Текст книги "Креативность"

Люди должны без опаски делиться идеями

Внутри команды мы постоянно смотрим незаконченные работы. Чтобы на любом собрании всегда мог найтись человек со свежим взглядом, мы стараемся распределять сотрудников по просмотрам, и каждый, кто работает на студии (независимо от того, в каком отделе он трудится и какую должность занимает), время от времени на них бывает. Студия прилагает все усилия, чтобы критика не ранила и не была наказуема: каждого, кто посетил просмотры, мы поощряем написать творческим лидерам на электронную почту, какие именно детали понравились, а какие – нет.

Нужно быть в курсе новостей научного сообщества

Мы подталкиваем наших технических художников к публикации работ и участию в отраслевых конференциях. Да, публикации «засвечивают» хорошие идеи, но зато мы поддерживаем связи с научным сообществом. Такие связи куда ценнее любых идей: они помогают нам привлекать по-настоящему талантливых людей и укрепляют уверенность команды в том, что люди важнее, чем идеи.

Мы стараемся разрушить стену между специальностями и другими способами. Один из них – это так называемый Университет Pixar: множество курсов для сотрудников компании. Университет служит для обучения и переподготовки по мере карьерного роста. Кроме того, есть и ряд курсов на выбор – многие из них я прошел и сам. Они позволяют сотрудникам разных отделов попробовать и оценить то, что делают другие. Некоторые программы (сценарное дело, рисование, скульптура) непосредственно связаны с нашим бизнесом, другие (пилатес и йога) – нет. В классе скульптуры рядом оказываются новички и мастера мирового класса, которые хотят отточить свои навыки. Университет Pixar помогает приучить сотрудников к общей установке: все мы учимся, а учиться вместе – весело.

Наше здание, созданное еще при Стиве Джобсе, – это еще один способ подтолкнуть сотрудников разных отделов к взаимодействию. Здания, как правило, строят для каких-то практических целей, но наше спроектировано так, чтобы довести до максимума случайные встречи сотрудников. Его «сердце» – большой атриум, где находятся комнаты для совещаний, кафетерий, туалеты и личные почтовые ящики. В результате у каждого сотрудника есть множество веских причин спуститься туда в течение рабочего дня. Полезность случайных рабочих встреч не поддается описанию.

Принципы управления Pixar

● У каждого должна быть свобода обратиться к кому угодно.

● Люди должны без опаски делиться идеями.

● Нужно быть в курсе новостей научного сообщества.

Не сходить с пути

За много лет я не раз видел взлеты и падения IT-компаний, и всегда это поражало меня до глубины души. У многих из них были отличные коллективы и великолепная продукция, лучшие инженеры, чуткие к потребностям клиентов, доступ к новейшим технологиям и опытные руководители. Однако стоило им, находясь на пике своего могущества, принять ряд ошибочных решений – и все усилия шли прахом. Почему такие умные люди допустили гибель своих компаний, чего они не учли? Помню, я постоянно задавался вопросом: если мы добьемся такого же успеха – он нас не ослепит?

Среди моих знакомых, работавших в этих злополучных компаниях, мало кто был склонен к самоанализу. Когда Pixar стала независимой, я дал зарок, что мы пойдем другим путем. Я понимал, что организация и самоанализ слабо совместимы: сохранять объективность непросто. Постоянная борьба с самоуспокоенностью и попытки вскрыть проблемы, когда дела идут хорошо, – это, пожалуй, две самые сложные управленческие задачи. Общие ценности, непрерывное общение, «вскрытия» (см. далее), ставшие повседневной практикой, постоянное привлечение людей со стороны, способных бросить вызов устоявшемуся порядку вещей, – всего этого недостаточно. Необходимо также сильное руководство, чтобы убедить людей, что ценности существуют не только на словах, настроить взаимодействие внутри компании, разрабатывать планы процессов и автоматически делать поправки, когда речь идет о наблюдениях и предложениях новичков. Вот примеры того, что можно сделать.

«Вскрытие покажет»

«Вскрытия» – собрания по поводу отмененных, провалившихся или просто законченных проектов. Первое из них, проведенное после окончания работы над «Путешествием Флика», было успешным. Но следующие проходили по-разному. Это заставило меня задуматься, как извлечь из этих собраний побольше пользы. Я заметил один момент: несмотря на то что в ходе обсуждений завершенных проектов люди многому учатся, они не любят такие встречи. Разумеется, руководители хотят воспользоваться случаем и похвалить подчиненных. Людям нравится говорить о том, что было сделано хорошо, а не о том, что пошло не так. Потратив несколько лет на фильм, они хотят двигаться вперед. Если предоставить всему идти своим чередом, ваши сотрудники будут пытаться перехитрить систему, чтобы не услышать ничего неприятного.

Есть несколько простых методов, помогающих справиться с этими проблемами. Один из них – разнообразить способы «вскрытий». Они по определению посвящены урокам, извлеченным в ходе работы над проектом, и если вы все время повторяете один и тот же формат, то извлекаете одни и те же уроки. Это непродуктивно. Гораздо полезнее попросить участников составить список: пять пунктов – что бы они повторили в следующем проекте; еще пять – что они ни в коем случае не стали бы делать еще раз. Баланс положительного и отрицательного создает более безопасную обстановку для изучения каждого аспекта проекта. Данные стимулируют обсуждение и позволяют усомниться в предположениях, основанных на субъективных впечатлениях. В любом случае включайте в обзор больше данных. Поскольку мы творческая организация, принято считать, что нашу работу в основном невозможно измерить и проанализировать. Это неверно. Большинство наших процессов связано с деятельностью и результатами, которые вполне поддаются количественному измерению. Мы отслеживаем, с какой скоростью велась работа, насколько часто приходилось что-то переделывать, был ли фрагмент работы полностью завершен, когда его передали в другой отдел, и так далее. Данные показывают в нейтральном свете, как обстоят дела, что стимулирует обсуждение и позволяет усомниться в предположениях, основанных на субъективных впечатлениях.

Свежая кровь

Когда успешные организации принимают в свои ряды новых людей со свежим взглядом, они сталкиваются с двумя трудностями. Одна хорошо известна – синдром «чужого изобретения». Другую – благоговейный трепет перед новым местом работы, характерный для молодых новичков, – часто упускают из виду.

К счастью, первая из вышеупомянутых проблем нас не беспокоит: открытость – часть нашей культуры, мы постоянно готовы к переменам, и новички со своими собственными подходами ничем нам не угрожают. Мы с радостью приняли в свои ряды талантливейших людей, пришедших к нам из других компаний (они подарили множество замечательных идей и привели за собой немало отличных сотрудников). Среди них были Брэд Бёрд, режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя», Джим Моррис, который много лет возглавлял Industrial Light & Magic, пока не перешел в Pixar в качестве продюсера «ВАЛЛ-И» и исполнительного вице-президента производства, и Ричард Холландер, бывший глава студии спецэффектов Rhythm & Hues, ныне руководящий нашими попытками усовершенствовать производственный процесс.

Куда более серьезную проблему для нас представляют молодые новички, которым не хватает уверенности, чтобы высказать свое мнение. Пытаясь исправить ситуацию, я взял за правило выступать на ознакомительных собраниях для новых сотрудников: я рассказываю, какие ошибки совершила студия и какие уроки из них извлекла. Я стараюсь убедить новобранцев Pixar, что и мы не всеведущи – и хотим, чтобы каждый сотрудник имел право задать вопрос, почему мы так решили или почему мы так поступили, если это кажется ему совершенно бессмысленным. Нам не хочется, чтобы люди считали, что если у нас успешная компания, то мы не совершаем ошибок.

В течение 20 лет я лелеял мечту сделать первый компьютерный анимационный фильм. Честно говоря, когда мы закончили работу над «Историей игрушек» и, следовательно, цель была достигнута, я ощутил некоторую потерянность. Но потом я осознал, что самое удивительное из моих достижений – это создание уникальной обстановки, позволившей фильму появиться на свет. И у меня появилась новая цель – создать вместе с Джоном студию, не растеряв глубины, здравомыслия и силы воли, чтобы продолжать поиски трудных истин, позволяющих объединять силы и творить волшебство. Через два года после слияния Pixar с Disney нам повезло расширить эту цель и возродить Walt Disney Animation Studios. Было необыкновенно приятно наблюдать, как придуманные нами в Pixar принципы и подходы меняют и эту студию. Но наши с Джоном цели пройдут окончательную проверку лишь в том случае, если Pixar и Disney даже после нашего ухода (и ухода наших друзей, стоявших вместе с нами у истоков Pixar) будут по-прежнему производить анимационные фильмы, меняющие мировую культуру к лучшему.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2008 г.

Как заставить работать коллективный мозг компании
Дороти Леонард, Сьюзен Строс

ИСКАТЬ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ или плестись в хвосте у конкурентов – очевидная альтернатива сегодняшнего дня для коммерческих организаций. Добиться успеха на этом поприще нелегко, поскольку новые идеи рождаются в процессе столкновения разных мнений, мироощущений, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, требует совместной работы людей, воспринимающих окружающую действительность по-разному. В результате вместо конструктивной дискуссии между членами рабочего коллектива, неспособными понять друг друга, часто возникают непродуктивные конфликты. Противостояние переходит на уровень межличностных отношений, тормозя или полностью блокируя креативный процесс.

Как правило, руководители реагируют на это явление одним из двух способов. Менеджеры, избегающие разногласий – или признающие лишь собственное мнение, – делают все, чтобы предотвратить возможное столкновение идей. Они принимают на работу и поощряют людей определенного склада – чаще всего похожих на них самих. Организации, где работают такие руководители, страдают от так называемого синдрома удобных клонов: их работники имеют аналогичные интересы и профессиональную подготовку примерно одного уровня; они одинаково чувствуют и думают. Поскольку все идеи проходят через сходные когнитивные фильтры, выживают только самые привычные из них. Например, группа по разработке нового направления в бизнесе, сформированная из профессионалов, специализирующихся в одной области и обладающих одинаковым опытом, любую инновацию оценивает, исходя из одних и тех же предпосылок и аналитических инструментов. Попытки предложить подобной группе новаторские идеи часто обречены на провал.

В то же время руководители, отдающие должное разнообразию стилей мышления, нередко не умеют правильно реализовать идею. Подобные менеджеры ведут себя так, словно считают, что, собрав в одной комнате разнотипных индивидуумов, они гарантированно обеспечат креативное решение проблемы. Они упускают из виду, что люди с разными стилями мышления часто не понимают или не уважают мнений друг друга и что разногласия между ними могут привести к межличностным конфликтам. «Зануда-педант» не воспринимает «картину в целом», человек концептуального склада не выносит бесконечных аналитических выкладок, а индивидуалист считает работу в команде бесполезной тратой времени. Такие люди не могут работать вместе, если им не помочь.

Успешный руководитель умело стимулирует творческий поиск, сталкивая различные подходы к решению проблем и инициируя процесс, называемый авторами данной статьи творческими коллизиями. Такой менеджер понимает, что разным людям свойственны разные стили мышления: аналитический или интуитивный, концептуальный или эмпирический, общественный или индивидуалистский, логический или ценностно-ориентированный. По его убеждению, в организации – будь то команда, рабочая группа или компания в целом – должен быть представлен весь спектр подходов к познанию действительности, и он настаивает на том, чтобы представители разных когнитивных типов с уважением относились к ментальным особенностям своих коллег. Более того, устанавливая правила совместной работы, руководитель, желающий стимулировать инновации, в первую очередь должен разобраться в том, как активизировать процесс творческих коллизий или при необходимости его притормозить.

Идея вкратце

В основе успешных инноваций лежит человеческий фактор, а у всех людей свои когнитивные подходы к усвоению информации и решению проблем:

● Люди с левосторонним типом мышления склонны подходить к проблеме аналитически, логически. «Правосторонние» же больше полагаются на нелинейные, интуитивные подходы.

● Некоторые люди предпочитают решать проблемы коллективно, тогда как другим больше нравится собирать, осмысливать и обрабатывать информацию самостоятельно.

● Людям с абстрактным мышлением необходимо сначала получить информацию о явлении, а уж потом испытать его на практике; у эмпириков все наоборот.

Когнитивные различия порой незаметны с первого взгляда, и их значимость часто игнорируют. Менеджеры, которые избегают конфликтов или ценят только свой собственный подход, часто страдают от синдрома удобных клонов, окружая себя людьми, которые думают одинаково, имеют схожие интересы и профессиональную подготовку. Но даже те руководители, которым важно разнообразие подходов, не осознают, как трудно людям с разными типами мышления достигнуть взаимопонимания. Эффективное сочетание различных подходов – это необходимое условие для возникновения творческих коллизий.

На протяжении многих лет мы работали с рядом организаций и наблюдали, как многие руководители успешно используют метод творческих коллизий для получения желаемых результатов. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе людей, по-разному мыслящих и действующих и, соответственно, склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.

Как мы думаем

Когнитивными различиями мы называем многообразие подходов к восприятию и усвоению информации, принятию решений, поиску ответов на вопросы и взаимодействию с другими людьми. По сути, это предпочтения (их не следует путать с навыками или способностями). Например, вы можете склоняться к интуитивному подходу к проблемам, хотя обучены аналитическим методам. Предпочтения в известной степени вариабельны: большинство людей комбинируют разные подходы, не застывая в собственных когнитивных рамках. Часто мы выходим за границы обычных режимов работы, при условии что обстановка тому способствует и ставки достаточно высоки. Другими словами, все мы склонны к одной или двум моделям мышления, которые – хорошо это или плохо – оказывают влияние на избираемый нами стиль принятия решений и на то, как мы взаимодействуем с окружающими.

Идея на практике

Чтобы инициировать творческие коллизии, для начала составьте когнитивный профиль вашей команды. Привлеките квалифицированного специалиста, который выполнит диагностику с помощью одного из существующих инструментов.

1. Начните с себя. Узнайте, какие когнитивные предпочтения оказывают влияние на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Это очень важно, ведь иначе вы можете подавлять ту самую креативность, которую стремитесь развивать у сотрудников.

2. Создавайте команды, где представлены разные типы мышления. Как только вы поймете, какой тип мышления у вас самого и у членов вашей команды, то сразу выясните, каких не хватает. При приеме новых сотрудников обращайте внимание на их тип мышления, это поможет сформировать команду с различными подходами к решению задач. Джерри Хершберг из Nissan Design нанимает дизайнеров по принципу пар: специалиста с нелинейным мышлением и человека аналитического склада ума. Так в организации обеспечивается разнообразие типов мышления. Если вы не можете себе позволить роскошь нанять новых сотрудников, поищите специалистов с теми типами мышления, которых не хватает вашей команде, в других подразделениях компании.

3. Применяйте стратегии, которые задействуют весь спектр подходов команды. В компании Xerox PARC компьютерщики и антропологи создают виртуальные пространства для встреч и общения вместе. Помимо высокой технологичности, такие киберпространства отличает «гостеприимность» и «человечность».

4. Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таким.

● Прежде всего уделите время поиску существующих различий между членами команды.

● Еще до возникновения проблем сформулируйте четкие и простые принципы совместной работы. Например, одна команда решила, что конфликты будут разрешаться таким образом: один участник может не соглашаться с другим по любому поводу, но только с объяснением причины.

● Постоянно напоминайте группе о цели проекта.

● При планировании проекта выделяйте время как для дивергентной фазы (поиск альтернатив), так и для конвергентной (концентрация на одном варианте и его последующая реализация).

● Не обращайтесь с членами команды так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль общения, ориентируйтесь на получателя.

● В конфликтной ситуации не переходите на личности. Осознавайте, что подходы, отличные от вашего, не ошибочны, они просто другие.

Самая известная когнитивная особенность связана с образом мышления, обусловленным ведущей ролью одного из полушарий головного мозга. Деление на «правосторонних» и «левосторонних», впрочем, носит скорее метафорический, чем физиологический характер, поскольку не все функции, традиционно приписываемые левому полушарию, выполняются левой частью мозга, и наоборот. Тем не менее эта простая характеристика весьма полезна для описания радикально несхожих типов мышления. Аналитический, последовательный, логический подход к рассмотрению и решению проблем (левостороннее мышление) совершенно очевидно отличается от интуитивного, ценностно-ориентированного, нелинейного подхода (правостороннее мышление).

Когнитивные предпочтения проявляются также в стиле работы и принятия решений. Возьмем такой аспект, как склонность к совместной или индивидуальной деятельности. Некоторые люди предпочитают решать проблемы коллективно, тогда как другим больше нравится собирать, осмысливать и обрабатывать информацию самостоятельно. Соответственно для наиболее эффективной работы тем и другим требуются разные условия. Или мышление как противоположность чувствованию: кто-то взвешивает все факты и принимает решение в результате структурированной, логической обработки этих фактов, а кто-то делает выбор, основываясь на эмоциях и собственной шкале ценностей.

Этот список можно продолжать. Люди, склонные к абстрактному мышлению, черпают информацию из множества различных источников, таких как книги, отчеты, видеозаписи, беседы. Они предпочитают узнавать о чем-то не из личного опыта. Эмпирики, напротив, усваивают информацию при непосредственном взаимодействии с людьми или предметами. Некоторые настроены на быстрое принятие решения, независимо от того, какая проблема перед ними стоит, а другие предпочитают проработать как можно больше вариантов, даже если дело не терпит отлагательства. Кто-то сосредоточивает внимание на деталях, а кто-то видит общую картину со всеми формирующими ее закономерностями и связями.

Вполне естественно, что люди, как правило, выбирают работу, соответствующую личным когнитивным предпочтениям. Их профессиональная деятельность, в свою очередь, закрепляет эти предпочтения и развивает связанные с ними навыки. По этой причине мы можем наблюдать существенную разницу в том, какой подход к решению проблем демонстрируют бухгалтеры, предприниматели, социальные работники или художники. Для инженера, например, самый убедительный аргумент – цифры. Но едва ли математические выкладки имеют смысл при разговоре с драматургом, привыкшим прислушиваться к своей интуиции. При этом, конечно, оценивать характерный для индивидуума подход исключительно по роду деятельности так же неверно, как определять его на основе половой или этнической принадлежности. Среди представителей любой профессии можно встретить людей, образ мышления которых не совпадает с превалирующим подходом.

Для руководителя лучший способ определить тип мышления подчиненных, за которых он отвечает, – это иметь надежный инструмент оценки. Многократно опробованная методика объективнее и совершеннее, чем впечатления менеджера, даже самого восприимчивого и наблюдательного. Для выявления типа когнитивного подхода к решению проблем и коммуникации были разработаны десятки диагностических инструментов и методик дескриптивного анализа личности. Все они исходят из следующих предпосылок:

● Когнитивные предпочтения сами по себе не могут быть ни хорошими, ни плохими. Они превращаются в достоинства или недостатки в зависимости от обстоятельств. Например, политик или руководитель высокого ранга, склонный публично размышлять вслух, способен вызвать у слушателей ожидания, которые не в силах выполнить; в то же время человек, привыкший неторопливо обдумывать ситуацию, прежде чем действовать, в критический момент может стать обузой.

● Когнитивные предпочтения проявляются в раннем возрасте, и наиболее устойчивые из них обычно сохраняются относительно неизменными на протяжении всей жизни. Например, те из нас, кто стремится к определенности, вряд ли когда-либо адекватно оценят прелесть неоднозначности и парадоксов.

● При желании диапазон моделей поведения можно расширить, научившись выходить за рамки предпочтений. Однако добиться этого так же непросто, как научиться писать другой рукой.

● Понимание предпочтений окружающих облегчает людям взаимодействие и сотрудничество.

Руководители, применяющие надежные диагностические инструменты, обнаруживают, что их сотрудники с доверием относятся к результатам тестирования и охотно используют их для коррекции поведения и взаимоотношений.

Как мы действуем

Любые тесты и оценки бесполезны, если приобретенные с их помощью знания не найдут практического применения. Диагностические инструменты помогают человеку лучше понять себя. Задача руководителя – поступая сообразно своей интуиции, сделать так, чтобы эти инструменты стали толчком к действиям, стимулирующим инновации в организации в целом.

Разберитесь в себе

Начните с самого себя. Определив собственный тип мышления, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Возможно, вы с удивлением обнаружите, что, сами того не желая, подавляете творческую активность, которую требуете от своих сотрудников. Рассмотрим опыт двух топ-менеджеров, работающих в организациях, известных высоким уровнем креативности. И тот и другой имели разногласия со своими прямыми подчиненными, однако в силу разных причин.

Джим Шоу, исполнительный вице-президент MTV Networks – типичный представитель левостороннего типа мышления в организации с «правосторонней» ориентацией, – рассказывает:

Я всегда воспринимал людей творческого типа, с развитым воображением – с ведущим правым полушарием – как мечтателей и фантазеров. Когда такой мечтатель излагает мне свое понимание вопроса, мне хочется втолковать ему: «Если вы хотите добиться этого, то сначала нужно сделать A, потом B, затем разобраться с C и, поскольку у вас нет людей и спутниковой связи, вам придется решить проблемы с D и E». Но я понимаю: сказать подобное творческому человеку равносильно тому, что отмахнуться от него. Когда я бросаюсь с ходу все перечислять, он воспринимает это как нападение. Я научился не начинать разговор с такими людьми со списка требуемых действий, не вываливать на них все сразу. Иначе мечтатель будет считать меня скептиком. Я осознал, что информацию нужно доводить до него постепенно. Он должен чувствовать, что я иду ему навстречу.

Джерри Хершберг, президент Nissan Design International, столкнулся с противоположной проблемой. Хершберг обнаружил, что некоторые сотрудники его компании нуждались в структурированности, к которой сам он питал глубокое отвращение. До того как на него сошло это озарение, Хершберг заваливал их информацией и ожидал в ответ творческих предложений. Одним словом, организовывал деятельность подчиненных так, как хотел бы, чтобы организовывали его работу. Однако он заметил, что некоторые реагировали на его заявления словами: «Да, но…» Вначале Хершберг воспринимал такую нерешительность как предубежденность против новых идей. Но со временем он понял, что таким людям нужно больше времени как для того, чтобы осмыслить проблему, так и для того, чтобы выстроить логические обоснования к подсказанным интуицией решениям. Получив дополнительное время, они способны внести интересные, полезные и глубоко продуманные предложения по реализации обсуждаемого проекта. Парадоксально, но причина их нерешительности и сомнений кроется именно в их заинтересованности в успехе: они стремятся обеспечить наилучший возможный результат. Хершберг осознал, что они делают для общего дела ничуть не меньше, чем он сам или другие «правосторонние» работники компании.

И Шоу, и Хершберг пришли к пониманию того, что их собственные когнитивные предпочтения накладывали отпечаток на стиль руководства и используемые ими коммуникативные модели. Фактически своими инстинктивными реакциями они бессознательно подавляли творческую активность, которой ждали от своих подчиненных. Обратите внимание: было одинаково важно и чтобы руководитель с ведущим правым полушарием понимал вклад логиков в общее дело, и чтобы руководитель с ведущим левым полушарием признавал органические особенности мышления творческих людей. Только в теории креативность может рассматриваться как исключительная прерогатива того или иного полушария.

Чтобы превратить организацию в центр инноваций, вы должны принимать на работу, поддерживать и поощрять людей, работать с которыми вам неудобно. Необходимо понимать собственные когнитивные предпочтения, чтобы компенсировать свои недостатки и использовать преимущества. Самое большое препятствие, мешающее признать достоинства людей, непохожих на вас, – ваше собственное эго. Предположим, вы зашли в тупик, решая необычайно сложную проблему. К кому вы обратитесь за советом? Скорее всего, к тому, кто смотрит на вещи так же, как и вы, или чье мнение для вас авторитетно. Такие люди способны потешить ваше самолюбие, но вряд ли они натолкнут вас на новую идею. Представьте, что вместо этого вы попросите о помощи того, с кем у вас постоянные разногласия и кто редко поддерживает ваши взгляды и предложения. Скорее всего, понадобятся смелость и такт, чтобы выслушать конструктивную критику; и возможно, общение будет не самым приятным. Однако критика скорее поможет вам прийти к удачному решению. А когда ваш оппонент оправится от изумления, вызванного вашим обращением, его мнение о вас, может статься, даже изменится к лучшему, поскольку станет ясно, что ваши разногласия имеют концептуальный, а не межличностный характер.

Забудьте о золотом правиле

Не обращайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не на отправителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправленное послание доходит до адресата. Некоторые люди хорошо воспринимают статистические показатели, цифры, факты. Другие предпочитают описания и истории. Третьим желательно представить данные в графическом виде. Если вы хотите, чтобы информация была усвоена собеседником, преподносить ее нужно на понятном для него «языке».

Допустим, что вы хотите убедить членов своей организации в преимуществах свободной планировки офиса. Логично аргументы, предназначенные для аналитических умов, основывать на статистических данных, собранных независимыми экспертами в ходе тщательно документированных исследований и доказывающих, что свободная планировка повышает эффективность коммуникаций. Доводы, ориентированные на людей рационального склада, будут прояснять конкретные аспекты, связанные с реализацией данного предложения. Сколько времени уйдет на реконструкцию офиса? Какая именно мебель понадобится для такого переоборудования? Как это повлияет на акустику помещения? Обращаясь к людям, для которых приоритетны межличностные отношения, стоит уделить внимание другим вопросам: как подобная планировка повлияет на взаимоотношения и трудовую дисциплину? Будут ли люди чувствовать себя комфортно? Для тех же, кому важно представлять будущую обстановку, надо подготовить визуальные материалы, отображающие предлагаемые изменения. Одним словом, независимо от предпочтительной для вас формы подачи информации ваше обращение будет более понятным и убедительным только в том случае, если вы сформулируете его с учетом особенностей мышления вашего собеседника.

Задействуйте оба полушария коллективного мозга

По прошествии времени или согласно изначальному плану, доминирующим в рабочей группе или компании может стать какой-то один когнитивный стиль. Такое единообразие демонстрировала IBM в те дни, когда ее называли Голубым гигантом; инженерная культура была предметом гордости компании Digital Equipment. Подобная гомогенность повышает эффективность функционирования – и ограничивает диапазон возможностей и подходов. Компании с сильной культурой способны демонстрировать высокий уровень креативности, ограниченный, однако, достаточно предсказуемыми рамками: скажем, искусным маркетингом или изобретательным проектированием. Когда рынок начинает требовать от такой компании новаторства в другой области, ей приходится расширять свой потенциал. Чтобы добиться этого, нужно научиться применять разные подходы к решению проблем, т. е. использовать возможности не одного полушария, а всего мозга.

Рассмотрим, к примеру, широко распространенную ошибку, которую совершила восходящая звезда крупной диверсифицированной компании – назовем этого сотрудника Джон. Он не сумел воспользоваться блестящей возможностью карьерного роста, не позаботившись о том, чтобы в состав его команды вошли люди с разным типом мышления. Джона назначили руководителем группы по разработке новых продуктов, поставив его команде задачу предложить радикально новаторские идеи продуктов и услуг для внедрения в срок от трех до шести лет. «Удивите меня», – сказал ему генеральный директор.

Получив полную свободу кадровой политики, Джон пригласил в команду трех самых блестящих молодых специалистов MBA из тех, кого смог найти. Они немедленно приступили к работе: начали анализировать состояние дел в разных отраслях и классифицировать все имеющиеся возможности, активно применяя только что полученные навыки финансового анализа. Чтобы доукомплектовать рабочую группу, Джон обратился к стопке личных дел, переправленных ему из отдела кадров. Все предложенные кандидатуры были особенно сильны в обработке количественных данных; некоторые имели инженерное образование. Это весьма порадовало Джона: несомненно, группа таких умных, хорошо подготовленных, скрупулезных людей сумеет разработать для компании радикально новые продукты. Игнорируя совет включить в команду людей «правополушарного» типа, чтобы расширить спектр возможных подходов к проблеме, Джон продолжал пополнять свою группу «левосторонними» интеллектуалами. По прошествии 18 месяцев команда отвергла все представленные к рассмотрению предложения, убедительно аргументировав их бесперспективность и дав анализ финансовых и технических рисков. При этом члены команды не выдвинули ни одной собственной идеи. Генеральному директору не довелось испытать удивления, как, впрочем, и удовлетворения, и, не дожив до второй годовщины, группа была расформирована.