Текст книги "Открывая организации будущего"

Глава 2.3
Самоуправление (процессы)

Самоорганизация – не пугающе новое свойство мира. Это путь, которым мир создает себя миллиарды лет. Любая человеческая деятельность начинается с самоорганизации. Это то, что мы делаем, пока не пытаемся организовать процесс и контролировать друг друга.

Маргарет Дж. Уитли, Майрон Келлнер-Роджерс

Самоуправление требует взаимосвязанности структур и внутренних процессов. В предыдущей главе речь шла о структурных аспектах самоуправления, например о том, как пирамида иерархии уступает место командам, как типичные функции центрального аппарата могут быть встроены внутрь команд. Однако, изменив одни только структуры, вы остановитесь на полпути. После отказа от пирамиды вам придется заново изобретать множество основных организационных процессов – от методов принятия решения до информационных потоков, от инвестиций до оценки эффективности работы и выплаты вознаграждения. Понадобятся ответы на фундаментальные вопросы: если теперь больше нет босса, отдающего приказы, как принимать решения? Кто имеет право тратить деньги компании? Как оценивать и обсуждать работу? Как удержать сотрудников от безделья? Кто решает вопросы повышения зарплаты и бонусов? В данной главе по очереди обсуждается каждый из этих вопросов.

Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Что же, кто угодно может принять какое угодно решение? Звучит как рецепт глобального хаоса. Возможно, решения принимаются путем консенсуса? Это утомительно и непрактично, особенно для организаций с сотнями и тысячами сотрудников.

В процессе внутреннего консультирования (advice process) каждый человек может принимать любое решение, но прежде он должен посоветоваться со всеми, на кого повлияет принятое решение, и проконсультироваться с экспертами в данной области.

Почти все организации, рассмотренные в этом исследовании, в той или иной форме использовали процесс, который в AES называют «внутреннее консультирование» (advice process). Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все возможные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров.

Обычно принимающий решение – это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

Деннис Бакке вспоминает историю о внутреннем консультировании в действии. Однажды за консультацией обратился Шазад Касим – недавно принятый на работу финансовый аналитик AES. Он намеревался оставить свою должность и вернуться в родной Пакистан, чтобы от имени AES исследовать возможности для развития местных электрогенерирующих мощностей. Бакке вспоминает свою реакцию:

«Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по международному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Госдепартамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы ответили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. Кроме того, Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этические стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела»{43}43
  Bakke, Joy at Work, 82.


[Закрыть].

Несмотря на мнение CEO, окончательное решение оставалось за Шазадом, как и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отправиться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по развитию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый аналитик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер инвестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров).

Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами. Один – посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй – консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяются, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и принимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других. Внутреннее консультирование – ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием – одна из немногих ошибок, за которые могут уволить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии).

Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах внутреннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития).

«Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информированными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общности. Каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относятся с уважением, что в нем нуждаются.

Второе. Просьба о совете – это проявление скромности, а личная скромность – одно из важнейших условий для создания доброжелательной рабочей обстановки. Само обращение уже означает: “Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет.

Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы. Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосредственным опытом.

Четвертое. Шансы принять наилучшее из возможных решений повышаются по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициатор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и… обычно ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения.

Пятое. Этот процесс – сплошное удовольствие для того, кто готовится принять решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. ‹…› Внутреннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый мудростью всех компетентных людей в организации»{44}44
  Bakke, Joy at Work, 98–99.


[Закрыть].

Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других организаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключительно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые рудименты иерархической пирамиды: «уровни» – операторы электростанций, менеджеры, региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее руководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал директорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и консультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутреннего консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом.

Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение.

Деннис Бакке

Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посредством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуются относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация, приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересматривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепочке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в процессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирования, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мнении, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следующему вопросу.

Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования. Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электронная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть. Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает изменения, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социальную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег.

Внутреннее консультирование – это простая форма принятия решений, которая выше и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в компании Buurtzorg, описанный ранее, – один из примеров подобного подхода. Еще один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управления Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают не на основе консенсуса. Я заметил, что люди склонны полагать, будто в отсутствие боссов в самоуправляющихся организациях решения непременно должны приниматься путем консенсуса. А поскольку у многих есть печальный опыт бесконечных дискуссий и бесплодных обсуждений, чреватых парализацией, к которым зачастую приводят попытки найти консенсус, люди поспешно отвергают самоуправление как жизнеспособный способ управления организациями.

В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право заблокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каждого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они буквально умоляют кого-нибудь принять решение, какое угодно, только решение. В процессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу.

У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность. Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное решение. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие решения так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В процессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек – тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение – наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энергию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.

Возможно ли внутреннее консультирование во время кризиса, когда могут понадобиться быстрые и даже суровые решения, скажем, увольнение сотрудников во время экономического спада или продажа части бизнеса? Можно ли искренне обращаться за советом к группе коллег, если речь идет об их возможном увольнении? Может быть, экстремальная ситуация требует экстремальных мер, возможно, самоуправление надо на это время отменить, чтобы CEO смог самостоятельно принять необходимые решения? Но как тогда сотрудники сохранят доверие к самоуправлению, зная, что CEO принимает решение, не спрашивая ничьего мнения? FAVI, Buurtzorg и AES переживали тяжелые времена. Найденные ими достойные пути выхода из кризиса могут вдохновить другие самоуправляющиеся организации.

Никто не назовет слабаком бывшего десантника Жана-Франсуа Зобриса. Но когда ему пришлось иметь дело со сложными, жизненно важными решениями в FAVI, он с готовностью признал: ему нужна помощь, чтобы найти хорошее решение. Не один раз он, повинуясь импульсу, обходил цех, просил всех остановить станки, взбирался на импровизированную трибуну и делился своей проблемой со всеми сотрудниками, стараясь вычислить курс дальнейших действий. Первый кризис при его руководстве случился в 1990 г., когда заказы от автопроизводителей упали на волне первой войны в Персидском заливе. Склады стояли переполненными, и попросту не хватало работы, чтобы занять всех. Мощности и расходы надо было сократить. Напрашивалось очевидное решение: уволить временных сотрудников. Но в FAVI никто не считался временным сотрудником. По причинам, связанным с трудовым кодексом Франции, новые сотрудники нанимались как временные на 18 месяцев до того, как им предлагали полноценный контракт. Большинство уже стали полноправными членами своих команд. Уволив временных сотрудников, FAVI понесли бы моральную ответственность перед ними, потеряли бы талантливых работников, в которых уже немало вложено, а ситуация через несколько месяцев могла улучшиться. С множеством вопросов без четких ответов Зобрис оказался на трибуне перед всеми рабочими смены (включая временных, чья участь обсуждалась). Слушатели выкрикивали вопросы и предложения. Один рабочий сказал: «Почему бы в этом месяце не поработать три недели, получив трехнедельную зарплату, но сохранить временных рабочих? Если понадобится, сделаем то же и в следующем». После одобрительных кивков предложение поставили на голосование. К удивлению Зобриса, решение приняли единогласно. Рабочие согласились на временное сокращение зарплаты на 25 %. Проблему решили менее чем за час, и завод снова огласился грохотом станков.

В конце концов я поняла, что не с каждым кризисом можно справиться. Хотя нам и хочется чувствовать себя в безопасности, мы не можем защититься от всего. Если мы хотим принять жизнь, мы должны принять и хаос.

Сьюзан Элизабет Филипс

Большинство знакомых мне топ-менеджеров сочли бы подход Зобриса чересчур рискованным. Высказать подобную дилемму перед всеми означает открыться до предела возможности, и такой ход даже не пришел бы им в голову. Разумеется, никто не может с точностью предвидеть, как сотрудники отреагируют на информацию о возможных сокращениях. Собрание могло превратиться в хаос, учитывая страх увольнений. У Зобриса не было никакой заранее обдуманной идеи, не было плана ведения дискуссии после того, как он поделится проблемами компании. Он вооружился доверием – положился на себя, на сотрудников и на сам процесс.

Очевидно, более надежным вариантом было бы обратиться к главе HR-службы и благоразумно проработать несколько возможных сценариев, конфиденциально созвать команду менеджмента, чтобы обсудить сценарии, и скрывать проблему от рабочих, пока решение не будет готово к огласке (в FAVI у Зобриса, естественно, не было ни HR-директора, ни совета директоров, однако и он мог бы проконсультироваться только с несколькими доверенными советчиками). Это испытанный способ. Лидеры организаций обучены справляться таким образом с болезненными вопросами. Сознают они или нет, но такой подход продиктован страхом лидера: сотрудники не смогут вынести неприятных известий, легитимность лидера окажется под вопросом, если он не отдаст приказы. Также он будет выглядеть глупо, если начнет обсуждать проблему до того, как найдет решение. Способность Зобриса контролировать страх открыла принципиально более эффективный подход к полномочиям. Стало очевидно: на рассмотрение сотрудников вполне возможно вынести самые серьезные проблемы, позволив им самим найти выход. Если задать правильные условия, внутреннее консультирование может сохраняться даже в кризисных ситуациях, и лидер должен дважды подумать, прежде чем вновь вернуться к процессу принятия решений сверху вниз.

Buurtzorg столкнулся с кризисом в 2010 г. и справился с ним тоже при помощи внутреннего консультирования. Молодая компания росла с бешеной скоростью, когда Йос де Блок услышал, что медицинские страховые компании угрожают задержать выплату €4 миллионов, причитающихся Buurtzorg, ссылаясь на технические причины (более вероятной причиной было то, что страховые компании таким образом хотели послать сигнал, что компания растет слишком быстро, отбирая долю рынка существующих поставщиков аналогичных услуг). Впереди замаячил финансовый кризис. Йос де Блок написал сообщение во внутренней сети Buurtzorg, объяснив проблему медсестрам и медбратьям. Он предложил два решения: или компания временно приостановит рост (для развития новых команд на первых порах требовались инвестиции), или же сотрудники могут выбрать увеличение производительности труда (увеличить работу с клиентом в пределах оговоренных в контракте часов). В комментариях к сообщению де Блока медсестры и медбратья подавляющим большинством выбрали работать побольше, потому что первый вариант им совершенно не понравился. Замедление роста означало отказы и клиентам, и коллегам, желавшим присоединиться к компании. В течение одного-двух дней решение нашлось (а спустя какое-то время страховые компании все же выплатили задолженность).

AES дает пример того, как можно максимально мягко приостановить внутреннее консультирование в условиях кризиса. Осенью 2001 г., после террористических атак и падения Enron[9]9
  Банкротство энергетической компании Enron отразилось на различных отраслях американской экономики. Прим. ред.


[Закрыть], цены на акции AES резко упали. Компания нуждалась в доступе к рынкам капитала, но внезапно обнаружила, что они закрыты. Чтобы избежать банкротства, требовались быстрые и решительные действия. Главный вопрос звучал так: сколько электростанций и какие именно надо продать, чтобы получить необходимые средства? Учитывая 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, CEO Деннис Бакке едва ли смог бы убедить каждого, взобравшись на импровизированную трибуну, как Зобрис в FAVI. И проблема была не такого рода, чтобы просто опубликовать сообщение с двумя возможными вариантами выхода из ситуации, как это сделал Йос де Блок в Buurtzorg.

Бакке выбрал образ действий, временно отменявший внутреннее консультирование, чтобы, несмотря ни на что, риск подорвать доверие к самоуправлению оказался минимальным. Бакке не стал разрабатывать планы за закрытыми дверями с командой менеджмента. Вместо этого он открыто объявил, что процесс принятия решений директивным методом будет действовать ограниченное время относительно ограниченного количества важнейших решений. Внутреннее консультирование остается в силе для всех остальных решений. Чтобы выработать наилучший образ действий и принять самые тяжелые решения, Бакке выбрал главным консультантом многообещающего и молодого Билла Лураши. Лураши не считался топ-менеджером компании и не собирался занимать руководящую должность в будущем. Сигнал был ясен: топ-менеджмент организации не ищет путей приобрести больше полномочий. Решения сверху вниз принимались кем-то, кто не обладал жаждой власти; власть ему была дана лишь на время.

Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый – это полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху вниз. Второй – предоставление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.