он любил искусство, дизайн, архитектуру и использовал свои интересы на благо компании. По замыслу Адриано стратегия проектирования продукции должна была интегрироваться в процесс ее разработки. Действительно, в 1937 году компания – одной из первых – включила в свою корпоративную структуру отдел графического дизайна. Раньше дизайнеры получали от инженеров макет продукта и принимались работать над его дизайном. Теперь на Olivetti они с самого начала работали вместе.[78]78
  Adriano Olivetti, La biografia di Valerio Ochetto (Rome: Edizioni di Comunità, 2013); Adriano Olivetti, Le Fabbriche di Bene (Rome: Edizioni di Comunità, 2014); Pier Giorgio Perotto, P101: Quando l'Italia inventò il personal computer (Rome: Edizioni di Comunità, 2015); интервью с Рикардо Деллеани, генеральным директором Olivetti, 15 мая 2017 г. и интервью с Бруно Ламборгини 17 мая 2017 г.


[Закрыть]

В 1940-х годах Olivetti выпустила на рынок новые креативные продукты: электрокалькулятор Divisumma (поступил в продажу в 1948 году) и пишущую машинку со съемной клавиатурой (она сразу же стала очень популярной). В 1969 году появилась портативная пишущая машинка Valentine, моментально перешедшая из разряда вещей утилитарных в остромодные. У нее была продуманная конструкция, при ее изготовлении использовались современные материалы и высокотехнологичный производственный процесс: новое слово в массовом производстве товаров. Компания стала расширять ассортимент – особенно за счет первых механических калькуляторов и инновационной электроники. Благодаря тому, что в процесс производства были вовлечены талантливые дизайнеры, продукция Olivetti стала известна не только с функциональной, но и с эстетической точки зрения. У машинки Valentine были плавные линии и броские цвета – красный, белый, зеленый и синий, – это добавляло вещи индивидуальности, делало ее интересной и немного развеивало скуку в месте, к которому долгое время было принято относиться слишком серьезно, – в офисе. Фирма Olivetti стала стремительно расширяться, открывать дочерние компании в Латинской Америке и Европе. Из фабрики, где в самом начале работало меньше 900 сотрудников, компания выросла в интернациональную фирму со штатом примерно 80 000 человек, которые работали на десяти предприятиях Италии и одиннадцати за ее пределами. К 1970-м годам Olivetti стала «бесспорным лидером в промышленном дизайне» – эту фразу Стив Джобс произнесет десять лет спустя, рассказывая о том, какой бы он хотел видеть компанию Apple.

Хотя Адриано впечатлила эффективность производства, которую он видел на заводе Форда, он считал, что напряженный график перегружает сотрудников и со временем может отвратить их от работы. В Olivetti были не только самые большие среди других компаний того времени зарплаты, но и делалось многое, чтобы рабочие оставались увлеченными, любознательными, открытыми для знаний и культуры. При Адриано на новых фабриках появились игровые площадки для детей рабочих, библиотеки с сотнями тысяч книг и журналов, помещения для просмотра фильмов и их обсуждения. Такие компании, как Google и Facebook, сегодня предлагают похожие социальные пакеты, но в первой половине XX века мало кто из работодателей так заботился о сотрудниках. Еще Адриано приглашал на работу писателей, поэтов и других представителей интеллигенции. Например, в 1950-х годах романист и психолог Оттьеро Оттьери контролировал процесс найма людей на работу, а поэт Джованни Джудичи заведовал библиотекой фирмы (которую Адриано называл «фабрикой культуры»). Обеденный перерыв у рабочих длился два часа: один – на еду, второй – на «потребление» культуры: чтение библиотечных книг или посещение концертов и лекций знаменитых интеллектуалов, которых приглашал Оливетти. Инженеры-механики ходили на семинары по истории музыки или на лекции по Французской революции. На Рождество сотрудники получали от руководства книги классических авторов, а также специально изданные календари с репродукциями известных картин или иллюстрациями молодых талантливых художников. Компания также спонсировала реставрацию различных произведений искусства, включая «Тайную вечерю» Леонардо да Винчи.

Адриано не проводил исследований, чтобы изучить влияние на рабочих своего метода руководства, так что у него не было аргументов в поддержку этого метода. Другие хозяева фирм часто думали, что он «зря теряет время» на все эти занятия и инициативы для сотрудников. Но он явно попал в цель со своей интуицией: инвестируя в благополучие и образование работников, его компания продолжала исправно выпускать инновационные и востребованные продукты. В дополнение к обычным пишущим машинкам Olivetti разработала продукты, позволившие компании внедриться на другие рынки. Так, в 1964 году компания выпустила первый в мире персональный компьютер Programma 101 (P101).

Взяв курс на разработку инновационных гаджетов, Адриано Оливетти тем не менее считал, что успех Olivetti был связан с чем-то гораздо большим, чем само производство, – с тем, что он делал для людей. Он давал работникам контроль над процессом производства, инвестировал в их благополучие и поощрял их любознательность. Olivetti, старейшая итальянская компания информационных технологий, стала крупнейшей в стране. В середине 1990-х годов она занимала второе место среди всех европейских производителей компьютеров. Источником этого успеха были прекрасный дизайн и современная «начинка» продуктов, а также их широкий ассортимент: от первых серийных персональных компьютеров и пишущих машинок до факсов, кассовых аппаратов и струйных принтеров.

Сегодня дизайнерская и консалтинговая компания IDEO использует подобные методы, приглашая так называемых Т-образных работников[79]79
  Источник этой истории: Morten T. Hansen, «IDEO CEO Tim Brown: T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO's Collaborative Culture,» Chief Executive, January 21, 2010, https://chiefexecutive.net/ideo-ceo-tim-brown-t-shaped-stars-the-backbone-of-ideoaes-collaborative-culture__trashed/ (по состоянию на 28 ноября 2017 г.); Haluk Demirkan and Jim Spohrer, «T-Shaped Innovators: Identifying the Right Talent to Support Service Innovation,» Research-Technology Management 58, no. 5 (2015): 12–15.


[Закрыть] (этот термин, вероятно, пришел из фирмы по управленческому консультированию McKinsey & Company, он употреблялся при найме на работу). Почему Т-образный? Вертикальная часть буквы Т символизирует глубину познаний и навыков, которые сотрудник применяет, чтобы внести свой вклад в творческий процесс. Горизонтальная часть Т – способность к широкому сотрудничеству, в том числе и с экспертами в других областях. Это сотрудничество включает такие аспекты, как сопереживание и любознательность. Сопереживание – то, что помогает людям принять точку зрения другого человека и активно его слушать. Любознательность подразумевает интерес к деятельности и знаниям других людей, причем интерес настолько сильный, что сотрудник начинает осваивать их навыки. Для создания пишущих машинок Olivetti Адриано нанимал известных дизайнеров – людей, определенно имевших глубокие познания. И он уверял, что предприятие способно удовлетворять их потребность в сопереживании и поиске новых знаний. Как и руководители IDEO, он был уверен, что люди лучше всего работают не потому, что они специалисты, а скорее потому, что их глубокие познания сочетаются с пытливостью, которая заставляет их все исследовать.

Есть множество экспериментальных доказательств того, что существует связь между любопытством и новаторством[80]80
  Spencer Harrison, «Organizing the Cat? Generative Aspects of Curiosity in Organizational Life,» in The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, edited by Gretchen M. Spreitzer and Kim S. Cameron (Oxford: Oxford University Press, 2011).


[Закрыть]. Спенсер Харрисон и его коллеги из бизнес-школы INSEAD во Франции исследовали эти взаимоотношения на онлайн-площадке, где люди продавали свои поделки[81]81
  Lydia Paine Hagtvedt, Karyn Dossinger, and Spencer Harrison, «Curiosity Enabled the Cat: Curiosity as a Driver of Creativity,» Academy of Management Proceedings (2016): 13231 (и рабочий материал).


[Закрыть]. В течение двух недель мастера отвечали на вопросы об уровне любопытства, которое они испытывают в процессе работы. Затем была оценена их производительность за две недели. Любопытство подстегивало творческую плодовитость: увеличение любопытства на один балл (к примеру, с пяти до шести по семибалльной шкале) было связано с повышением творческой плодовитости на 34 %.

Любопытство дает преимущества при выполнении любой работы. Возьмем, к примеру, информационно-справочные службы: работа там жестко упорядочена и наблюдается большая текучесть кадров. Записи разговоров с клиентами часто прослушивает руководство, засекается время, в течение которого сотрудники отвечают на звонки: так оценивается эффективность сотрудников. Харрисон и его коллеги попросили новых сотрудников из десяти разных информационно-справочных центров ответить на вопросы анкеты, чтобы оценить степень их любознательности до того, как они начнут работать в своей информационно-справочной службе[82]82
  Spencer Harrison, David M. Sluss, and Blake E. Ashforth, «Curiosity Adapted the Cat: The Role of Trait Curiosity in Newcomer Adaptation,» Journal of Applied Psychology 96, no. 1 (2011): 211–220.


[Закрыть]. Через четыре недели работы те же сотрудники сообщили о различных аспектах своей работы – о том, насколько хорошо их обучили и получают ли они информацию от коллег. Самые любознательные среди нанятых компанией людей искали информацию у коллег и лучше всех ее использовали. Это позволяло им быть очень креативными и эффективными. Некоторые из них, как узнали исследователи в последующем интервью, считали свою работу не столько «конвейером в голове», как выразился один сотрудник, сколько головоломкой, в которой им нужно было найти новые способы использования регламентированной методики на благо клиента. Именно эти люди становились лучшими исполнителями.

Мое собственное исследование обнаружило, что любознательные люди в итоге часто становятся «звездами» в своих организациях. Это происходит по нескольким причинам: у них больше контактов, они охотнее задают вопросы, они легче создают и поддерживают связи по работе – связи, важные для дальнейшей карьеры и успеха. Организация тоже выигрывает, потому что эти любознательные сотрудники мотивированы выкладываться по максимуму и знают людей, которые помогают им справиться с трудностями.

Когда Адриано уже был генеральным директором Olivetti, на проходной его завода задержали одного из сотрудников с сумкой, наполненной деталями от пишущих машинок. Охранники обвинили «несуна» в воровстве и предложили компании его уволить. Но сотрудник объяснил, что нес детали домой, чтобы поработать на выходных: во время рабочей недели не успел доделать намеченное. Когда Адриано узнал об этом, он захотел сам поговорить с тем сотрудником. Во время встречи работник объяснил, что собирался построить новую машину – калькулятор. Заинтригованный Адриано поставил его руководить проектом по созданию новой машины – и вскоре она увидела свет. Это была новая электрическая вычислительная машина – первая машина этого типа на рынке, Divisumma. Она осуществляла автоматическое вычисление с помощью всех четырех основных математических действий. В 1950-х и 1960-х годах Divisumma стала популярным во всем мире устройством и принесла Olivetti колоссальные доходы. А того сотрудника Адриано выдвинул на пост технического директора. Вместо увольнения ему дали возможность использовать свою любознательность, и он достиг поразительных результатов.

ШОССЕ 101 ПРОТЯНУЛОСЬ БОЛЕЕ ЧЕМ НА 2400 КМ ПО ЗАПАДНОМУ ПОБЕРЕЖЬЮ Соединенных Штатов через Калифорнию, Орегон и Вашингтон. В далеком 2004 году на этом шоссе южнее Сан-Франциско, в центре Кремниевой долины возник билборд со странной надписью: «{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com»[83]83
  {первое десятиразрядное простое число из последовательного ряда чисел e}.com.} (англ.).


[Закрыть] На другом конце страны, в Кембридже, штат Массачусетс, этот же текст появился на баннере на станции метро Harvard Square.

Загадочная надпись содержала сложную математическую задачу. Как я выяснила чуть позже, благодаря поиску в интернете (потому что успела забыть школьные уроки математики), e – основание натурального логарифма, имеет численное значение 2.71828. Это число фактически продолжается бесконечно, но в результате вы придете к первому десятиразрядному простому числу: 7 427 466 391. То есть в билборде был зашифрован адрес сайта: 7427466391.com. Если бы вы были достаточно любопытны, чтобы решить эту задачу и затем зайти на сайт, то вы бы нашли там другое уравнение, еще более трудное. А если бы вы были настолько целеустремленными, что решили бы и его, то оказались бы на странице Google, где вас просили загрузить свое резюме. В результате несколько конкурсантов, прошедших через все эти тонкие фильтры, приглашались на собеседование в штаб-квартиру Google[84]84
  Интервью с членами People Innovation Lab в Google (Дженнифер Куркоски и Джессикой Уисдом) в мае и августе 2015 г. и Saman Musacchio, «What Google's Genius Billboard from 2004 Can Teach Us About Solving Problems,» Business Insider, July 22, 2011, http://www.businessinsider.com/what-google-can-teach-us-about-solving-problems-2011-7 (по состоянию на 17 ноября 2017 г.).


[Закрыть].

Уже довольно давно, как минимум с 1950-х годов, компании по разработке информационных технологий используют математические и логические головоломки, стремясь нанять самых любознательных кандидатов[85]85
  Scott Simon, «Solve the Equation, Get an Interview,» National Public Radio, 9 октября 2004 г., https://www.npr.org/2004/10/09/4078172/solve-the-equation-get-an-interview (по состоянию на 28 ноября 2017 г.).


[Закрыть]. К примеру, Microsoft, популяризировавшая этот метод найма, на первом этапе собеседования давала кандидатам такое задание: «Представьте старые часы с двумя стрелками. Когда они показывают 12:00, минутная стрелка находится прямо над часовой. Вопрос такой: сколько раз в день минутная стрелка проходит над часовой и как вы установите точное время, когда это происходит?»[86]86
  Вот решение этой задачи. После 12 часов минутная стрелка прошла по всему циферблату и вернулась на 12 часов (то есть в один час дня). Часовая стрелка сдвигается и указывает на один. Через пять минут минутная стрелка доходит до одного и оказывается над часовой стрелкой в 1:05. В следующий раз совпадение стрелок случится также не через ровный час, а немного позже – в 2:10. Затем – еще позже, в 3:15, и т. д. В последний раз за свой полный оборот минутная стрелка совпадет с часовой в 12 часов. То есть минутная и часовая стрелки совпадают в одном месте 12 раз каждые 12 часов. Чтобы ответить на вторую часть головоломки (через какое время происходит совпадение стрелок), вам следует определить короткие отрезки времени, которые нужно прибавлять к каждому часу. Итак, после 12 часов стрелки совпадают 11 раз. Поскольку стрелки движутся с постоянными скоростями, эти 11 раз распределяются равномерно по всему циферблату, и дополнительный интервал составляет 1/11 от часа, то есть 5,454545 минуты. Точное время совпадения стрелок составляет (в часах) 1 + 1/11, 2 + 2/11, 3 + 3/11 и дальше до 11 + 11/11, что снова равняется 12 часам.


[Закрыть] (Вы можете найти ответ в разделе «Примечания» в конце книги.) Другие компании используют более очевидные способы поиска любознательных работников: от прямого обращения к ним в объявлениях о найме до вопросов к кандидатам об их интересах и хобби вне работы.

Как объяснялось в блоге Google в 2004 году, с помощью билборда компания искала людей «довольно странных, которых раздражало бы само существование нерешенной математической задачи, и достаточно умных, чтобы исправить эту ситуацию». Если претенденты были достаточно любознательными, чтобы искать решение задачи, то они обладали именно тем качеством, которое требовалось компании. Любознательность стимулирует новое мышление, бросает вызов устаревшим представлениям и способствует прогрессивным изменениям. Как высказался генеральный директор Google Эрик Шмидт: «Наша компания строится на вопросах, а не на ответах»[87]87
  Jeremy Caplan, «Google's Chief Looks Ahead,» Time, October 2, 2006.


[Закрыть].

Принимать на работу творческих людей, конечно, важно, и найти их весьма нелегко. Однако гораздо труднее затем поддерживать творческий дух в найденных с таким трудом сотрудниках. Любознательность, которой в детстве так много в каждом из нас, с возрастом теряется. И, вступая в новые взаимоотношения на работе или в жизни, мы все рискуем утратить способность творить, потому что перестаем задавать вопросы. В ходе одного исследования я спросила около 250 человек, недавно поступивших на новую работу, насколько проявлялась их любознательность, когда они только начинали работать в своих компаниях. И хотя вначале у всех них был разный уровень любопытства, по прошествии полугода этот уровень снизился в среднем на 20 %. Почему? Мы задаем слишком мало вопросов при возникновении проблем. Мы работаем, чтобы выполнить поставленные задачи, не задавая вопросов о методах и не спрашивая об общих целях. А наше начальство, вместо того чтобы приветствовать любопытство, препятствует ему. На словах они считают это качество ценным, но на деле их поступки часто говорят о другом.

Как-то раз я проводила анкетирование более 3000 работников из разных отраслей промышленности: просила их ответить на несколько вопросов о любопытстве. Большинство из них (92 %) отдавали должное любопытным людям за то, что те предлагают новые идеи в коллективах и организациях. Они считали любопытство средством достижения высокой продуктивности и показателем того, что сотрудник удовлетворен работой. Около 24 % моих респондентов сообщили, что постоянно испытывают любопытство во время работы. Наконец, около 70 % сказали, что обычно не задают на работе много вопросов и на это есть веские причины: необходимость работать быстро, нежелание рисковать, а также страх перед наказанием при неудаче и нежелание оспаривать существующий порядок вещей.

Мы все в разной степени любопытны от природы. Но независимо от уровня нашего врожденного любопытства его нужно стимулировать. Руководители могут поощрять его в своих компаниях, прежде всего тем, что сами будут проявлять пытливость. Любознательность нуждается в лидерах, она должна «спускаться» сверху. Во время мозговых штурмов или на обычных совещаниях руководители могут подавать хороший пример, задавая вопросы «Зачем?» и «Что, если?» (помните истории Занарди из отеля Ritz-Carlton и Грега Дайка с BBC?) и поощряя остальных сделать то же самое. По мере того как будет возрастать ваш интерес к рабочим процессам, к вам, вероятно, придут какие-то важные ответы. Руководители компаний могут подчеркнуть важность любознательности не только на совещаниях. Есть и другие способы. Например, генеральный директор Facebook Марк Цукерберг каждый год ставит себе цель научиться чему-то новому и вдохновляет своих сотрудников делать то же самое. Вот некоторые из целей Цукерберга: выучить китайский язык, каждую неделю прочитывать по новой книге, ежедневно знакомиться с новыми людьми, не работающими на Facebook, посещать разные штаты и встречаться с их жителями.

Организации могут культивировать любознательность, поощряя сотрудников анализировать и развивать свои интересы. Когда Оливетти встретил «вора», он распознал в нем талант, для развития которого требовались время и ресурсы. Другие успешные руководители и организации делали нечто подобное.

С 1996 года одна из крупнейших финансово-промышленных групп США – United Technologies (UTC) – безвозмездно выделяла до $12 000 в год на обучение тех своих сотрудников, которые хотели получить ученые степени в условиях неполной занятости. Надо сказать, что работодатели нечасто инвестируют в образование персонала: они опасаются, что конкуренты переманят их обученных сотрудников и те покинут фирму вместе со своими новыми дорогостоящими знаниями. Но вице-президент UTC по кадрам Гейл Джексон думал иначе: «Нам нужны люди с пытливым умом. И лучше уж обучить их и позволить уйти, чем не обучать и оставить»[88]88
  «Cognition Switch: What Employers Can Do to Encourage Their Workers to Retrain,» The Economist, January 14, 2017, https://www.economist.com/news/special-report/21714171-companies-are-embracing-learning-core-skill-what-employers-can-do-encourage-their (по состоянию на 28 ноября 2017 г.).


[Закрыть].

Есть прекрасный способ стимулировать любознательность работников: когда руководитель признает ограниченность собственных знаний. Он либо говорит: «Я не знаю этого, давайте выясним», либо подчеркивает неоднозначность решения, которое стоит перед компанией, и спрашивает мнение сотрудников. В одной компании, где я побывала, сотрудников просили ответить на вопросы «Что, если?..» и «Как я могу?..» в отношении целей и планов фирмы. А в доказательство того, что любознательность в этой компании не только поощрялась, но и вознаграждалась, сотрудники и руководители отобрали лучшие из ответов, напечатали их на баннерах и разместили на стене компании. Когда в организации стимулируется любознательность, это очень важно для поддержания атмосферы творчества и новаторства. Вспомним историю фирмы Polaroid: вдохновение, благодаря которому появился фотоаппарат моментальной печати, возникло из-за вопроса, который задала изобретателю Эдвину Герберту Лэнду его трехлетняя дочь. Это было в середине 1940-х годов. Отец снимал девочку, а ей не терпелось увидеть снимок. И когда Лэнд принялся объяснять, что сначала пленку следует обработать, она удивилась: «Но почему же фотографию надо ждать так долго?»