Текст книги "Креативность"

И наконец, негативизм проявляется в том, как обходятся с людьми, чьи идеи оказываются неудачными. Нередко таких работников увольняют или относятся к ним скептически. Спору нет, новаторские предложения должны работать; как уже было сказано, креативная идея в бизнесе должна быть новой и полезной. Проблема в том, что нельзя знать заранее, какая из инноваций окажется удачной. Более того, иногда помогает делу и отрицательный результат. Во многих ситуациях знать, что не годится, может быть, не менее важно, чем знать, что приемлемо. Однако если люди не видят «пользы отрицательного результата» в проектах, не приносящих в конечном итоге коммерческой выгоды, они понемногу теряют желание экспериментировать, пробовать что-то новое и перестают вкладывать душу в работу. Их внутренняя мотивация постепенно сходит на нет.

Стимулирование со стороны руководителя может выражаться не только в виде поощрения или порицания. Другой способ активизировать творческую инициативу подчиненных – самому стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем, содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп. Подобное поведение благотворно влияет на все три компонента креативного процесса, и особое преимущество заключается в том, что каждый менеджер может практиковать его по собственной инициативе. Еще лучше, когда все менеджеры в организации могут демонстрировать образцы поведения и отношения, поощряющие и поддерживающие креативность.

Организационная поддержка

Поощрение со стороны непосредственных руководителей, безусловно, питает творческую активность подчиненных, однако настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация в целом настроена на поддержку творческого подхода к делу. Создание такого настроя – задача высшего руководства, которое должно внедрить систему методов и процедур, делающую акцент на приоритетности творческих усилий. В компаниях, поддерживающих креативность, проявления творческой инициативы приветствуются постоянно, однако там избегают методов «подкупа», рассчитанных на то, что они подвигнут работников на выдвижение новаторских идей. Поскольку денежные вознаграждения создают у людей ощущение подконтрольности, такая тактика, скорее всего, окажется неэффективной. В то же время недостаток признания и одобрения творческой активности чреват возникновением недовольства. У работников может появиться чувство, что их используют и что их творческие порывы остаются неоцененными. Но обида – плохой попутчик для вдохновения и энтузиазма.

Прежде всего, руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, пресекая тем самым проявления нездоровой конкуренции. Обмен информацией и сотрудничество оказывают положительное влияние на все три компонента креативности. Если говорить о компетентности, то чем чаще специалисты обмениваются мнениями и информацией, тем большей становится сумма знаний каждого из них. То же справедливо и в отношении творческого мышления. По сути, единственный способ активизировать творческий процесс работников состоит в том, чтобы дать им возможность использовать различные подходы к решению проблем. За исключением закоренелых мизантропов, любой человек получает больше удовольствия от работы, если у него есть возможность сотрудничать и обмениваться информацией, а это повышает внутреннюю мотивацию.

Независимо от того, насколько вы заинтересованы в росте творческой активности, нужно следить, чтобы в организации сохранялась здоровая атмосфера. Внутренние распри, политиканство, интриги и сплетни губительно сказываются на креативности, поскольку они отвлекают персонал от работы. Чувство общей цели, воодушевление, играющие такую важную роль для внутренней мотивации, неизменно слабеют, если в организации начинается междоусобная борьба и появляются враждующие группировки. Как свидетельствуют наши исследования, внутренняя мотивация сотрудника возрастает, когда он видит, что окружающие его люди увлечены своей работой. А в атмосфере нездоровой конкуренции сотрудники ощущают, что их работе угрожают чужие интересы.

И наконец, внутренняя борьба отрицательно влияет на экспертный потенциал. Причина в том, что она мешает свободному общению, блокируя информационные потоки. Знания не распространяются по организации, и в результате страдает ее компетентность.

От индивидуума – к организации

Может ли руководитель создать организацию, всесторонне поддерживающую творческую инициативу? Да, безусловно. Об этом свидетельствуют результаты недавно завершенного нами исследовательского проекта «Изучение деятельности рабочих групп». В течение двух лет мы анализировали работу более чем двадцати команд, созданных в семи компаниях, представляющих три разные отрасли: сферу высоких технологий, производство потребительских товаров и химическую промышленность. Постоянно наблюдая за ходом выполнения творческих заданий разными командами, мы могли в мельчайших подробностях видеть, как они достигают успеха – или терпят неудачи – на пути к желанному результату. Мы попросили всех участников групп ежедневно присылать нам по электронной почте конфиденциальные отчеты. На определенных этапах проекта, а также на его завершающей стадии мы анализировали отчеты, полученные от специалистов компании и членов команд, чтобы оценить как уровень креативности, проявленный при решении поставленных проблем, так и общие достижения того или иного коллектива.

Легко догадаться, что разные компании и рабочие группы были не одинаково успешны в проявлении творческой активности. Так, одна организация, которую я буду называть здесь Chemical Central Research, оказалась настоящим творческим оазисом. Фирма разрабатывала новые линии промышленных изделий и потребительских продуктов для своей головной компании. Интересно, что члены исследовательских групп Chemical Central не были особо выдающимися людьми. Они, конечно, обладали квалификацией, но то же самое можно было сказать и о работниках многих других изученных нами компаний. Chemical Central не испытывала финансовых проблем, однако и не превосходила в этом отношении остальных участников проекта. Отличало эту организацию от других главным образом качество управления – как на высшем уровне, так и в масштабе отдельных рабочих групп. Благодаря тому, как менеджеры формировали команды, взаимодействовали с ними и поддерживали их усилия, в компании сложилась исключительно благоприятная атмосфера для проявления творческой инициативы.

Мы наблюдали, насколько удачно менеджеры Chemical Central всякий раз подбирали исполнителей для каждого конкретного проекта. В некоторых случаях члены рабочих групп поначалу чувствовали неуверенность в том, что им по силам поставленная задача, однако почти всегда их интерес и энтузиазм возрастали по мере погружения в работу. Руководители знали, как добиться такого соответствия исполнителей и заданий, которое заставляло людей работать на пределе, раздвигая границы их возможностей и помогая осваивать новые навыки. Вместе с тем они следили, чтобы цель находилась в пределах достижимости.

Три компонента креативности

Креативность любого индивидуума складывается из взаимодействия трех компонентов: компетентности, умения творчески мыслить и мотивации. Может ли руководитель влиять на данные компоненты? Вне всякого сомнения, может – как в положительную, так и в отрицательную сторону, – создавая условия и правила работы.

Кроме того, с самого начала любого проекта менеджеры Chemical Central тесно сотрудничали с членами рабочей группы, уточняя и проясняя поставленные перед ними задачи. При этом конечная цель всегда определялась руководителем. Группа получала широкую свободу в определении тактики исследования и методов разработки нового продукта. На протяжении всего проекта лидеры команд и менеджеры высшего эшелона регулярно проверяли, не отклонилось ли исследование от заданной генеральной линии. Тем не менее в рамках общего направления сотрудники пользовались полной свободой действий.

Что касается состава команд, то, несмотря на небольшой размер (от четырех до девяти человек), каждая рабочая группа Chemical Central включала в себя людей разной специализации и этнического происхождения. Порой такая разнородность порождала проблемы коммуникативного характера, однако гораздо чаще она воодушевляла членов команды и позволяла им находить больше потенциальных вариантов решения проблемы.

Например, команде предстояло изобрести новый способ изготовления основного ингредиента для одного из самых важных продуктов компании. Благодаря тому что руководство Chemical Central сознательно стремилось собрать разнородную рабочую группу, в состав команды вошел сотрудник, имевший как техническую, так и юридическую подготовку. Этот человек понимал, что группа, вероятно, сможет получить патент на изобретение, обеспечив своей компании неоспоримое рыночное преимущество. Поскольку члены команды активно сотрудничали, упомянутый специалист работал в тесном контакте с автором новой идеи. Совместными усилиями эти люди помогли команде осуществить подготовку и подачу заявки на регистрацию изобретения. Проект увенчался успехом, а участники коллектива получили от своей работы удовольствие.

Руководители Chemical Central старались развивать творческую инициативу и создавать в компании благоприятный климат. Например, участник одной из рабочих групп получил от компании награду за выдающиеся научные достижения, притом что среди предлагаемых им идей встречались как удачные, так и не увенчавшиеся успехом. Однажды, потратив немало времени на осуществление какого-то эксперимента, он сказал: «Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку». Тем не менее его неудачи не стали поводом для репрессий со стороны руководства. Напротив, этого сотрудника постоянно хвалили за творческую активность.

И наконец, руководители Chemical Central всемерно поощряли стремление рабочих групп обращаться за помощью к другим организационным единицам внутри подразделений и прилагали максимум усилий для того, чтобы создать в компании атмосферу сотрудничества. Директор отдела исследований вдохновлял подчиненных личным примером, помогая идеями технического и стратегического характера командам, оказавшимся в затруднительном положении. Своим поведением он ясно давал понять, что ведущие ученые Chemical Central должны относить сотрудничество между группами к своим приоритетным задачам. В результате работники активно обращались к коллегам за поддержкой и с готовностью оказывали ее сами.

Одна команда, например, должна была провести испытания новой формулы для одного из основных продуктов компании. Поскольку коллектив был малочисленный, он нуждался в помощи группы по изучению материалов. Аналитики не просто помогли организовать испытания, но и в течение целой недели перед ними, не жалея времени, сотрудничали с членами команды. Они комментировали предоставленные материалы и, в свою очередь, изучали информацию, необходимую для эффективной поддержки команды. Ее члены были уверены, что в ходе испытаний могут положиться на своих коллег из аналитической группы. В итоге, несмотря на незначительные технические проблемы, обычные для такого рода испытаний, они прошли успешно.

Совсем иная ситуация наблюдалась в другой компании, производителе потребительских товаров. Назовем ее National Houseware Products. На протяжении многих лет National была известна своими инновационными идеями. Однако затем, в связи с резким ростом, в компании была проведена реорганизация, в результате чего многие топ-менеджеры были уволены или получили новые назначения. Рабочая обстановка в National Houseware Products коренным образом изменилась. Одновременно начал сокращаться поток новых идей и продуктов. Любопытно, что в представленных нам ежедневных отчетах можно было обнаружить практически все перечисленные признаки угнетения творческой инициативы.

Руководители нарушали автономию подчиненных, то и дело меняя поставленные перед ними цели и вмешиваясь в процесс работы. Так, на одном из ежеквартальных совещаний четыре приоритетные задачи, обсуждавшиеся на предыдущей встрече, никто даже не удосужился упомянуть. В другом случае работа над продуктом, который считался проектом первостепенной важности, была неожиданно прекращена без каких-либо объяснений.

Другая проблема была связана с выделением ресурсов. Руководители постоянно ставили рабочие группы в условия жестких и, по всей видимости, неоправданных ограничений времени и ресурсов. На первых порах такая авральная обстановка заставляла многих трудиться более энергично. Люди с головой погрузились в работу и демонстрировали сплоченность. Но через несколько месяцев их пыл угас, главным образом из-за того, что такое перенапряжение оказалось бессмысленным.

Но возможно, самое губительное влияние на креативность организации оказал подход менеджеров National к оценке усилий своих подчиненных. Любое предложение неизменно встречало шквал критики. Один из сотрудников сказал нам, что боится сообщать руководителям о своих идеях, способных радикально улучшить положение в секторе, где он работал. Этот человек считал свои соображения невероятно перспективными, однако в конечном итоге так и не поделился ими ни с одним из начальников. Он не видел смысла выступать с предложениями, потому что в каждом из них стали бы выискивать не достоинства, а недостатки. Своим поведением руководство компании слишком часто давало понять, что любое начинание, способное серьезно изменить существующее положение вещей, будет подвергнуто критике. Тем, у кого все же хватало смелости высказывать новые идеи, приходилось выдерживать долгие – и нередко недоброжелательные – дискуссии, изобилующие вопросами, в которых выражались недоверие и подозрительность.

В другом примере, когда рабочая группа предложила руководству новую конкурентоспособную программу ценообразования, ее членам было заявлено, что с обсуждением этой идеи придется подождать около месяца. Один из участников коллектива раздраженно заметил: «Мы столько времени тратим на анализ, что на дело его уже не остается!»

Еще одна команда National в течение нескольких недель трудилась сверхурочно, чтобы разработать принципиально новую, улучшенную модификацию основного продукта. Команде удалось закончить работу в срок, уложившись в бюджет, и реакция рынка на новый продукт была многообещающей. Руководители компании, однако, вели себя так, словно ничего особенного не произошло. Они не выразили признательность и не поощрили членов рабочей группы за достижения. Когда через пару месяцев мы посетили компанию, чтобы сообщить о результатах нашего исследования, то узнали, что возглавлявший команду специалист перешел работать к конкурентам. Он поделился с нами, что, несмотря на небольшой размер новой фирмы, менее радужные перспективы карьерного роста и более скромную роль, там его работу и идеи будут ценить больше, чем в National Houseware Products.

И наконец, руководители National не обращали внимания на междоусобную борьбу и интриги внутри компании. В качестве примера можно привести случай, когда одна команда выдвинула предложение, позволяющее получить существенную экономию при производстве нового продукта. В тот момент это было особенно важно, поскольку конкуренты только что вывели на рынок подобный продукт по меньшей цене. Предложение, однако, было отклонено по соображениям «политического» свойства. Другими словами, исходя из интересов давно сложившихся альянсов, производственный отдел отказался его реализовать. Один из членов рабочей группы прокомментировал ситуацию так: «Если бы решающее значение имели факты и цифры, а не организационные интриги, никаких сомнений относительно внедрения этой идеи просто не возникло бы. При существующем положении дел реальное снижение издержек невозможно, и никаких альтернатив нашему предложению тоже не было выдвинуто. Они сказали “нет” просто потому, что так им было удобнее».

Награды и риски

Важный урок, который можно вынести из историй National Houseware Products и Chemical Central Research, состоит в том, что уровень креативности зависит от взглядов руководителей организации, от того, как они формируют и поддерживают рабочую обстановку в своей компании. Часто для подъема творческой активности необходимо, чтобы руководители радикально пересмотрели принципы формирования рабочих групп и своего взаимодействия с ними. Во многих случаях для этого требуется сознательное изменение организационной культуры. При всей своей сложности это вполне реальная задача, осуществление которой сулит реальную выгоду.

В то же время отказ от решения этой проблемы достаточно рискован. Пренебрегая творческим аспектом, организация лишается важного конкурентного преимущества: новых идей. Кроме того, она может утратить энтузиазм и преданность сотрудников. За все годы, что я занимаюсь изучением проблем креативности, самой трудной частью работы, пожалуй, было выслушивать жалобы людей на то, насколько они подавлены и чувствуют себя связанными по рукам и ногам в своих организациях. Вот что сказал нам один из работников National Houseware Products: «Каждый день я возвращаюсь домой физически, эмоционально и интеллектуально истощенным. Помогите!»

Даже если компания безнадежно запуталась в сетях недружелюбной организационной экосистемы, подавляющей творческие порывы – как это было в National Houseware Products, – у нее, тем не менее, есть возможность переломить негативные тенденции. Примером может служить недавнее перерождение Procter & Gamble. В компании, служившей когда-то примером креативности, в последние годы значительно снизилось количество разработок инновационных продуктов. Чтобы исправить положение, в P&G образовали небольшую межфункциональную команду Corporate New Ventures (CNV). В ее работе воплощены многие из перечисленных в этой статье методов стимулирования творческой активности.

В отношении постановки задач, например, важно, что в состав группы CNV вошли люди, сами предложившие свои кандидатуры. Что может лучше обеспечить внутреннюю мотивацию исполнителя, как не добровольное желание взяться за работу? Следует отметить, что формирование команды из добровольцев – это существенное отступление от стандартных методов функционирования, принятых в P&G. К тому же перед участниками команды CNV была поставлена ясно очерченная и стимулирующая стратегическая задача: разработать радикально новые продукты, способные обеспечить будущее компании. К тому же в нарушение привычных правил P&G межфункциональная команда получила широкую свободу действий в решении вопросов о том, как, когда и где она будет осуществлять свою работу.

Список мероприятий CNV, переломивший устоявшуюся в Procter & Gamble практику, неблагоприятную для творческой активности, обширен. Как показала анкета KEYS, практически по каждому фактору рабочей обстановки, оказывающему влияние на уровень креативности, группа CNV демонстрировала результаты, превышающие общенациональные стандарты и показатели P&G в период, предшествовавший созданию межфункциональной команды. Однако важнее любых показателей вопрос: привело ли изменение рабочей среды к повышению творческой активности? Безусловно, да, и тому есть убедительные свидетельства. За три года своего существования команда CNV передала на реализацию в производственные подразделения 11 проектов. В начале 1998 года с конвейера начали сходить разработанные ею продукты. Первый из них, портативное устройство для мягкого обезболивания, способное в течение нескольких часов выделять тепло для согревания больного места, к этому времени уже проходило рыночные испытания. Пробный маркетинг шести других продуктов был запланирован на тот же год. Неудивительно, принимая во внимание успехи межфункциональной команды, что P&G решила расширить масштабы проекта CNV.

Даже если вы считаете, что в вашей организации созданы благоприятные условия для проявления креативности, стоит еще раз проверить, нет ли в ней барьеров на пути творческой инициативы. Иногда их не так легко заметить, а порой они беззастенчиво маячат у всех на виду. Помните, что недостаточно просто уничтожить эти барьеры. От вас требуются сознательные усилия по стимулированию и поддержке творческой активности. Наградой может стать по-настоящему инновационная компания, где творческая инициатива не просто выживает, но и процветает.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь – октябрь 1998 г.