Текст книги "Открывая организации будущего"

Линейно-функциональная структура в FAVI исчезла, а вместе с ней – необходимость в совещаниях высшего руководства. Никто больше не встречается на высшем уровне! Обычные еженедельные совещания глав отдела продаж, производственного отдела, отдела технического обслуживания, финансов, кадров и прочих департаментов теперь проводятся на уровне каждой отдельной команды. В FAVI каждая команда сама составляет расписание встреч. Обычно это три типа регулярных собраний: короткое обсуждение текущих дел в начале каждой смены, еженедельная встреча с менеджером по продажам для обсуждения заказов, ежемесячная встреча с открытой повесткой дня. Не существует обязательных еженедельных и ежемесячных собраний с участием представителей разных команд, иначе это напоминало бы прежние совещания директоров подразделений. Встречи представителей команд происходят, если у кого-то возникла особая необходимость прямо сейчас. То же самое мы наблюдаем и в Buurtzorg. Его глава Йос де Блок еженедельно не встречается, например, с региональными коучами. Такие встречи имели бы определенный смысл: региональные коучи глубоко вникают в работу сотрудников на местах и, собравшись вместе, могли бы обсудить возникшие вопросы и открывающиеся возможности, определить, какие действия следует предпринять, какие инициативы поддержать. Но, с точки зрения Buurtzorg, возникла бы другая проблема: сотрудники в центральном офисе стали бы думать, будто знают, что нужно сотрудникам на местах. Йос де Блок и региональные коучи поняли: частые собрания с высокой вероятностью могут обернуться обсуждениями такого рода. Поэтому они решили собираться четыре раза в год с открытой повесткой дня, чтобы обсуждать любые возможные вопросы. Такой ритм встреч, как они определили, не слишком частый, и у коучей не возникает соблазна забрать бразды правления из рук команд, как обычно происходит с управленцами.

Традиционная пирамидальная структура требует слишком многого от слишком малого и недостаточно для каждого.

Гэри Хэмел

При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Количество собраний в традиционных организациях резко возрастает по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Типичный день топ-менеджера состоит из следующих одно за другим совещаний. Отсюда известная шутка, что внизу иерархической пирамиды люди работают, а наверху только и делают, что совещаются. Но тут нужно понять, что в пирамидальных структурах иначе быть не может. Чем выше прямоугольник органиграммы, в котором находится ваша должность, тем больше линий к нему сходятся. И только на самой верхушке пирамиды встречаются представители различных департаментов: продаж, маркетинга, исследований и разработки, производства, HR, финансов. Принятие решений самым естественным образом выталкивается наверх иерархии, поскольку только там оказывается достаточно информации, поданной под разными углами зрения. Все практически предопределено: в пирамидальной структуре наверху всегда будут жаловаться на засилье совещаний, а внизу – чувствовать, что лишены возможности повлиять на решения.

В структурах того типа, который используют Buurtzorg, FAVI и другие самоуправляющиеся организации, большинство линий сходятся на самом низком уровне, на уровне команды. Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того обычно никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.

Необходимость координации действий между командами, разумеется, возникает очень часто. Традиционно именно на этом уровне вступают в дело большие боссы и администрация из головного офиса. Возьмем выравнивание нагрузки: заказы от клиентов поступают неравномерно, в отдельно взятый день одни команды могут работать слишком много, в другой – слишком мало. Вероятно, операционный директор все же необходим, чтобы вместе с помощником по планированию направлять на работу сотрудников из любой команды. Однако это был бы явный шаг назад, к восстановлению иерархии доминирования.

В FAVI нашли более естественное и красивое решение проблемы. Через определенные промежутки времени группа, состоящая из представителей от каждой команды, собирается вместе на несколько минут. Быстро обсуждают, в какой команде сейчас переизбыток или недостаток рабочих. Затем представители узнают, нет ли в команде добровольцев для перехода в другую команду на смену или на две. Например, делегат от «Ауди» может спросить, кто из коллег хочет провести день-другой в «Вольво». Все происходит вполне естественно и добровольно, никого не назначают приказом руководства.

Возьмем другой пример координации – процесс планирования капитальных затрат. Раз в год каждая команда FAVI определяет смету капиталовложений на следующий год: новые станки, новые инструменты и прочее. В большинстве организаций запросы проверяет финансовый отдел и в итоге комитет из высшего руководства или CEO распределяет средства по департаментам, в одном направлении больше, в другом меньше. Действовать так означает провоцировать политическую возню и подковерные игры. Каждый хочет урвать кусок побольше. Размер бюджета, которым распоряжаются менеджеры среднего звена, часто напрямую определяет их статус в организации. Поэтому они изо всех сил стараются склонить на свою сторону тех, кто принимает решение, пользуясь любыми формальными и неформальными каналами влияния.

В FAVI нет менеджеров среднего звена, сражающихся за свой кусок бюджета, а CEO Зобрис отказывается играть роль папочки, который раздает детям конфеты. Команды в курсе, что торговаться никто не будет, поэтому не называют заведомо завышенных цифр. Они делают реалистические запросы в соответствии с необходимостью. В большинстве случаев, если ежегодный бюджет команды увеличивается, это вполне разумное увеличение, и план одобряется без дискуссий и проверок. Командам доверяют и дают возможность поступать правильно. Если одна из команд потребует позолоченные станки, другие команды сразу это заметят, и возмущение коллег урегулирует дело естественным путем. В те годы, когда количество проектов для инвестиций превышает реальные возможности компании, CEO просит команды посовещаться и принести ему пересмотренные планы. Представители команд собираются, кладут на стол проекты, смотрят, что наиболее важно, а что можно отложить. За одну-две встречи проблема всегда решается.

Каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело организации.

Деннис Бакке

Когда возникают возможности, использование которых выходит за границы специализации команд, срабатывает тот же механизм: рабочие предлагают свои кандидатуры во временную проектную команду. Порой выбирают координатора усилий нескольких команд, но права принимать решения, обязательные для команды, у такого человека нет. Например, в FAVI есть сотрудник по имени Дени, инженер, в чьи обязанности входит помощь командам в обмене идеями и практическими находками. Его функции – поощрять операторов станков интересоваться работой других команд, искать что-нибудь новое и интересное. Он не может принудить команду использовать идеи другой команды. Он должен поддерживать в коллегах интерес и любознательность. Если у него не будет получаться, если команды перестанут видеть ценность его работы, тогда его обязанности естественным образом исчезнут, и Дени придется найти себе другое занятие. То, чем он занят, в полном смысле слова служба поддержки. Если вы не слишком знакомы с промышленным производством, то позвольте особо подчеркнуть крайнюю необычность такого подхода: инженер помогает рабочим, а не командует менее образованными (но высококвалифицированными) синими воротничками.

Еще одну поддерживающую функцию, характерную для культуры FAVI, выполняет Франк, бывший оператор станка. Он охотник за идеями. Франк устроился на завод в возрасте 18 лет неквалифицированным рабочим, едва умея читать и писать. Зобрис заметил в глазах юноши неутолимое любопытство. Он заставил его пойти на вечерние курсы французской литературы, чтобы хоть как-то удовлетворить его любознательность и укрепить уверенность в себе. После нескольких лет работы в цеху Франк почувствовал, что способен на большее. Он сказал Зобрису: «Я уверен, что мы могли бы использовать больше современных технологий, если бы активнее искали информацию о новых станках, материалах и поставщиках. Я готов этим заняться». Зобрис дал ему ответ вполне в духе своего стиля руководства: «Иди и делай. Уверен, у тебя есть все, чтобы успешно справиться с этой задачей. Но это не мое решение. Ты должен доказать командам, что твои новые обязанности будут им полезны». Франк добился несомненного успеха. Он ездит по миру в поисках новых технологий и новых поставщиков. Он работает без бюджета и плановых заданий, точно так же как и любой сотрудник FAVI. Он сам определяет границы разумного в своих затратах на поездки и отели. Примерно раз в месяц, обычно в пятницу утром, Франк проводит на заводе открытые встречи, на которых делится находками. Заявленная тема определяет, кто из рабочих или инженеров может быть заинтересован принять участие в совещании. То, что люди приходят на встречи и используют полученную от Франка информацию, доказывает: Франк делает полезное дело. Если по каким-то причинам коллеги перестанут приходить на собрания по утрам в пятницу, обязанности Франка естественным образом изживут себя. В этом случае ему придется подыскать себе другую роль, возможно, вернувшись в одну из команд.

Точно так же как Дени и Франк, команды FAVI, обеспечивающие вспомогательные функции на производстве, например техническое обслуживание и контроль качества продукции, не могут обязать производственные команды выполнять их предписания. Здесь имеет значение лишь сила убеждения и настойчивость. По большей части вспомогательные команды действуют на основании запросов от производственных команд. Основополагающая мысль в философии FAVI – обратное делегирование. Предполагается, что команда в состоянии справиться со всеми задачами, кроме тех, которые решит передать в команды поддержки.

Приведенные примеры (выравнивание рабочей нагрузки, распределение капитальных затрат, временные проектные группы, функции экспертов) показывают, как поступают Бирюзовые организации в случае необходимости координировать действия команд: форма следует за потребностью. Когда возникает проблема или появляется благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимают участие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее постоянный способ координации, команды привлекают административную или вспомогательную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Ничто не требует одобрения сверху. Решение создать новую роль, подобную обязанностям Франка, или прекратить существование такой роли в организации не находится в ведении CEO. Все происходит естественно. Совещания и роли в самоуправляющихся организациях возникают спонтанно, сами собой. Они существуют до тех пор, пока приносят пользу экосистеме компании.

Инструментарий информационных технологий, например внутренняя социальная сеть и внутренние базы знаний, может играть важнейшую роль при отказе от ненужных структур, особенно когда компании разрастаются, а люди распределяются по разным локациям. В FAVI, где около 500 человек трудятся на одном и том же заводе, коллеги всегда рядом. Обмен знаниями и координация действий по большей части происходят неформально, прямо в цеху или за обедом. Buurtzorg насчитывает около 7000 медсестер и медбратьев, разбросанных по всей стране, и большинство никогда не встречались. Внутренняя социальная сеть Buurtzorg помогает отыскать сотрудника с нужным опытом работы: можно сразу же набрать номер и задать ему вопрос. Медсестры и медбратья могут задать вопрос и прямо в ленте новостей вроде той, что есть в Facebook. 7000 сотрудников Buurtzorg вместе взятые обладают невероятно обширными медицинскими и техническими познаниями, в большинстве случаев ответ на вопрос находится где-то внутри сети. Все дело в том, чтобы найти нужного человека! Уровень вовлеченности сотрудников в работу сети очень высок (они склонны заходить в сеть как минимум раз в день, а то и чаще), и в течение нескольких часов новый вопрос увидят тысячи коллег, значит, на него наверняка можно получить ответ или несколько ответов. Еще при основании Buurtzorg Йос де Блок провидел, что сеть Buurtzorg Web станет важнейшей частью самоуправления компании. Иное решение – попытка сосредоточить знания внутри группы экспертов в центральном офисе – оказалось бы менее эффективным и более дорогостоящим. И, помимо прочего, нанесло бы удар профессиональной гордости медсестер и медбратьев Buurtzorg, не позволив им всем вместе взятым чувствовать себя экспертами, обладающими бесценным знанием, которым они всегда могут поделиться друг с другом.

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Зобрис написал книгу, где обрисовал методы работы FAVI, с подзаголовком: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon («Организация, верящая, что человек по натуре добр»). В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации – это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышленных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих (белые воротнички не в счет) фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы отмечались и отражались на ежемесячной зарплате. Вскоре после вступления на пост CEO Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки (в главе 3.3 рассказана история, как новый директор сменил в FAVI Янтарный менеджмент на Бирюзовый). Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заводом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Зобрис признаёт, что после отмены контролирующих процедур в течение недели проверял производительность каждый день, поскольку не знал точно, что может произойти. Он твердо полагался на силу доверия и надеялся: производительность не упадет. Но не мог гарантировать, что окупит свою зарплату. Оказалось, что производительность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась! Когда Зобрис увидел цифры, он стал расспрашивать рабочих, чтобы понять, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспечивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие годами работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы.

И еще один неожиданный плюс. Пока работали счетчики времени, рабочие уходили от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполненной работой.

Мне легче сгореть в аду, чем обращаться со своими сотрудниками, как со змеями. Мои коллеги – достойные уважения люди, и они доказывают это ежедневно, поскольку работают там, где имеются все условия, чтобы в ярости набрасываться на каждого встречного, если в принципе к этому есть склонность. Но у них этой склонности нет, вот и все. Исключения настолько редки, что налагать тяжелые ограничения на всех сотрудников, чтобы контролировать действия какого-то одного потенциального негодяя, было бы невероятно глупым саботажем по отношению к самому себе.

Стэн Ричардс

Администратор Жинетт целыми днями трудилась над усовершенствованием системы контроля и подсчетом вычетов из зарплаты. Зобрис как-то сел вместе с ней и сказал: «Жинетт, я не думаю, что работа надсмотрщика делает вас счастливой и вам нравится целыми днями штрафовать людей. Прошу меня простить, что я не положил этому конец раньше… Поищите себе какое-нибудь другое занятие в FAVI. Зарплата ваша останется прежней». Жинетт поговорила с коллегами и выяснила, что прием звонков от клиентов на самом деле должен происходить в две смены: клиенты больше всего звонили и ожидали ответа рано утром и позже к вечеру. Так она нашла себе новую работу.

Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу. В FAVI рабочие благодаря еженедельным совещаниям с менеджером по продажам в курсе острейшей конкуренции с Китаем. Медсестры и медбратья Buurtzorg близко знают своих пациентов и по-настоящему заботятся об их благополучии. Таким образом, команды FAVI и Buurtzorg совершенно не нуждаются в том, чтобы их подгоняло начальство или системы контроля.

Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. ‹…› Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Когда люди работают в небольших командах, где царит атмосфера искреннего доверия, когда они могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом самостоятельно принимать нужные для дела решения, начинает происходить невероятное. Если вы готовы слушать, Зобрис способен ночь напролет рассказывать истории о том, какую энергию выпустило на волю самоуправление в FAVI. Одна из них произошла через несколько лет после принятия системы новых внутренних процессов. Как-то в понедельник утром Зобрис понял: что-то произошло в команде «Фиат», производящей вилки коробок передач для итальянского автоконцерна, которому принадлежат марки «Альфа Ромео» и «Феррари», а с недавнего времени и «Крайслер». Команда работала по стабильной схеме производства и отгрузок заказов: каждый воскресный вечер один полностью загруженный грузовик отправлялся с севера Франции, где находится компания, в Италию, на завод «Фиат». Но в тот понедельник коллеги Зобриса из команды «Фиат» сказали ему: «Ты не поверишь, но мы сделали и отправили два грузовика!» CEO не сразу сообразил, о чем это они, но ему быстро объяснили. В пятницу, пока Зобрис был в отъезде, «Фиат» поинтересовался, могут ли FAVI в виде исключения произвести в два раза больше, чем обычно. Команда «Фиат» собралась и после краткого размышления и планирования решила принять вызов. Рабочие нашли добровольцев в других командах и добавили по три смены в субботу и воскресенье. Усталые, но гордые собой, они отправили воскресным вечером два полных грузовика. Им и в голову не пришло информировать CEO или спрашивать разрешения. Никто не требовал сверхурочных. Команды самоорганизовались таким образом, чтобы компенсировать дополнительное отработанное время в течение ближайших недель. Зобрис отмечает:

«Если бы мы были организованы как все, то есть с департаментом планирования, обеспечивающим движение клиентских заказов, то он непременно решил бы, что запрос “Фиата” невыполним. Или же они могли принять заказ, и рабочие тут же поняли бы, что на них повесили сверхурочные, а не предложили участие в совместном захватывающем приключении»{37}37
  Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1, Nos belles histoires (Paris: Humanisme & Organisations, 2008), 93.


[Закрыть].

Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться.

Альберт Эйнштейн

В другой раз рабочий из команды «Фольксваген» заметил изъян в качестве обработки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за качество продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком. Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с менеджером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отправиться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Фольксваген». Там они объяснили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юридическими документами – это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднимают шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!

Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявление особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций: FAVI, Buurtzorg и других. Страх – сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное.