Текст книги "Открывая организации будущего"

Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали. Наземные подразделения Southwest Airlines, например, знамениты тем, что наделены полномочиями искать творческие решения возникающих у пассажиров проблем, тогда как их коллеги в большинстве других авиакомпаний не могут отступать от должностной инструкции.

Децентрализация и расширение полномочий – нелегкое искусство. Высший и средний менеджмент фактически просят поделиться властью и частично отказаться от контроля. Компании такого типа обнаружили: чтобы такое решение сработало, необходимо очень четко и недвусмысленно оговорить, что такое Зеленое лидерство, что именно ожидается от людей на средних и высших руководящих постах. Зеленые лидеры не должны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть помощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать. Становлению такого лидера-помощника уделяется много времени и усилий.

• Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет склада ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способны ли повелевать со смирением?

• Зеленые организации часто инвестируют непропорционально много в тренинги, в курсы для недавно назначенных менеджеров, чтобы обучить их образу мыслей и навыкам лидеров-помощников.

• Менеджеры оцениваются на основе всесторонней обратной связи (оценка «360 градусов»), что заставляет боссов считаться со своими подчиненными.

• В некоторых компаниях нового типа менеджеры назначаются не сверху, а снизу: подчиненные выбирают себе босса после опроса подходящих кандидатов{16}16
  Этот процесс стал знаменит благодаря Semco, бразильской фирме-производителю, когда книга, описывающая внутренние процессы этой организации стала бестселлером (Maverick, Ricardo Semler). Процесс использует вот уже несколько десятков лет У. Л. Гор в Gore-Tex. Процесс также широко распространен в технических стартапах Кремниевой долины и не только. Английская тренинговая компания Happy ввела этот процесс хитро: у сотрудников есть два менеджера. Один отвечает за содержательные рабочие вопросы (определение направления развития, принятие решений) и назначается сверху, другой, отвечающий за управление (коучинг, ободрение, поддержка), избирается сотрудниками (см. подробнее The Happy Manifesto, Henry Stewart).


[Закрыть]. Эта процедура естественным образом стимулирует менеджера действовать как лидер-помощник.

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

Культура организации ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

Некоторые, впрочем, разочарованы таким открытием и только усмехаются при упоминании духовных ценностей. Это происходит потому, что у Оранжевых организаций в этом отношении существует некий пунктик: они непременно разрабатывают свой кодекс чести, развешивают его по стенам, выкладывают на сайт компании – и неизменно игнорируют, если он затрагивает показатель прибыли. Но в Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их действительно ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют. Данные исследований, похоже, свидетельствуют, что организации, работающие на основе духовных ценностей, способны с большим отрывом опередить похожие организации{17}17
  Первое значительное исследование вопроса относится к 1992 г., когда профессоры Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт включили этот материал в книгу «Корпоративная культура и производительность» (Corporate Culture and Performance). Они установили, что компании с мощной корпоративной культурой, с наделенными полномочиями сотрудниками и руководителями опередили другие компании по росту выручки (в четыре раза), курса акций (в восемь раз) и чистой прибыли (в более чем 700 раз) в течение 11 лет, рассматриваемых в исследовании.
  Недавние исследования, которые провели Раджендра Сисодиа, Джагдиш Шет, Дэвид Вольф, а затем изложили в книге «Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей» (Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose), главном на сегодня описании Зеленой организационной модели, приходят к тем же выводам. В «фирмах, несущих любовь», исследованных авторами, совокупный доход для акционеров составляет 1,025 % за 10 лет, предшествующих исследованию, по сравнению с 122 % для индекса S&P 500. С методологической точки зрения эти результаты надо принимать в расчет с долей скептицизма. Налицо ошибка отбора, так как для исследования брали в качестве образцов только компании выдающиеся, которые предположительно должны были превзойти результаты аналогичных компаний. Индекс S&P 500 в качестве ориентира не был привязан к отрасли промышленности, в которой работает компания, ее размерам или иным критериям. Кроме того, не были должным образом отфильтрованы все остальные критерии, не относящиеся к модели организации, которые могли бы объяснить столь выдающиеся результаты, например патенты, инновационные бизнес-модели, оборачиваемость активов. Последняя книга Раджа Сисодиа, написанная совместно с Джоном Маки, содержит целую главу со ссылками на сходные исследования, к которым может обратиться заинтересованный читатель.
  Любое исследование, претендующее доказать превосходство одной организационной модели над другой, обречено стать объектом методологических дискуссий (а на принципиальном уровне можно усомниться в выборе прибыли акционеров или роста компании в качестве основного показателя для оценки успеха, как поступают в большинстве исследований). Однако любой, кто побывал в таких организациях, как Southwest Airlines или сеть магазинов The Container Store, возвращается убежденным: компании, где сотрудников наделяют полномочиями и принимают всерьез всеобщие ценности, в среднем превосходят аналогичные предприятия с более традиционными установками.


[Закрыть].

Большинство Зеленых организаций стремятся к высоким целям. Southwest Airlines не считают себя исключительно транспортным предприятием. Они настаивают, что на самом деле их бизнес – это свобода: они помогают клиентам добраться туда, где тем никогда не побывать бы, если бы не низкие цены, установленные на юго-западных авиалиниях. В Ben & Jerry’s не просто делают мороженое, там еще и заботятся о Земле, об окружающей среде.

В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача – продвижение культуры и ценностей. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании. Глава кадровой службы – часто влиятельнейший член высшего исполнительного руководства и советник CEO. Он глава целого штата сотрудников, контролирующих значительные инвестиции во внутренние процессы, связанные с персоналом: тренинги, культурные инициативы, всесторонняя обратная связь (оценка «360 градусов»), планирование преемственности управленческого персонала и исследования морального климата в коллективе.

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента (некоторые даже считают, что единственная) максимальные прибыли для инвесторов. Чтобы объяснить, как от этого впоследствии выиграют и все остальные, на помощь часто призывают «невидимую руку рынка» Адама Смита. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны.

Каждая крупная организация в наши дни публикует отчет о социальной ответственности. Зеленые организации считают социальную ответственность составной частью своих бизнес-процессов. Оранжевые, напротив, обычно считают такие отчеты необходимой, но скучной формальностью. Социальная ответственность часто составляет самую суть миссии Зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень мотивации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улучшить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сократить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума количество упаковки.

Лидеры Зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса.

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели – семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники – одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга. В Southwest Airlines, SWA, одно из восьми обязательных предписаний – «принять семью SWA», что важно для демонстрации «души помощника» (a servant’s heart). Компания DaVita, крупнейшая сеть центров диализа, которая весьма последовательно применяет Зеленые организационные принципы и практику{18}18
  Стэнфордское бизнес-исследование компании DaVita 2006 г. – захватывающая книга и хороший источник информации для читателей, желающих более подробно изучить принципы и внутренние процессы Зеленых организаций.


[Закрыть], использует другую метафору общности. Невзирая на большие размеры, эта компания говорит о себе как о Городке, а 41 тысячу сотрудников именует гражданами. Головной офис корпорации известен как «Дом» – Casa DaVita, а Кент Тири, председатель совета директоров и исполнительный директор (известный тем, что привел компанию от возможного банкротства в 1999 г. к нынешнему успеху благодаря Зеленой культуре), носит звание мэра.

Организации в том виде, в каком мы их знаем, – очень недавнее явление. Большую часть истории человеческого рода мы занимались охотой и собирательством, и можно с уверенностью предположить: для этого нам не требовалось ни электронной почты, ни совещаний по бюджету. Если рассматривать историю в целом, мы совсем недавно перешли к эре земледелия, и даже тогда организация редко была чем-то большим, чем объединение, основанное на родственных отношениях. Только начиная со времен промышленной революции организации привлекли к работе значительную часть человеческих ресурсов. Менеджмент как предмет научного исследования известен не более полувека.

Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, ускоряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо Зеленой.

.

Иллюстрация демонстрирует еще один интересный момент. Никогда прежде за все время существования человечество не оперировало таким количеством различных моделей одновременно. Это касается и моделей организаций. В одном и том же городе мы при желании можем найти функционирующие бок о бок Красные, Янтарные, Оранжевые и Зеленые организации.

Говоря в общем, можно утверждать, что в развитых обществах Импульсивные Красные организации продолжают существовать только на границах правового поля. Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования. Конкурентная Оранжевая модель со всей очевидностью доминирует в бизнесе от Уолл-стрит до Мейн-стрит. Плюралистические Зеленые организационные процессы усиленно проникают повсюду, причем не только в некоммерческий сектор, но и в бизнес. В таблице ниже объединены данные о четырех моделях организаций, приведены их достижения и метафоры, лучше всего характеризующие эти модели. Таблица показывает нынешнее положение дел. В скором времени ожидается появление новой организационной модели.

Глава 1.2
О стадиях развития

По сути, находиться на более высоком уровне развития ничем не «лучше» – подросток не «лучше» маленького ребенка. Тем не менее факт остается фактом: подросток способен сделать больше, поскольку он способен мыслить более изощренными способами, чем маленький ребенок. Любой уровень развития сам по себе хорош. Вопрос в том, какой уровень развития нужен для решения задачи, которая у нас есть.

Ник Петри

Прежде чем начать обсуждение следующей, Эволюционной Бирюзовой стадии сознания, необходимо сделать паузу. Понадобятся некоторые разъяснения, помогающие лучше понять процесс человеческой эволюции и избежать недопонимания. Случается, что, впервые познакомившись с этапами эволюции, кто-то оказывается настолько захвачен новой идеей, что принимает ее некритично и сильно упрощает реальность, чтобы она вписалась в модель. Другим, наоборот, не нравится, что модели можно использовать как ярлыки для сортировки уникальных личностей.

Прежде всего уберем с нашего пути главное, вполне вероятное и неприятное заблуждение: последовательность этапов развития подразумевает, что одни люди лучше других. Это серьезная опасность. Как представители рода человеческого мы много навредили сами себе посредством колониализма, рабства, расизма, сексизма, и все потому, что одна группа людей признавалась «лучше» другой.

Человеческое самосознание эволюционирует постепенно. Доказательства столь обильны, что их невозможно игнорировать потому лишь, что нам это не нравится. Проблема заключается не в существовании этапов эволюции, а в том, как мы воспринимаем эту лестницу. Мы впадаем в заблуждение, начиная верить, будто поздние стадии «лучше» ранних. Гораздо практичнее считать, что они «сложнее»: это комплексный способ взаимодействовать с окружающим миром. Например, человек, действующий на основании Плюралистической Зеленой точки зрения, может объединить противоречивые взгляды людей так, как человек Импульсивной Красной парадигмы, скорее всего, не сумеет. Однако каждый уровень имеет свои светлые и темные стороны, здоровые и нездоровые проявления. Оранжевая современность, например, нанесла планете такой вред, как ни одна из предшествующих стадий развития.

Другой способ избежать привязки чисто оценочных суждений к каждому этапу развития – понимать, что каждая стадия порождена определенными обстоятельствами и приспособлена к ним. Если идет гражданская война и наш дом атакуют банды головорезов, Импульсивная Красная парадигма наиболее приемлема для самозащиты. С другой стороны, в мирное время в большинстве промышленно развитых обществ Красная модель работает хуже, чем более поздние.

Этапы и цвета – всего лишь абстракция, подобно географическим картам, которые суть всего лишь упрощенное изображение Земли. Однако абстракции позволяют выделить характерные черты стоящей за ними сложной реальности, что помогает ее понять. В предыдущей главе я сделал краткий обзор человеческой эволюции и, описывая этап за этапом, мог невольно создать впечатление, будто люди (или общества) действуют строго в рамках одной парадигмы. Но результаты исследований – спасибо им! – неоспоримо свидетельствуют: человеческие существа на удивление сложны, и свести сознание к одной стадии невозможно.

• Каждый этап эволюции включает в себя предыдущий и выходит за его пределы. Таким образом, научившись действовать на основании, допустим, Конкурентной Оранжевой парадигмы, мы, когда нужно, сможем реагировать исходя из Конформистской Янтарной или Импульсивной Красной точки зрения. До некоторой степени верно даже обратное: если мы окружены людьми, действующими на основании более поздней стадии сознания, например Плюралистической Зеленой, то можем временно демонстрировать Зеленое поведение, даже если не полностью восприняли соответствующее мировоззрение.

• Развитие человечества измеряется по разным шкалам: когнитивной, моральной, психологической, социальной, духовной и т. д. Мы растем не обязательно с одинаковой скоростью по каждой. Например, можем усвоить Оранжевое мышление и руководить инновационным предприятием, но духовно тяготеть к Янтарной христианской ортодоксии.

По этой причине меня коробит, когда я слышу, как кого-то называют Зеленым, или Оранжевым, или Янтарным. В лучшем случае можно говорить (я постоянно придерживаюсь этой терминологии), что в определенный момент человек «действует на основе» одной из моделей. Дон Бек, ученик эволюционного психолога Клэра Грейвза, использует весьма глубокую аналогию. Если бы эволюция была музыкой, стадии развития были бы нотами, звучащими с определенной частотой. Тогда человеческие существа – струны, на которых можно сыграть много разных нот. Диапазон, которые они могут передать, зависит от диапазона напряжений, к которому они научились приспосабливаться.

Следует также иметь в виду, что люди, действующие согласно мировоззрению одной из стадий развития (играющие одну и ту же ноту), могут видеть мир очень по-разному, хотя у них общие когнитивные, моральные или психологические черты. Правый ортодоксальный христианин и левый профсоюзный деятель могут действовать на основании одного и того же Конформистского Янтарного мира абсолютных истин, но приходить к диаметрально противоположным умозаключениям относительно почти каждой проблемы. На приеме с коктейлями развязный брокер с Уолл-стрит, замкнутый на себе ученый и модный художник-дизайнер не найдут общих тем для разговора, хотя все трое, вероятно, смотрят на мир сквозь Конкурентные Оранжевые очки. Мы можем развиваться вертикально, усваивая взгляд на мир следующей стадии, но у нас есть полная свобода развиваться и горизонтально внутри этой стадии, допустим, от нетерпимого и ограниченного проявления Янтарного мышления к Янтарным же благородству и открытости.

Каждый вызов, который бросает вам жизнь, это распутье. У вас есть возможность выбрать – идти назад, идти вперед, сдаться, открыть новый путь.

Ифеани Энок Онуоха

Что заставляет человека открыть для себя более позднюю, более сложную стадию? Согласно исследованиям, рост сознания по вертикали всегда происходит как следствие серьезной жизненной проблемы, которую нельзя решить в рамках привычного мировосприятия. Когда мы сталкиваемся с таким вызовом, подход может быть двояким: либо мы дорастаем до более сложного взгляда на мир, предлагающего решение проблемы, либо можем попытаться игнорировать проблему, еще сильнее цепляясь за привычное видение мира (или даже опускаясь до успокаивающей простоты более ранней модели).

Возьмем подъем от Конформистской Янтарной к Конкурентной Оранжевой стадии. Когда человек чувствует принадлежность к нескольким группам (скажем, семья, друзья, работа и церковь) и нормы двух или более групп начинают противоречить друг другу, конформистский взгляд на мир исчерпывает себя. Нечто не может быть одновременно правильным и неправильным. В качестве ответной меры можно вернуться к единственному набору правил, выбрав одну группу и отвергнув остальные. Но так же можно подвергнуть сомнению существование абсолютных правил.

Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию – подвиг. Требуется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых истин и освоить новый взгляд на мир. Некоторое время все вокруг будет казаться беспорядочным и ненадежным. Вам грозит одиночество, поскольку в процессе перехода можно утратить близкие отношения с друзьями и семьей, которые более не могут рассчитывать на вас. Дорастать до новой формы самосознания – всегда очень личный, уникальный и отчасти мистический процесс. Никого даже с самыми благими намерениями нельзя насильно заставить развить самосознание. Это суровая правда коучей и консультантов, которым хотелось бы верить, что они одной силой убеждения способны помочь лидерам организаций усвоить более сложный взгляд на мир. Все, что можно сделать, это создать подходящую среду, благоприятную для освоения следующих стадий. Если кто-то окружен равными по положению людьми, уже видящими мир с более сложной точки зрения, и находится в среде, безопасной для исследования своих внутренних конфликтов, то шансы, что человек сможет совершить такой скачок, повышаются{19}19
  Было установлено, что приобщение людей к эволюционной теории, к понятию о стадиях развития сознания помогает совершить скачок на новую ступень. Исследования также показывают, что этому помогают и различные виды погружения в себя, например медитация.


[Закрыть].

Чтобы избежать чрезмерного упрощения, применять эволюционную теорию к организациям следует не менее осторожно, чем к личностям. Иногда меня спрашивают, какого цвета та или иная организация. И я всегда первым делом объясняю, что имею в виду, говоря, что организация действует согласно модели определенной стадии развития – Янтарной, Оранжевой или Зеленой. Я говорю о системах и культуре организации, не о людях. Если взглянуть на структуру организации, ее внутренние процедуры, элементы культуры, мы в целом можем определить, откуда они происходят. Рассмотрим для иллюстрации подход к оплате труда.

• Если босс может свободно, по своей прихоти, принять решение об увеличении или уменьшении заработной платы, это согласуется с Импульсивной Красной парадигмой.

• Если заработная плата фиксирована и связана с уровнем сотрудника в иерархии (или дипломом сотрудника), это похоже на Конформистскую Янтарную модель.

• Система выплат с акцентом на индивидуальное стимулирование, если сотрудник достигает поставленных целей, по всей видимости, возникает благодаря Конкурентному Оранжевому мировоззрению.

• Бонусы для всей команды хорошо сочетаются с Плюралистическим Зеленым взглядом на мир.

Используя определенный инструмент, вы используете и определенную философию менеджмента, встроенную в этот инструмент.

Клэй Ширки

Если посмотреть через такую призму не только на подход к оплате труда, но и на все структуры, внутренние процессы и культуру организации, мы увидим, что они не беспорядочно разбросаны между стадиями, но притягиваются к центру, модели, объясняющей большинство внутренних процессов. Когда я говорю, например, «Оранжевая организация», я подразумеваю этот центр тяжести. Если выразиться еще точнее, то, говоря об «Оранжевой организации», я не имею в виду, что все ежедневные взаимодействия на рабочем месте соответствуют Конкурентной Оранжевой модели или что все сотрудники находятся на Оранжевой стадии и действуют в первую очередь исходя из ее мировоззрения. Такого не бывает никогда. В любой произвольно взятый момент разные люди во время ежедневных взаимодействий будут действовать на основании разных мировоззрений. Оценка «Оранжевая» означает, что успешной Оранжевой парадигме соответствует большая часть структуры, внутренних процессов и деятельности организации.

В больших организациях некоторые департаменты или региональные отделения могут тяготеть к иным принципам, чем остальная организация. Типичный пример: головной офис международной корпорации может действовать в основном по Оранжевым правилам, в то время как некоторые фабрики все еще находятся на Янтарной стадии. Именно поэтому следует быть осторожными, чтобы не упрощать и ясно понимать, к чему относятся (и к чему не относятся) ярлыки.