Текст книги "Креативность"

Как убить творческую инициативу
Тереза Амабиле

ПЕРЕБИРАЯ В ПАМЯТИ ОРГАНИЗАЦИИ, С КОТОРЫМИ мне доводилось сталкиваться в течение последних 22 лет (работая в них или изучая их деятельность), я совершенно ясно вижу: подавление творческой инициативы проявляется намного чаще, чем ее стимулирование. В большинстве случаев это происходит вовсе не из-за того, что руководители выступают против креативности. Напротив, менеджеры в массе своей прекрасно осознают потенциальную ценность свежих и неожиданных идей. Тем не менее в организациях, где – вполне обоснованно – система построена так, чтобы максимизировать производительность, управляемость и координацию, автоматически создаются условия, отнюдь не способствующие развитию творческой активности.

Игнорировать вышеперечисленные параметры менеджеры, безусловно, не могут. Но в стремлении решить эти задачи они порой, сами того не желая, создают структуры, методично подавляющие творческую инициативу персонала. Мои исследования показывают возможность достижения обеих целей одновременно: соответствия требованиям бизнеса и процветания креативности. Построение подобной организации требует ясного представления, какие методы управления стимулируют творческую активность, а какие – губительны для нее.

Креативность в бизнесе

Креативность, как правило, ассоциируется с миром искусства и способностью генерировать оригинальные идеи. Вспомним Пабло Пикассо, по-своему интерпретировавшего правила живописи, или Уильяма Фолкнера, переосмыслившего принципы построения литературного произведения. Но когда речь идет о бизнесе, одной оригинальности оказывается недостаточно. В этом случае творческая идея подразумевает также и ее уместность, т. е. полезность и выполнимость. Ее реализация должна тем или иным образом повлиять на бизнес: скажем, усовершенствовать предлагаемый компанией продукт или позволить по-новому организовать тот или иной процесс.

Восприятие креативности в контексте оригинальности нередко ведет к тому, что руководители пребывают в растерянности и не понимают, каковы роль и место творческой инициативы в коммерческой организации. На своих семинарах я спрашиваю у менеджеров, есть ли в их компании подразделения, где проявления креативности для них нежелательны. Примерно в 80 % случаев они отвечают: «Бухгалтерия». Похоже, творческие идеи в их представлении сводятся к маркетингу и отделу исследований и разработок. В действительности творческий подход к делу всегда идет на пользу организации, вне зависимости от того, в какой сфере он проявляется. Возьмите хотя бы ведение финансовой отчетности на основе видов деятельности. Что это, как не открытие – бухгалтерское изобретение, – притом оказавшее огромное положительное влияние на весь деловой мир.

Настороженное отношение к творческой инициативе в бухгалтерских подразделениях – а точнее говоря, в любых организационных единицах, деятельность которых связана с какими-либо систематическими процессами или правовыми нормами, – у многих руководителей сочетается с ограниченностью их представления о креативности. В их понимании воображение ассоциируется исключительно со способом мышления и проявляется, например, в том, насколько изобретательно человек подходит к решению проблемы. Действительно, умение нестандартно мыслить – компонент креативности, однако оно невозможно и без двух других составляющих: компетентности и мотивации.

Идея вкратце

Если «инновации или смерть» – это мантра современного бизнес-климата, почему же так много компаний, судя по всему, выбирают второй вариант?

Креативность гораздо чаще душат в зародыше, чем поощряют. И дело не в том, что руководитель целенаправленно подавляет творческую инициативу; сама потребность бизнеса в координации и контроле может невольно отбить у сотрудников желание предлагать новые и полезные решения на основе уже имеющихся идей.

Если вы хотите стимулировать инновации в своей компании, необходимо уделять внимание компетентности сотрудников, их творческому мышлению и мотивации. Из трех этих компонентов именно мотивация, а конкретно внутренняя мотивация (или страсть к решению определенного вида задач), – самый эффективный для руководителя способ резко повысить креативность, а также успех своей компании в будущем.

Понятие компетентности охватывает все знания и умения, которыми обладает работник в своей сфере деятельности. Возьмем для примера ученого из фармацевтической компании, занимающегося разработкой препарата для свертывания крови, который используется в лечении больных гемофилией. Компетентность этого ученого подразумевает и его способность к научному мышлению, и все те навыки и познания, которыми он обладает в области медицины, химии, биохимии и биологии. При этом неважно, как он приобрел опыт – с помощью формального образования в учебном заведении, практической деятельности или посредством общения с другими специалистами. В любом случае его знания образуют то, что лауреат Нобелевской премии, экономист и психолог Герберт Саймон назвал «сферой возможных поисков». Это интеллектуальное пространство, которое ученый использует для освоения и решения стоящих перед ним проблем, и чем оно обширнее, тем лучше.

Креативное мышление, как уже упоминалось, характеризует подход к решению проблем или талант составлять новые комбинации из имеющихся идей. Эта способность во многом зависит от личных качеств работника, но в то же время существенное влияние на нее оказывают его образ мыслей и рабочие привычки. Так, наш ученый из фармацевтической компании имеет шанс быть более творческим человеком, если он не чувствует дискомфорта при необходимости вступать в спор с окружающими – иными словами, если для него естественно браться за решения, нарушающие статус-кво. Его творческий потенциал будет еще выше, если он имеет обыкновение переворачивать проблемы с ног на голову и комбинировать информацию из, казалось бы, слабо связанных между собой областей. Например, наш ученый может попытаться поискать ответ на стоящие перед ним вопросы, углубившись в ботанику, с расчетом на то, что информация о сосудистых системах у растений натолкнет его на свежие идеи о природе кровотечений у человека.

Идея на практике

В бизнесе идее недостаточно быть оригинальной; она еще должна оказаться полезной, соответствующей задачам компании и осуществимой. Ведь все это повлияет на ведение бизнеса – например, может значительно улучшить товар или услугу.

Личная креативность – это совокупность трех компонентов:

1. Компетентность (технические, методические и общие знания). Чем обширнее знания сотрудника, тем больше у него интеллектуальных возможностей для исследования и решения проблем.

2. Умение творчески мыслить. Эта способность, зависящая от конкретных свойств личности, определяет степень гибкости и нестандартности подхода к решению задач.

3. Мотивация. Компетентность и навыки творческого мышления – это предпосылки творческого подхода; воплощение же его в жизнь обуславливает мотивация.

Внешняя мотивация создается извне, будь то премирование или угроза увольнения. Такая мотивация не мешает сотрудникам быть креативными, но в большинстве случаев и не стимулирует их. Сама по себе она порождает в них не увлеченность работой, а скорее ощущение, что их подкупают или контролируют.

Внутренняя мотивация, напротив, возникает внутри человека; это его неподдельный интерес к определенной работе или глубокая любовь к задачам конкретного плана. Сотрудники наиболее креативны, когда мотивированы внутренне (иными словами, когда их вдохновляет сама работа).

Чтобы улучшить знания сотрудника или его умение творчески мыслить, зачастую требуется много времени. Повлиять на внутреннюю мотивацию куда легче, и результаты будут видны скорее. Вот основные категории аспектов управленческой практики, способных повысить эту мотивацию: постановка задачи, свобода действий, ресурсы, состав рабочей группы, поощрение со стороны непосредственных руководителей и организационная поддержка. Дадим несколько конкретных рекомендаций:

● Подбирайте сотрудникам правильные задачи – достаточно сложные, но не чрезмерно трудные. Команда с неоднородными знаниями и взглядами проявит больше креативности, чем гомогенная группа.

● Обеспечьте свободу выбора средств для достижения цели. Покажите сотрудникам, на какую именно гору нужно взобраться, и пусть они сами решат, как это сделать. И не меняйте цели быстро – забраться на вершину движущейся горы сложно.

● Выделите на проект достаточно времени и ресурсов. Организации регулярно губят креативность искусственной спешкой, порождающей недоверие, и невыполнимыми сроками, которые приводят к истощению физических и моральных сил.

● Дайте сотрудникам почувствовать важность их деятельности. Это поможет им сохранить страсть к работе.

Что касается стиля работы, то ученый с большей вероятностью достигнет творческих вершин, если он упорно добивается поставленной цели. Действительно, умение не отчаиваться из-за временного отсутствия результата и готовность бесконечно продолжать утомительные опыты повышает вероятность настоящего творческого прорыва. То же самое можно сказать и об умении отложить на какой-то период трудную проблему, переключившись на другие задачи, а впоследствии опять к ней вернуться и посмотреть на нее свежим взглядом.

Компетентность и творческое мышление – стратегическое сырье индивидуума, его, если хотите, естественный ресурс. От третьего фактора – мотивации – зависит то, как человек использует свой потенциал. Наш ученый может отличаться обширными знаниями и умением находить новые подходы к старым проблемам, но если у него отсутствует мотивация для выполнения конкретной работы, он просто не станет ее делать. Его интеллектуальный и творческий потенциал либо останутся незадействованными, либо найдут применение где-то в другом месте.

При этом мои исследования убедительно демонстрируют, что не все виды мотивации одинаково влияют на уровень креативности. Они показывают, что существует два вида мотивации: внешняя и внутренняя, и последняя гораздо важнее для реализации творческих процессов. Однако разговор мы начнем с мотивации внешней, поскольку именно она, по существу, связана с креативностью в бизнесе.

Внешняя мотивация – это стимулирование человека извне, классическая комбинация кнута и пряника. Если начальник нашего ученого обещает ему материальное вознаграждение за успешное завершение проекта по свертыванию крови или угрожает, что уволит его в случае неудачи, то такой специалист, несомненно, имеет мотив найти решение данной проблемы. Однако подобная мотивация «заставляет» ученого делать свое дело ради того, чтобы получить желаемое или избежать чего-то неприятного.

Безусловно, самый распространенный способ внешнего стимулирования, используемый руководителями, – деньги, которые не мешают проявлениям креативности. Тем не менее во многих ситуациях они и не помогают, особенно если у людей возникает ощущение, что ими манипулируют или их подкупают. Важно понимать, что деньги сами по себе не заставят человека увлечься работой. Если в глубине души человек считает свое дело скучным, никакое денежное вознаграждение не сделает его захватывающим.

Именно увлечение, интерес, идущее изнутри желание что-то совершить лежат в основе внутренней мотивации. Так, в нашем примере можно говорить о внутренней мотивации во время разработки препарата для свертывания крови, если ученый одержим интересом к вопросам гемофилии, или желанием показать, на что он способен, или стремлением решить проблему, которую до сих пор никто решить не мог. При наличии внутренней мотивации люди занимаются своим делом ради него самого и связанного с ним удовольствия. Мотивирующий фактор в этом случае – сама работа. Изучая тему креативности, мы с моими студентами и коллегами обнаружили столько свидетельств в пользу внутренней мотивации, что сформулировали принцип внутренней мотивации креативности. Он звучит так: люди работают наиболее творчески в том случае, если ими движут интерес, удовлетворенность и осознание значимости работы в целом, – а не под нажимом внешних обстоятельств. (См. врезку «Креативный лабиринт», посвященную различиям между внутренней и внешней мотивациями.)

Управление креативностью

Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех компонентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию. Но воздействие на первые две составляющие – процесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени, чем стимулирование мотивации. Да, регулярное участие в научных семинарах и профессиональных конференциях наверняка расширит знания нашего ученого о гемофилии и обо всем, что с ней связано. Тренинги по системе «мозгового штурма», использование различных методов решения задач и принципов так называемого горизонтального мышления обогатят его инструментарий новыми подходами. Однако на все это придется потратить много времени и средств. С другой стороны, как показывают наши исследования, с помощью даже весьма незначительных организационных изменений можно добиться ощутимого повышения внутренней мотивации. Из этого не следует, что менеджерам нужно отказаться от попыток повысить профессионализм сотрудников и усовершенствовать навыки их творческого мышления. Но когда речь идет о регулирующих рычагах, руководители должны знать, что действия, направленные на повышение внутренней мотивации, быстрее приносят результаты.

Итак, какие аспекты управленческой практики влияют на творческую активность персонала? Их можно разделить на шесть основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ресурсы, состав рабочей группы, поощрение со стороны непосредственных руководителей и организационная поддержка. К такому выводу мы пришли в ходе более чем 20-летних изысканий, призванных, по существу, дать ответ на один главный вопрос: какова связь между условиями работы и креативностью сотрудников? Мы использовали три метода исследований: эксперимент, интервьюирование и опросы. Контролируемые эксперименты позволили нам выявить причинно-следственные связи, а беседы и анкетирование помогли понять всю многогранность и сложность проявлений творческой активности в коммерческой организации. Мы изучили опыт десятков компаний, сотен входящих в их состав рабочих групп и отдельных работников. Каждый раз мы ставили перед собой цель определить, какие управленческие решения оказывают безусловное положительное влияние на уровень творческой активности в организации, а какие – нет.

Креативный лабиринт

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ внешней мотивации от внутренней, представим бизнес-задачу в виде лабиринта.

Один человек стремится добраться до выхода с наименьшим риском и как можно быстрее, желая получить определенное материальное вознаграждение, скажем, деньги, – так мышь бросается вперед, учуяв кусочек сыра. Этот человек найдет самую прямую и простую дорогу к цели и воспользуется ею. По сути дела, если ему хочется поскорее завладеть наградой, он может выбрать проторенный путь и решить проблему точно так же, как ее решали до него.

Подобный подход, основанный на внешней мотивации, действительно поможет человеку выбраться из лабиринта. Однако принятое им решение в процессе продвижения к выходу едва ли окажется интересным и самобытным. Он не сумеет по-новому увидеть сущность проблемы или обнаружить ее неожиданные аспекты. Полученное им механическое решение вряд ли продвинет бизнес далеко вперед.

Другой поступит иначе. Ему процесс блуждания по коридорам лабиринта, возможно, покажется занимательным и забавным способом испытать собственные силы. Без сомнения, его путешествие отнимет больше времени и не обойдется без ошибок, поскольку во всяком лабиринте – в любой действительно сложной проблеме – тупиков намного больше, чем выходов. Но когда человек, движимый внутренней мотивацией, наконец найдет выход, очень вероятно, что решение окажется намного интересней стандартного. Оно будет творческим.

О важности внутренней мотивации свидетельствуют высказывания многих выдающихся деятелей, известных своими творческими достижениями. Отвечая на вопрос, в чем залог успеха ученого, лауреат Нобелевской премии физик Артур Шавлов заметил: «Огромное значение имеет интерес к своему делу. Наиболее успешными часто оказываются не самые талантливые, а самые любопытные. Их снедает жажда найти ответ». Альберт Эйнштейн говорил о внутренней мотивации как о «радости поиска и познания». Писатель-романист Джон Ирвинг, комментируя безмерно долгие часы, которых требует написание книг, сказал: «Мною движет страсть. Объяснение моей работоспособности в том, что я не воспринимаю это как работу». А в контракт Майкла Джордана, которому, возможно, нет равных в творческом подходе к игре, включен пункт о «любви к баскетболу», где Джордан оговаривает право играть в баскетбол, где и когда он захочет.

Далеко не все творческие люди становятся суперзвездами наподобие Майкла Джордана. В действительности львиная доля творческой работы в мире бизнеса сегодня выполняется людьми, чьи имена никогда не попадут в анналы истории. Этих людей отличают высокий уровень компетенции, хорошие навыки творческого мышления и глубокая внутренняя мотивация. И, что не менее важно, работают они в организациях, руководители которых сознательно создают условия, способствующие развитию всех перечисленных элементов, а не их подавлению.

Например, в рамках одного из наших проектов мы проинтервьюировали десятки работников из самых разных компаний, попросив их подробно рассказать о примерах наибольшего и наименьшего проявления креативности в их профессиональной жизни. Затем мы внимательно изучили записи этих бесед, обращая внимание на управленческую практику или другие организационные аспекты, которые систематически упоминались в историях успеха или, напротив, неуспеха при осуществлении творческого подхода к делу. Очень полезным также оказался для нас и количественный метод сбора данных под названием KEYS. Мы предлагали представителям разных иерархических уровней организаций ответить на 78 вопросов анкеты, касающихся условий их работы, таких как степень поддержки творческой инициативы со стороны топ-менеджеров или принципы оценки.

Рассматривая по очереди каждую из шести выявленных нами категорий, давайте разберемся, как руководитель может усиливать креативность своих подчиненных и что порой происходит вместо этого. Стоит отметить, что порядки, подавляющие творческую активность, редко бывают личным изобретением конкретных менеджеров. Чаще всего – это элемент системы, притом настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности.

Постановка задачи

Один из наиболее действенных способов стимулировать креативность – такая, на первый взгляд, элементарная вещь, как правильное распределение рабочих заданий. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыстрее взяться за дело. Правильно подобранное задание расширяет рамки привычных возможностей сотрудников. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, будто он не владеет ситуацией.

Безошибочность выбора требует, чтобы руководитель обладал точной и подробной информацией о своих подчиненных и текущих рабочих заданиях. Сбор таких данных – дело нередко сложное и затратное по времени. Вероятно, поэтому руководителям не так часто удается выбрать идеального исполнителя для конкретного задания. В действительности одна из самых распространенных причин подавления творческой активности – недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий. Вместо того чтобы приложить усилия для получения такой информации, руководитель привлекает к работе первого попавшегося сотрудника. Следствием такой поспешности часто становится вполне предсказуемое чувство неудовлетворенности у всех задействованных сторон.

Свобода действий

Что касается свободы действий, то для повышения креативности необходимо давать работникам свободу в выборе средств для достижения цели – в отношении процесса, – но не обязательно конечного результата. Другими словами, человек проявит больше творческой инициативы, если вы позволите ему самому решать, как забраться на конкретную гору. При этом нет необходимости ставить перед ним задачу выбора, на какую именно гору подниматься. Фактически творческому подходу чаще всего способствует ясно поставленная стратегическая цель.

Я не утверждаю, что руководители должны полностью отстранить своих подчиненных от обсуждения целей и планов. Им просто стоит иметь в виду, что участие работников в таких обсуждениях не всегда ведет к усилению их творческой инициативы. Кроме того, само по себе, оно, безусловно, не служит достаточным условием креативности. Гораздо важнее, чтобы, независимо от того, кто устанавливает цели, они доводились до сведения всей организации и оставались неизменными на протяжении достаточного периода времени. Очень трудно, если не сказать невозможно, проявить креативность в решении задачи, если ее условия постоянно меняются.

Свобода действий стимулирует творческую инициативу, поскольку самостоятельность при выборе подхода к работе повышает внутреннюю мотивацию сотрудника и усиливает чувство личной заинтересованности. К тому же она открывает простор для реализации его интеллектуального и творческого потенциала. В итоге, даже если задание требует расширения границ возможностей сотрудника, он может справиться с ним, опираясь на свои сильные стороны.

Какие действия руководителя способны дискредитировать идею свободы? В основном это ошибки двух видов. Во-первых, некоторые менеджеры часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным. Сотрудники могут располагать свободой действий, но, если они не знают, к чему должны прийти, такая свобода теряет всякий смысл. Во-вторых, порой предоставляемая руководителем самостоятельность существует только в теории. Декларируя на словах права работников выбирать собственные пути достижения цели, на деле такой начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту. Каждый, кто осмеливается отклониться от намеченного курса, делает это исключительно на свой страх и риск.

Ресурсы

Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, – это время и деньги; и руководителю следует очень продуманно относиться к их распределению. Вопрос о том, сколько времени и денег выделить сотруднику или рабочей группе, как и выбор исполнителя для выполнения конкретного проекта, требует тщательной проработки, поскольку принятое менеджером решение может как усилить креативность подчиненных, так и полностью ее подавить.

Рассмотрим такой параметр, как время. При определенных обстоятельствах цейтнот может стать катализатором творческой активности: например, когда конкуренты вот-вот должны вывести на рынок замечательный продукт по более низкой, чем у вас, цене, или если перед обществом стоит серьезная проблема, требующая срочного решения, наподобие изобретения вакцины от СПИДа. В таких случаях нехватка времени и значимость работы подстегивают стремление исполнителей действовать как можно быстрее. Подобные ситуации приводят к росту внутренней мотивации благодаря ощущению значимости и неотложности проблемы.

Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые приводят к истощению физических и моральных сил. Так или иначе, в обоих случаях у работника появляется чувство чрезмерного контроля и неудовлетворенности, что неизменно приводит к существенному снижению мотивации. Более того, вынашивание творческих идей – нередко достаточно длительный процесс. Исследование оригинальных концепций, поиск уникальных решений и новых путей требуют времени. Руководители, которые не оставляют его для исследовательской работы и не понимают необходимости «инкубационных периодов», сами того не желая, купируют творческую активность в своих организациях.

При выделении средств под конкретный проект нужен взвешенный подход. Руководитель должен понять, какие материальные, человеческие и прочие ресурсы требуются рабочей группе для выполнения задания – и какими ресурсами организация располагает для его реализации. После этого нужно найти оптимальное сочетание между желаемым и возможным. Любопытно, что превышение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности, однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению. К сожалению, многие руководители не осознают этого и в итоге совершают ошибку, неоправданно ограничивая выделяемые средства, что вынуждает работников тратить творческий потенциал на поиски дополнительных средств вместо разработки новых товаров или услуг.

Еще один ресурс, воздействие которого на уровень креативности часто понимается неправильно, – это пространство. Многие считают само собой разумеющимся, что творческой группе для работы необходимо удобное, просторное помещение. Подобные условия, конечно, не повредят и, возможно, даже поспособствуют проявлению творческих способностей, однако они не имеют такого влияния на креативность, как управленческие инициативы. Действительно, раз за разом нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководители уделяли слишком много внимания созданию «правильного» пространства, делая это в ущерб более важным факторам, таким как подбор подходящих исполнителей или предоставление им свободы действий.

Состав рабочей группы

Чтобы построить команду, способную генерировать творческие идеи, вы должны тщательно продумать ее состав. Иначе говоря, нужно собрать рабочую группу, членов которой отличает одновременно как готовность к взаимодействию, так и неоднородность знаний и взглядов. Почему? Потому, что в коллективах, состоящих из людей с разной интеллектуальной базой и разными подходами к работе – т. е. людей с разной квалификацией и стилем творческого мышления, – предлагаемые идеи часто складываются в интересные комбинации или становятся отправной точкой для других, порой самых неожиданных прозрений и полезных результатов.

Однако неоднородность – лишь отправной пункт. Руководителю следует позаботиться, чтобы формируемая команда обладала еще тремя качествами. Во-первых, все ее члены должны разделять энтузиазм по поводу поставленной перед коллективом задачи. Во-вторых, нужно, чтобы они проявляли готовность помочь коллеге в случае неудачи или затруднений. И в-третьих, каждый должен с уважением относиться к познаниям и взглядам всех остальных. Эти факторы благотворно влияют не только на внутреннюю мотивацию, но и на общий уровень профессионального и творческого мышления группы.

Формирование подобных рабочих коллективов требует от руководителя глубокого знания своих подчиненных. Нужно уметь оценивать специалистов не только по их компетентности, но и по отношению к потенциальным соратникам и взаимопомощи, по стилю принятия решений и характеру мотивирующих их факторов. Собрать команду с нужными характеристиками, сочетающую надлежащую степень разнородности и готовности к взаимодействию, достаточно сложно, однако наши исследования показали, насколько оправданны подобные усилия.

Итак, наиболее распространенная ошибка менеджера, губительная для творческой инициативы, – формирование однородных рабочих групп. Соблазн их организовать, несомненно, велик. Подобные группы нередко быстрее приходят к «решению», в процессе их работы возникает меньше разногласий. Кроме того, их отличает высокий моральный дух. Но гомогенность практически ничего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала. Изначально имея сходные установки, участники однородных групп при полном единодушии остаются с тем, с чем пришли.

Поощрение

Менеджеры в массе своей – очень загруженные люди. От них постоянно ждут результатов, поэтому им так легко упустить из виду необходимость поощрять творческую инициативу подчиненных – не только успешную, но и любую попытку. Чтобы стимулировать креативность, руководителю нужно просто никогда об этом не забывать.

Связь творчества с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, люди могут находить свою работу захватывающей и интересной и без какого-либо поощрения извне – на протяжении определенного периода времени. Но для поддержания энтузиазма большинству из них, как правило, нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чьим мнением они дорожат. В противном случае эти люди с тем же успехом могли бы делать свое дело дома ради собственного удовольствия.

В преуспевающих креативных организациях менеджеры редко стимулируют подчиненных обещаниями каких-либо благ в случае достижения желаемого результата. Зато они активно одобряют творческие предложения, выдвигаемые отдельными работниками или рабочими группами, – нередко еще до того, как становится очевидным окончательный коммерческий результат данных инициатив. И напротив, там, где руководители не проявляют энтузиазма по поводу инноваций или скептически реагируют на них, творческая активность подавляется. К примеру, во многих компаниях новаторские идеи ожидают вовсе не радушный прием и объективная оценка, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Реакция со стороны старших менеджеров на предложение нового продукта порой требует нескольких недель, а довольно частый результат – разгромная критика.

Конечно, не всякая новая идея заслуживает тщательного изучения, однако во многих организациях поведение руководства, угнетающее творческую активность персонала, становится привычным. Такие руководители вместо того, чтобы искать основания для дальнейшей разработки выдвинутого предложения, ищут повод им не заниматься. Этот феномен имеет любопытное психологическое объяснение. Наши исследования показывают: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, – и нередко такая тактика действительно срабатывает. Во многих организациях критическое отношение к новым идеям благотворно влияет на карьерный рост скептика.

К несчастью, подобная предвзятость может иметь тяжелые последствия для креативности работников, о которых судят. Почему? Во-первых, культура оценки приучает людей фокусироваться на внешних формах вознаграждения и взыскания, зависящих от итоговых результатов их работы, усиливая тем самым значение внешней мотивации и снижая мотивацию внутреннюю. Во-вторых, такая культура формирует атмосферу страха, что, в свою очередь, тоже отрицательно сказывается на внутренней мотивации.