Текст книги "Креативность"

Как студия Pixar внедрила коллективное творческое начало
Эд Кэтмелл

НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД Я ОБЕДАЛ с главой крупной киностудии, и в разговоре он заметил, что его главная проблема – это не подбор хороших специалистов, а поиск хороших идей. С тех пор в своих публичных выступлениях я всякий раз спрашиваю слушателей, согласны ли они с таким утверждением. Почти всегда согласных и несогласных среди аудитории примерно поровну, что меня поражает, поскольку сам я совершенно не согласен с моим тогдашним собеседником. Его убеждение связано с неправильным представлением о креативности – когда излишний упор делается на важность первоначальной идеи для создания оригинального продукта. Это представление отражает глубочайшее непонимание, как управлять крупными рисками, неразрывно связанными с крупными прорывами.

Если говорить о прорывах, технических или творческих, история студии Pixar уникальна. В начале 1990-х годов нас знали как пионеров технического прогресса – в сфере компьютерной анимации. Кульминацией наших многолетних исследований и разработок стал выход в 1995 году «Истории игрушек» – первого в мире мультфильма с компьютерной анимацией. За следующие 13 лет мы выпустили еще 8 анимационных фильмов («Приключения Флика», «История игрушек – 2», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки», «Рататуй» и «ВАЛЛ-И»), которые также стали блокбастерами. Мы, в отличие от многих других студий, никогда не покупали сценарии или идеи мультфильмов на стороне. Все истории, миры и персонажи были созданы на студии нашим же творческим сообществом. И, создавая наши фильмы, мы продолжали раздвигать технологические границы компьютерной анимации, получив при этом десятки патентов.

Я был бы самонадеянным глупцом, если бы взялся предсказывать, что мы никогда не потерпим поражение, но мне не кажется, что наш успех основан только на удаче. Скорее уж он связан с тем, что мы следуем ряду принципов и методов управления творческими талантами и рисками. Pixar – сообщество в полном смысле этого слова. Мы считаем, что прочные, длительные взаимоотношения в коллективе крайне важны, и разделяем ряд общих убеждений. Вот они: талант – это редкость; работа руководителя не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы обеспечивать возможность восстановиться в случае неудач; правда не должна быть наказуемой. Мы должны постоянно подвергать сомнениям все наши допущения и выискивать недостатки, способные разрушить нашу культуру. Однажды нам выпал шанс проверить, насколько универсальны наши ценности и методы, годятся ли они для других компаний. В 2006 году, после нашего слияния с компанией Walt Disney Pictures, ее генеральный директор Боб Айгер попросил меня, креативного директора Джона Лассетера и других топ-менеджеров Pixar помочь ему оживить Walt Disney Animation Studios. То, что наши усилия увенчались успехом, убедило меня поделиться мыслями о создании самодостаточной творческой организации.

Что такое креативность?

Люди склонны считать творчество неким загадочным действом, которое следует совершать в одиночестве. В их глазах суть продукта, как правило, сводится к одной идее: это мультфильм про игрушки (про динозавров, про любовь), скажут они. Тем не менее в кинопроизводстве и многих других сферах с комплексной разработкой продуктов креативность требуется от огромного количества людей, занимающихся самыми разными делами, но эффективно работающих вместе над решением множества проблем. Первоначальная идея фильма – то, что в киноиндустрии называют high-concept, – это всего лишь первый шаг, а весь долгий и трудный путь занимает четыре года, а то и пять лет.

Идея вкратце

Робот, обитающий в постапокалиптическом мире, влюбляется. Французская крыса хочет стать шеф-поваром. Семейка супергероев, живущая в пригороде, пытается победить злодея, рвущегося к власти. Неожиданные идеи, но Pixar Animation Studios превратила эти сюжеты в блокбастеры.

Как? Кэтмелл объясняет, что руководители Pixar нашли мощные методы создания креативной организации и управления ею. Так, они наделяют сценаристов, художников и других творческих людей неслыханной свободой в принятии решений. Они добились, чтобы сотрудники могли без опаски показывать незаконченную работу коллегам, а те – давать непредвзятые отзывы. А разборы законченных проектов в Pixar проводят так, чтобы из удач и неудач можно было извлечь ценные уроки и снизить риск для будущих работ студии.

Усилия приносят свои плоды. Pixar может похвастаться уникальной историей успеха: на сегодня это лидер компьютерной анимации. Студия никогда не покупала сценарии или идеи фильмов на стороне и выпустила множество анимационных фильмов, ставших мировыми хитами.

Фильм – это буквально десятки тысяч идей. Они в каждой реплике и в каждой ее подаче, в персонажах, сценах и фонах, в размещении камеры, в цветовых и световых решениях, в ритме. Режиссер и другие творческие лидеры производства не придумывают все сами. Наоборот, каждый из 200–250 участников творческого сообщества вносит свои предложения. Креативность должна быть представлена на всех уровнях всех подразделений организации – и творческих, и технических.

Руководители перебирают всю эту массу идей, чтобы найти те, которые работают на историю как единое целое и питают ее, – а это непростая задача. Она напоминает археологические раскопки: вы не знаете, что именно ищете, и не уверены, найдете ли хоть что-нибудь. Страшновато!

Идея на практике

Кэтмелл предлагает следующие принципы управления креативной организацией:

Доверяйте творческим людям. Позвольте им контролировать каждый этап разработки идеи.

Пример

У большинства студий есть специальный отдел разработки, где рождаются идеи новых фильмов. Pixar для этой цели собирает команды из разных подразделений: в эти команды входят режиссеры, сценаристы, художники, раскадровщики. Они придумывают и дорабатывают идеи до тех пор, пока у них не появится потенциал стать великими фильмами. Это задача отдела разработки? Найдите людей, которые смогут эффективно работать вместе. Обеспечьте здоровую социальную динамику в команде. Помогайте команде решать проблемы.

Сделайте коллегиальную работу общим принципом. Поощряйте сотрудников компании помогать друг другу, чтобы добиться наилучшего результата.

Пример

В Pixar вся команда ежедневно просматривает незаконченный анимационный фильм. Так мы помогаем людям не смущаться, показывая еще не готовую работу, и повышаем их креативность. Кроме того, наш способ дает возможность руководителям творческих подразделений донести важные моменты до всей команды одновременно. И это становится источником вдохновения: отрывок из анимационного фильма, блещущий новизной, подстегивает команду, заставляя стремиться к новым свершениям.

Разрешите свободное общение. Самый эффективный способ справиться с многочисленными трудностями, возникающими в ходе любого сложного проекта, – это позволить людям работать над проблемами непосредственно, не спрашивая разрешения. Так что дайте каждому сотруднику свободу взаимодействовать с любым другим членом команды.

Пример

В студии Pixar у нас заведено так: если сотрудник любого подразделения хочет решить какую-то проблему без волокиты, не увязнув в просьбах и разрешениях, он имеет право обратиться к другому человеку, в каком бы подразделении тот ни работал. Руководители знают, что им вовсе не обязательно узнавать первыми обо всем происходящем в их королевстве: в том, чтобы прийти на совещание и удивиться, нет ничего особенного.

Создавайте обучающую среду. Приучайте сотрудников к общей установке: все мы учимся, а учиться вместе – весело.

Пример

Университет Pixar дает людям возможность получить различные навыки по мере карьерного роста. Кроме того, он предлагает курсы по выбору (сценарное дело, рисование, скульптура), так что люди разных профессий могут взаимодействовать и учиться ценить чужую работу.

Помните: «вскрытие покажет». Многие не любят собрания по поводу отмененных, провалившихся или просто законченных проектов. Людям нравится говорить о том, что было сделано хорошо, а не о том, что пошло не так. Вложив в неудачный проект много времени и сил, они хотят двигаться вперед. Организуйте «вскрытия» проектов так, чтобы поощрять обсуждения.

Пример

У нас в Pixar на собраниях-«вскрытиях» участников просят составить список: пять пунктов – что бы они повторили в следующем проекте; еще пять – что они ни в коем случае не стали бы делать еще раз. Баланс положительного и отрицательного создает более безопасную обстановку для изучения каждого аспекта проекта. Кроме того, участники предоставляют массу данных о производстве, включая такой важный показатель, как частота переделок. Данные стимулируют обсуждение и позволяют усомниться в предположениях, основанных на субъективных впечатлениях.

Но если бы нам никогда не было страшно, мы не справлялись бы со своей работой. В нашем деле зритель, собираясь в кинотеатр, всякий раз рассчитывает увидеть что-нибудь новое. А это значит, что нам приходится рисковать. Наш фильм «ВАЛЛ-И» – это история любви робота, разворачивающаяся в постапокалиптическом мире, по сути на мусорной свалке. А вышедший незадолго до него «Рататуй» рассказывает о крысе, мечтающей стать шеф-поваром. Поговорим о неожиданных идеях! Начиная работу над этими фильмами, мы попросту не знали, выстрелят эти идеи или нет. Но поскольку наша задача – предложить зрителю нечто нестандартное, мы положились на оригинальные сюжеты и дали им шанс.

Чтобы работать в такой манере, мы как руководители должны подавить в себе естественную склонность избегать рисков или сводить их к минимуму – но, конечно, это куда проще сказать, чем сделать. В киноиндустрии и во многих других отраслях этот инстинкт подводит руководителей: они пытаются скопировать чужие успехи, а не создать что-нибудь совершенно новое. Именно поэтому вы смотрите столько одинаковых фильмов. Именно поэтому многие из них не лучшего качества. Хотите выпустить оригинальный продукт – смиритесь с неопределенностью, даже если это не слишком комфортно, и придумайте, как восстановиться после поражения, если ваша компания взяла на себя слишком большой риск. А что же поможет восстановиться? Не «что», а «кто»: талантливые люди! Вопреки мнению моего давнего собеседника, главы киностудии, их не так уж легко найти.

И конечно, ничуть не проще добиться, чтобы талантливые люди эффективно взаимодействовали. Это требует доверия и уважения – а приказать людям доверять друг другу и уважать друг друга мы не можем, хоть мы и руководители. Такие вещи можно только заслужить со временем. Мы можем только создать среду, где поощряются уважительные и доверительные отношения и при этом высвобождается творческое начало каждого сотрудника. Если мы сделаем это как надо, в результате получится яркое сообщество, где талантливые люди ценят друг друга и преданы общему делу, где каждый чувствует свою причастность к чему-то необыкновенному, а их страсть и достижения делают такое сообщество притягательным для других талантливых людей, только заканчивающих образование или уже работающих в других местах. Я прекрасно понимаю: то, что я описываю, – полная противоположность устоявшейся в киноиндустрии практике, т. е. работе со «свободными агентами», которые преобладают в киноиндустрии. И все же я уверен, что очень важно суметь создать сообщество.

Основы нашей культуры

В моей убежденности, что толковые люди важнее, чем хорошие идеи, пожалуй, нет ничего удивительного. Мне посчастливилось работать среди потрясающих людей там, где зародилась компьютерная графика.

В Университете Юты моими сокурсниками были Джим Кларк, один из основателей IT-компаний Silicon Graphics и Netscape, Джон Уорнок, один из основателей Adobe, и Алан Кей, пионер в области объектно-ориентированного программирования. Нам обеспечивали отличное финансирование (спасибо Агентству передовых исследовательских проектов Министерства обороны США), преподаватели предоставили нам полную свободу действий, и между нами постоянно шел головокружительный творческий обмен идеями.

Потом я возглавил новую лабораторию компьютерной анимации в Нью-Йоркском технологическом институте, начал набирать сотрудников и одним из первых нанял Алви Рэя Смита, совершившего прорыв в цифровой графике. Это убедительно доказывает: нормально брать на работу людей, которые умнее тебя.

Затем Джордж Лукас, которого прославили «Звездные войны», пригласил меня возглавить крупную программу по внедрению компьютерной графики и других цифровых технологий в фильмы, а впоследствии и в игры. Заниматься исследованиями для кинокомпании, стремившейся расширить границы привычного, было потрясающе. Джордж не жадничал, не пытался сохранить технологию только для себя: он разрешил нам публиковать научные статьи и поддерживать тесные академические контакты. Благодаря этому мы смогли привлечь лучших профессионалов индустрии, вдохновленных новыми возможностями компьютерной анимации, – в том числе Джона Лассетера, который в то время работал художником-мультипликатором в Disney.

И наконец, моим последним (по порядку, но не по важности) местом работы стала компания Pixar, начавшая свое существование как независимая студия в 1986 году, когда Стив Джобс купил компьютерное подразделение Lucasfilm. Это позволило нам воплотить мечту о создании мультфильмов с помощью компьютерной анимации. Стив поддержал наше стремление к совершенству и помог сформировать выдающуюся управленческую команду. Мне хочется верить, что Pixar объединяет в себе все лучшие черты тех компаний, где мне приходилось работать. Многие из нас трудятся здесь десятилетиями, по-прежнему мечтая создавать прекрасную компьютерную анимацию и по-прежнему получая удовольствие от совместной работы.

Мои взгляды на структурирование креативной организации и управление ею начали выкристаллизовываться только во время кризиса, пережитого Pixar при производстве «Истории игрушек – 2». В 1996 году, работая над «Приключениями Флика», нашим вторым фильмом, мы начали делать сиквел «Истории игрушек». У нас хватало технических специалистов, чтобы запустить в производство еще один фильм, но все наши зарекомендовавшие себя творческие лидеры – создатели «Истории игрушек», в том числе режиссер фильма Джон Лассетер, один из авторов сценария Эндрю Стэнтон, редактор Ли Ункрих и ныне покойный Джо Ранфт, главный сценарист фильма, – были заняты «Приключениями Флика». Так что нам пришлось сформировать новую креативную команду из людей, которые никогда не руководили кинопроизводством. Нам казалось, так будет лучше. В конце концов «История игрушек» тоже была первым полнометражным анимационным фильмом для Джона, Эндрю, Ли и Джо.

Корпорация Disney, которая в то время занималась дистрибуцией и софинансированием наших фильмов, первоначально подталкивала Pixar выпустить «Историю игрушек – 2» в формате direct-to-video – т. е. сразу на видеокассетах, без предварительного показа в кинотеатрах. В Disney использовали такую схему, чтобы продлить жизнь героям успешных фильмов, и представители компании рассчитывали, что и стоимость производства, и качество сиквела будут ниже. Однако мы быстро поняли, что наличие двух разных стандартов качества у одной и той же студии развращает, и руководство Disney охотно согласилось выпустить вторую часть в кинопрокат. Но все же креативное руководство осталось прежним, и это вылилось в проблему.

На ранних стадиях создания фильма мы рисовали раскадровки (воспроизведение сюжета в виде комикса), а затем монтировали их под диалоги и временную музыку. Это называется story reel – сюжетный ролик. Первые версии были очень сырыми, но давали представление о проблемах, которых в начале съемок всегда предостаточно. Затем мы снова и снова вносили изменения, и каждая следующая версия становилась все лучше и лучше. В случае с «Историей игрушек – 2» у нас была хорошая идея для истории, но к тому времени, как мы начали заниматься анимацией, сюжетные ролики были толком не готовы, и ситуация не улучшалась. Но это еще полбеды – беда была в том, что режиссеры и продюсеры не сумели объединиться в команду, чтобы совместно решить проблему.

И вот «Путешествия Флика» были закончены, а Джон, Эндрю, Ли и Джо освободились, чтобы взять на себя творческое руководство «Историей игрушек – 2». Если учесть, на какой стадии в тот момент находилось производство, у нас был суровый график – из полутора лет, как изначально планировалось, у нас оставалось всего восемь месяцев. Зная, что от качества работы зависит будущее компании, команда трудилась с невероятной скоростью. Наконец-то получив новых руководителей, она вытянула фильм.

Как же Джон и его команда спасли «Историю игрушек – 2»? Проблема была не в оригинальной основной идее – ее они сохранили. Главного героя, куклу-ковбоя по имени Вуди, похищает коллекционер игрушек, который собирается продать ее в музей игрушек в Японии. В переломный момент сюжета Вуди должен решить, отправляться ли ему в Японию или попытаться бежать и вернуться к Энди, мальчику, которому он принадлежит. Поскольку фильм выпускают Pixar и Disney, вы догадываетесь, что в конце концов Вуди вернется к Энди. А если легко можно предсказать, что произойдет, драмы не будет. Поэтому задача состояла в том, чтобы заставить зрителей поверить: Вуди может сделать и другой выбор. Первая команда не представляла, как это воплотить.

Джон, Эндрю, Ли и Джо решили проблему, добавив несколько элементов, чтобы показать, какие страхи, связанные с людьми, могут быть у игрушек. Одна из созданных ими сцен называется «История Джесси». Джесси – кукла в виде девушки-ковбоя, которую собираются отправить в Японию вместе с Вуди. Она хочет поехать и объясняет Вуди почему. Зрители слышат ее рассказ в трогательной песне When She Loved Me (дословно – «Когда она меня любила»). Джесси была любимой игрушкой маленькой девочки, но хозяйка выросла и бросила ее. Такова реальность: дети растут, все меняется, и иногда просто нужно жить дальше. Зрители знают, что это правда, они видят, что у Вуди действительно есть выбор, и это очень цепляет. Новой команде пришлось добавить к сюжету эту деталь, чтобы он заработал.

«История игрушек – 2» получилась великолепной и имела коммерческий успех, а также успех у критиков. Для Pixar это стало поворотным моментом. Мы извлекли из случившегося важный урок, что люди важнее идей: если отличная идея достанется посредственной команде, она ее запорет. Но если за посредственную идею возьмется отличная команда, она либо доведет ее до ума, либо отбросит в сторону и придумает то, с чем можно работать.

«История игрушек – 2» научила нас кое-чему еще: для всех фильмов, которые мы выпускаем, должны применяться одни и те же критерии качества. Все, кто в то время работал на студии, принесли огромные жертвы, чтобы исправить ситуацию с «Историей игрушек – 2». Мы приостановили производство всех остальных фильмов. Мы попросили нашу команду работать во внеурочное время, и многие страдали от постоянного стресса. Но, избавившись от посредственности ценой неимоверной самоотдачи и чудовищных мучений, мы как сообщество заявили в полный голос: выпустить несколько хороших фильмов и несколько средних – это для нас неприемлемо. После «Истории игрушек – 2» глубинной основой нашей культуры стала идея – все, к чему мы прикасаемся, должно быть превосходным. Это касается и фильмов, и продукции на DVD, и дополнений, и игрушек, и любой другой сопутствующей продукции, связанной с нашими героями.

Разумеется, многие руководители – во всяком случае, на словах – признают, что нужно нанимать хороших специалистов и установить высокие стандарты. Но многие ли из них понимают, как важно создать атмосферу, которая и сама поддерживает талантливых людей, и побуждает их поддерживать друг друга, чтобы целое получилось больше суммы частей? Именно этого мы стремились добиться. Позвольте мне поделиться тем, чему мы научились.

Доверие творческим людям

Творческая сила фильма должна исходить от креативного руководства. Казалось бы, это очевидно, но на многих киностудиях – и, подозреваю, во многих других сферах – дело обстоит совсем не так. Мы уверены, что творческая концепция, пронизывающая каждый фильм, – порождение фантазии одного или двух человек, а не руководителей компании или отдела разработки. Наша философия состоит в следующем: вы приглашаете талантливых людей, делаете на них большую ставку, даете им зеленый свет, обеспечиваете им всестороннюю поддержку и среду, где они могут получить честную обратную связь от каждого члена команды.

После «Истории игрушек – 2» мы изменили миссию нашего отдела разработки. Теперь ее задачей стало не придумывать новые идеи для фильмов (как это делается на большинстве студий), а собирать маленькие команды-«инкубаторы» и помогать режиссерам дорабатывать их идеи – так, чтобы убедить Джона и других старших членов съемочной группы, что у этих идей есть потенциал стать великолепными фильмами. Каждая команда состоит из режиссера, сценариста, нескольких художников и раскадровщиков. Цель отдела разработки – найти людей, которые смогут эффективно работать вместе. В этом «инкубационном» периоде трудно судить о команде по качеству ее материала, поскольку сам материал довольно сырой – остается множество проблем и нерешенных вопросов. Но можно прикинуть, есть ли в командах здоровая социальная динамика, справляются ли они со сложными задачами и добиваются ли прогресса. Руководители высшего звена и отдел производства отслеживают, правильно ли функционируют команды.

Чтобы подчеркнуть важность творческой концепции, мы часто говорим про «руку режиссера». На деле же лидеров двое: режиссер и продюсер. Они работают в тесном партнерстве. Они не только стремятся сделать великий фильм, но и устанавливают рамки, управляя сроками, бюджетом и человеческими ресурсами (а хорошие художники понимают важность рамок). Во время производства мы передаем все текущие решения этим двум лидерам, не пытаемся за них «перерешать» и не контролируем каждый их шаг.

Более того, даже если производство сталкивается с проблемой, мы делаем все возможное, чтобы обеспечить лидерам поддержку, не подрывая их авторитет. Один из способов – дать режиссеру возможность обратиться за помощью в наш «творческий мозговой трест», т. е. к другим режиссерам. (Режиссерская группа – опора нашего уникального процесса кинопроизводства, основанного на поддержке коллег; к этой важной теме я вернусь чуть позже.) Если такой совет не помогает, иногда мы присылаем подмогу (сценариста или второго режиссера) – людей, обладающих определенными навыками или способных улучшить творческую динамику креативных лидеров фильма.

Что требуется от режиссера, чтобы быть успешным лидером в такой обстановке? Разумеется, наши режиссеры должны уметь мастерски рассказывать истории, которые лягут в основу фильма. Это означает, что им необходимо единое видение – концепция, связывающая тысячи идей, из которых состоит фильм, придающая им целостность. Они должны быть способны превратить эту концепцию в четкие указания, чтобы подчиненные могли воплотить их в жизнь. Лидерам нужно настроить людей на успех – дать им всю необходимую для качественного выполнения работы информацию, но не указывать, что и как делать. У каждого человека, работающего над фильмом, должна быть творческая власть хотя бы над самой маленькой задачей.

Хорошие режиссеры не только сами обладают мощными аналитическими способностями, но и умеют поставить себе на службу дарование и опыт каждого из своих сотрудников. Они прекрасные слушатели и стремятся понять, что стоит за высказываемыми предложениями. Они ценят любой вклад в рабочий процесс независимо от того, от кого он исходит, и выбирают только лучшее.

Коллегиальная работа

У Pixar есть одна особенность, которая отличает нас от других студий: наши сотрудники на всех уровнях поддерживают друг друга. Каждый целиком и полностью вкладывается в то, чтобы помочь другому как можно лучше выполнить работу. Люди действительно чувствуют: у нас один за всех и все за одного. Лучше всего эту идею иллюстрируют существование нашего «творческого мозгового треста» и практика ежедневного рецензирования.

«Мозговой трест»

В эту группу входят Джон Лассетер и еще восемь режиссеров (Эндрю Стэнтон, Брэд Бёрд, Пит Доктер, Боб Питерсен, Бренда Чепмен, Ли Ункрих, Гэри Райдстром и Брэд Льюис). Когда режиссер или продюсер чувствуют, что им нужна помощь, они просят группу собраться и, пригласив всех, кто, по их мнению, может быть полезен, показывают текущую версию своей работы. Затем следует двухчасовой оживленный обмен мнениями, направленный на то, чтобы сделать фильм лучше. Самолюбие может пострадать. Никто не смягчает удары просто из вежливости. Но это работает – потому что все доверяют друг другу и уважают друг друга. Они знают, что лучше узнать о проблемах от коллег, пока еще есть время все исправить, чем от зрителей, когда будет уже поздно. «Мозговой трест» удивительно успешно решает проблемы, и это весьма вдохновляет.

А после собрания уже режиссер и его команда решают, как поступить с советами: следовать им отнюдь не обязательно, у «мозгового треста» нет никакой власти. Эта модель отношений особенно полезна. У тех, кто входит в «мозговой трест», развязаны руки, поэтому они могут откровенно делиться своим экспертным мнением, – но вместе с тем режиссер обладает полной свободой действий, так что он может просить о помощи и оценивать советы. Нам потребовалось время, чтобы к этому прийти. Когда мы попробовали применить модель «мозгового треста» к технической сфере, поначалу оказалось, что она не работает. Но в итоге я понял почему: мы дали экспертным группам определенную власть. Как только мы объяснили участникам групп: «Вы не начальники, а коллеги, дающие обратную связь», – динамика изменилась, и эффективность экспертных сессий значительно выросла.

«Творческий мозговой трест» появился во время работы над «Историей игрушек». Когда в процессе производства фильма случился кризис, у Джона, Эндрю, Ли и Джо, с их удивительными взаимодополняющими навыками, сложились особые отношения. Благодаря доверию они могли вести очень напряженные и жаркие споры: они всегда знали, что сильные эмоции связаны исключительно с историей и не имеют никакой личной подоплеки. Со временем к нашим режиссерам присоединились и другие люди – как из отдела разработки, так и со стороны, и «мозговой трест» вырос до сегодняшних размеров, став сообществом высококвалифицированных кинодеятелей, которые собираются вместе, когда нужно помочь друг другу.

Отснятый за день материал

Такая совместная работа – работа равных коллег – это основа нашей культуры. Подобным образом действуют не только режиссеры и продюсеры. Еще один пример – наши ежедневные обсуждения отснятого материала (или просто «ежедневки»), процесс, в ходе которого участники постоянно получают и дают обратную связь в позитивном ключе. Этот метод Джон подсмотрел в Disney и Industrial Light & Magic (ILM) – компании по созданию спецэффектов для Lucasfilm.

В Disney отснятый за день материал отсматривала только небольшая группа руководителей. Деннис Мьюрен, легендарный постановщик спецэффектов ILM, расширил круг участников, включив в него всю свою команду по созданию визуальных эффектов. (Джон, который присоединился к моей компьютерной группе в Lucasfilm, перейдя туда из Disney, участвовал в таких собраниях, когда мы создавали компьютерные анимационные эффекты для фильма «Молодой Шерлок Холмс».)

Когда в начале 1990-х мы собирали команду для «Истории игрушек», Джон положился на свой опыт в Disney и ILM, чтобы организовать ежедневные обсуждения отснятого материала. Сотрудники показывают незаконченную работу всей анимационной команде, и, хотя решения принимает режиссер, каждый может выступить с замечаниями.

У этого метода есть несколько преимуществ. Во-первых, когда люди преодолевают смущение и показывают текущую работу, возрастает их креативность. Во-вторых, режиссер или творческий лидер, ведущий собрание, может обговорить важные моменты сразу со всей командой. В-третьих, люди учатся друг у друга и вдохновляют друг друга: удачный отрывок анимационного фильма подстегивает других творцов. И наконец, на завершающем этапе нет никаких сюрпризов: если работа закончена, то она закончена. А если люди мучительно пытаются доказать себе, что работа, которую нужно показать другим, сделана «хорошо», то увеличивается вероятность, что окончательная версия будет не совсем такой, как хочет режиссер. Ежедневный просмотр материала позволяет избежать напрасных усилий.

Технология + Искусство = Волшебство

Убедить людей из разных отраслей относиться друг к другу как к коллегам не менее важно, чем создать подобные отношения внутри одной сферы. Но первое гораздо сложнее. Препятствия – естественные структуры внутри организации: всегда найдется подразделение, которое считает себя самым важным в организации (и точно так же на него смотрят другие отделы). Кроме того, разные специалисты пользуются разной терминологией, а между офисами имеется физическое расстояние. В таком творческом бизнесе, как наш, эти препятствия мешают качественной работе, поэтому нужно сделать все, чтобы их преодолеть.

Уолт Дисней прекрасно это понимал. Он считал, что постоянные изменения и стремление «переизобрести» рабочий процесс – это норма для организации, а если технологии и искусство идут рука об руку, получается волшебство. Многие, вспоминая первые годы существования Disney, восклицают: «Смотрите, какие были художники!» Им нет дела до технологических прорывов. Но именно Дисней первым начал делать звуковые мультфильмы, цветную анимацию, впервые использовал игру актеров, применил ксерографию, позволяющую напрямую копировать рисунки на пленку. Его всегда привлекали наука и техника.

Мы полагаемся на головокружительное взаимодействие искусства и технологии – и постоянно, на каждой стадии производства, пытаемся внедрять инновации. Джон даже придумал выражение, отражающее эту динамику: «Технология вдохновляет искусство, а искусство бросает вызов технологии». Для нас это не просто слова – это образ жизни, который нужно принять и все время поддерживать. Хотя у нас в Pixar сверху донизу, от режиссеров и продюсеров до рядовых сотрудников, царит меритократия (т. е. признается, что талант не распределен поровну между всеми людьми), мы придерживаемся нижеизложенных принципов.

У каждого должна быть свобода обратиться к кому угодно

Это означает, что необходимо признать: иерархия принятия решений и структура взаимодействия в организации – две совершенно разные вещи. Чтобы решить проблему, у любого сотрудника должна быть возможность обратиться к любому другому сотруднику (в каком бы подразделении тот ни работал), не увязнув в просьбах и разрешениях. Кроме того, руководители знают, что им вовсе не обязательно узнавать первыми обо всем происходящем в их королевстве: в том, чтобы прийти на совещание и удивиться, нет ничего особенного. Стремление жестко контролировать процесс вполне понятно, если принимать во внимание сложный характер кинопроизводства, но настоящие проблемы – это почти всегда непредсказуемые проблемы. И самый эффективный способ справиться с многочисленными трудностями – это довериться сотрудникам и дать им возможность работать непосредственно друг с другом, ни у кого не спрашивая разрешения.