Текст книги "Открывая организации будущего"

Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы. Клеточки в органиграмме заполняются названием должности и должностными инструкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их деятельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации.

Традиционные задачи менеджера – определить направление деятельности, составить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты и коммуникацию – теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки материалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о письменной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся вакансию. Попробуйте назвать должность – что получится? «Рабочий-рекрутер-снабженец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком статичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меняются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязанность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то время меньше. Отдельно взятая обязанность вместо заранее предписанной должности обеспечивает большую подвижность и приспособляемость. Люди могут оставить одно занятие и взять на себя другое без необходимости проходить через тягостный и часто осложненный интригами процесс назначения, продвижения и переговоров о ставке.

В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если решение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач (в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставляет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на административные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ – освободить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как выборные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной клапан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие могут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять авторитарность, остальные могут просто покинуть их.

В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей – эквивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся – вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.

С Бирюзовой точки зрения названия должностей – соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических системах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом находимся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.

Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия равноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным станком или уборка офиса). Объем ответственности других – гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наибольшим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне понятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать подходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям.

В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должностей. Почти во всех решили также отказаться от наименований наемный работник, сотрудник, рабочий, менеджер и заменить их чаще всего на коллега. Если на секунду остановиться и вдуматься в истинный смысл слов наемный работник, сотрудник, рабочий, менеджер, трудно будет не поразиться невероятной легкости, с которой мы используем их в повседневной жизни.

Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбрали следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем заняты в данный момент. В интрасети Buurtzorg, например, есть специальная функция, позволяющая найти нужного коллегу, если возник вопрос или необходимость посоветоваться с кем-то, занятым тем же самым.

Сложно отказаться от мышления в стиле традиционных схем организационной структуры. Часто во время исследований я ловил себя на том, что пытаюсь прикинуть, а кем бы мог быть тот или иной сотрудник в традиционной структурной схеме. Как-то я спросил инженера Sun Hydraulics: «Значит, в нормальной компании вы были бы начальником производства?» И он дал наилучший из возможных ответов всего в трех словах: «Да и нет». С одной стороны, да, он выполнял некоторые обязанности начальника производства. Одна из его обязанностей – поиск возможностей усовершенствования производства в масштабах завода, другая – реагировать на изменения атмосферы в коллективе и принимать меры, если настроение падает. Еще он мог взять на себя управление крупными проектами, скажем, автоматизацию одного из этапов производства. Но, с другой стороны, на нем не лежала ответственность за финансовые результаты предприятия (или, точнее, он нес ее в той же мере, в какой и все остальные), не он один мог быть уволен, если результаты окажутся плохи (уволен мог быть каждый), он не мог заставить других согласиться с его решением, у него не имелось права нанимать и увольнять людей. В этом смысле он никак не напоминал традиционного босса.

Означает ли это, что в самоуправляющихся организациях нет боссов? Ничего подобного, все наоборот. Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, – это обязательство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег – его босс в отношении обязательств. И, как мы увидим в следующей главе, где описываются методы работы, необходимые для поддержания жизнедеятельности самоуправляющихся структур, каждый сотрудник может стать «боссом», когда нужно принять важное решение, запустить новый проект, призвать к ответу отлынивающих, помочь уладить конфликт или возглавить работу, если результаты плохи и нужно действовать.

Наши школы сегодня, возможно, наиболее далекие от самоуправления организации. Практически повсеместно школы превращены в автоматизированные предприятия для ежегодной обработки учеников партиями по 25 штук на класс. Дети воспринимаются как взаимозаменяемые учетные единицы, которые необходимо пропустить через определенную программу подготовки. В конце цикла тем, кто соответствует шаблону, присваивается статус выпускника, а «брак» отбрасывается по ходу процесса. Согласно этой системе, обучение лучше всего идет тогда, когда ученики часами молча сидят перед всезнающими учителями, заполняющими их головы информацией. Детям нельзя доверить составление учебных планов, определение собственной цели, решение, чему и как они будут учиться, – это должны делать только учителя. Но на самом деле и учителям тоже нельзя доверять. За ними бдительно следят директора и завучи, учебный округ, комиссии экспертов. Отработана система стандартизованных тестов и обязательных школьных программ – иначе невозможно определить, делают ли учителя хоть что-то полезное.

Эта фабричная система стремительно устаревает. Все больше и больше людей требуют усовершенствовать образование, экспериментируют с учебными программами, технологиями, управлением школой. Но возможно ли выстроить по-настоящему Эволюционную Бирюзовую модель школы? И на что это может быть похоже? Превосходный пример можно найти в Германии, в самом центре Берлина. Берлинская Евангелическая школа ESBZ, 7–12-й классы, открыла двери в 2007 г., и во многом это была чистая импровизация. Всего за три месяца до начала учебного года городской совет внезапно выделил дряхлое панельное здание еще времен ГДР группе надоедливых родителей, которые ни за что не желали расставаться с несбыточной мечтой о хорошем образовании. К началу учебного года в школу записалось всего 16 учеников. Через несколько месяцев, к середине учебного года, к ним присоединились еще 30 человек, по большей части изгои и неудобные ученики, отвергнутые в остальных школах. Едва ли это можно счесть многообещающим началом для нового учебного заведения. Но сегодня, всего несколько лет спустя, Берлинская школа насчитывает 500 учеников, и сотни директоров школ, учителей и специалистов в области образования стремятся туда, желая изучить эту модель организации.

Вдохновителем проекта стала Маргрет Расфелд, преподаватель естественных наук и радикальный новатор из совершенно другой части страны. Группа родителей пригласила ее поработать директором новой школы. Идея родилась двадцатью годами ранее благодаря событию, коренным образом изменившему взгляд Расфелд на детей и образование. В 1986 г. несколько учеников восьмого класса пришли к ней, чтобы обсудить случаи насилия, унижений и вымогательства в школе. Маргрет сказала, что это можно обсудить частным порядком у нее дома, если они захотят. Пришло 16 школьников. Через неделю их было уже 33 человека. Подростки искали у нее советов и ответов на вопросы. Она не могла их дать. Но Расфелд помогла детям отправиться в путь, чтобы найти ответы самостоятельно. В процессе она открыла для себя детей с неведомой ей прежде стороны. Она была очарована их отвагой, упорством, гибкостью и одновременно устойчивостью, интеллектом и способностью к сочувствию. Все эти качества никак не могла пробудить в них школа. С тех пор Расфелд определила для себя: надо отдавать должное истинному потенциалу и характеру учеников. Ей захотелось задействовать в процессе образования не только разум, но и руки, сердца, души.

Перенесемся в настоящее, прямо к началу учебного дня. Посетитель ESBZ может почувствовать нечто необычное, еще даже не войдя в двери. Достаточно взглянуть, как идут в школу ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней минуты, они явно хотят как можно скорее попасть в класс. Они несут в себе дух спокойной решительности и сосредоточенности, они уже думают о чем-то важном. Нет обычного подросткового позерства, соревнования, кто круче. Берлинская школа провозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечивающий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом – жестами и манерой поведения.

Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся сами и учат друг друга в самом широком смысле. Взрослые здесь по большей части наставники и коучи, они выполняют обязанности учителя в традиционном смысле только тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи. Ответственность за обучение находится только в руках учеников.

Учитель открывает двери. Входишь ты сам.

Китайская пословица

Начинается все с метода преподавания основных предметов: языка, математики, естественных наук. В ESBZ отказались от традиционного фронтального обучения – учитель перед классом. Предметы разделены на модули, для каждого модуля учителя готовят большие карточки из плотного картона, содержащие теоретический материал, практические упражнения и тесты. Учащиеся сами определяют путь обучения. Тот, кому труднее дается математика, может уделить больше времени ей и меньше другому предмету, который дается легче. В каждом модуле есть более сложные задания для тех, кому интересно, но выполнять их не обязательно. Ученик учится самостоятельно или в составе небольшой группы, если ему так лучше. Когда возникают вопросы, сначала с ними обращаются к другим ученикам. И только если соученики не могут помочь, дети обращаются к учителю (чье рабочее время не связано расписанием, чтобы обеспечить всесторонний индивидуальный коучинг). В группах смешаны дети разных возрастов – 7, 8 и 9-е классы учатся вместе. Учащиеся постоянно переключаются с обязанностей ученика на обязанности учителя. Старших специально обучают помогать младшим (что активизирует уже пройденный материал). Поскольку программа определяется учащимся самостоятельно, обучение в Берлинской школе носит инклюзивный характер. В каждом помещении для занятий обязательно есть дети с аутизмом и различными сложностями обучения. Обычно таких детей отправляют в специальную школу, но здесь они могут просто работать рядом с остальными в своем собственном ритме. Состав учеников необычно разнообразен и в социальном плане. 20 % школьников представляют собой всякого рода меньшинства, 25 % из семей, живущих на пособие, еще четверть поступает в Берлинскую школу из прямо противоположных, в высшей степени привилегированных социальных слоев.

У каждого ученика есть журнал, куда он записывает результаты своей работы, поскольку речь не идет о вседозволенности. Имеются ясные представления о том, какие результаты должны быть достигнуты учащимся к концу года (ученики, естественно, вольны выходить за пределы ожидаемого, если страстно увлекаются предметом; многие так и поступают). Каждый ребенок раз в неделю по пятницам встречается один на один со своим учителем-тьютором. Вместе они обсуждают пройденный за неделю прогресс, возникшие проблемы, планы на следующую неделю. А также, если это уместно, эмоции и отношения, занимающие сознание ребенка. Посредством еженедельных разговоров учителя и ученики узнают друг друга гораздо лучше и на гораздо более глубоком уровне, чем в традиционных школах. Ребенок знает: кто-то заботится обо мне, здесь есть кто-то, кто меня выслушает. Дважды в год в беседах с тьютором ученики устанавливают для себя три цели на ближайшие несколько месяцев. Например, Пауль, стеснительный подросток 13 лет, решил освоиться с ощущением, что на него смотрят другие, чтобы не бояться привлекать внимание окружающих. Один из предметов, которые он намерен изучать, – публичные выступления.

Самостоятельное изучение основных предметов в выбранном учеником темпе занимает первые два часа утренних занятий. Большую часть дня занимает работа над индивидуальными и коллективными проектами, связанными с задачами из реальной жизни. Одни ученики занимаются перепланировкой части школьного здания, а потом координируют ремонтные работы, проводимые по их плану. Другие ведут переговоры с городским советом, чтобы убедить его принять более высокие стандарты защиты окружающей среды. Учеников побуждают находить то, что имеет значение, метить высоко, падать, пробовать снова и праздновать достижения. Дети узнают на практике: их голос что-то значит, они могут что-то изменить, другие нуждаются в них, а они нуждаются в других.

В течение всего учебного года ученики 7 и 8-х классов каждую среду проводят два часа вне школы на уроке под названием «Ответственность». Посоветовавшись со своим тьютором, дети находят себе занятие, в ходе которого одновременно вносят посильный осмысленный вклад в жизнь общества и чему-то учатся. Пауль хочет преодолеть застенчивость и вызвался преподавать шахматы в своей бывшей начальной школе. Он услышал, что занятий по шахматам, которые он так любил, там больше нет, потому что учитель перешел в другую школу. Паулю было жаль, что дети в школе теперь не могут радоваться, играя в шахматы, как радовался когда-то он. И внезапно все обрело новый смысл: Пауль может обучать игре в шахматы, для этого ему придется регулярно выступать перед классом, что отвечает его цели научиться говорить на публике, а то, что он общается с ребятами помладше, облегчает процесс. Паулю оставалось только убедить директора бывшей школы позволить ему попробовать. Остальные дети примерно так же, как Пауль, ищут подходящие занятия. Кто-то работает в домах престарелых, кто-то организовывает школьные занятия в детсадах. Все зависит от склонностей и изучаемых предметов. Дети приобретают опыт собственной инициативы, осознают, что такое быть нужным, испытывают, что такое самим менять жизнь других людей в лучшую сторону.

В 8, 9 и 10-м классе у школьников есть урок под названием «Вызов» (красивое немецкое слово «Herausforderung» дословно означает «призыв расти изнутри наружу»). Их приглашают прислушаться к своему нереализованному потенциалу, к тем способностям, что в них дремлют. В течение года старшие ученики организуют и готовят специальную трехнедельную сессию, где они, в одиночку или маленькими группами, заставляют себя выйти из своей зоны комфорта. Одна группа из четырех школьников подготовила трехнедельный поход на выживание в глухом лесу. Они жили в укрытии, которое построили сами, на подножном корму, который сами собирали. Даниэль, типичный экстраверт 16 лет, счел, что для него вызовом будет трехнедельная молчаливая медитация в монастыре. Учитель музыки предложил группе детей в течение трех недель усиленно заниматься музыкой по восемь часов в день на заброшенной старой ферме. Другие ученики поехали вместе на велосипедах через всю Германию с минимумом денег в запасе, так что им пришлось по пути стучаться на ночлег и просить еду. Такой опыт бывает очень непростым, но школьники в восторге от своих достижений, от того, что они смогли преодолеть внутренние ограничения, превозмочь свой страх, встретившись с ним лицом к лицу.

Но самый дерзкий эксперимент с ученическим самоуправлением в Берлинской школе носит иной характер. В конце двенадцатого года обучения школьники в Германии сдают государственный экзамен. От полученных баллов зависит, в какой университет они смогут поступить. Ставки так высоки, что до сих пор методы обучения в 10–12-м классе оставались традиционными, ориентированными на сдачу тестов в гораздо большей степени, чем того хотелось бы ученикам и преподавателям. И тогда они задались вопросом, возможно ли полностью перестроить программу обучения в 10–12-м классе в соответствии с основополагающими принципами школы, но при этом как следует подготовить школьников к госэкзамену? В 2014 г. все ученики старших классов заняты в масштабном годовом проекте по изменению методики обучения. Эксперты в проектном мышлении (Design Thinking, методология, разработанная знаменитой дизайнерской фирмой IDEO) помогут детям и учителям во время интенсивной двухдневной работы в проектной мастерской разработать общую концепцию. Ученики и учителя затем будут работать в течение всего года при поддержке ведущих экспертов в области образования, чтобы воплотить эту концепцию в конкретные формы и методы работы. Таким образом, ученики и учителя весьма эффективно перестраивают собственную школу.

Учительский коллектив ESBZ тоже руководствуется принципами самоуправления. Обучение – часто профессия для одиночек, но в Берлинской школе это командный вид спорта. На каждый класс есть два учителя-тьютора, поэтому все учителя работают в тандеме. Три класса образуют своего рода мини-школу – они занимают один этаж с маленькой учительской, где еженедельно встречаются шесть учителей. Эти мини-школы по сути то же самое, что команды FAVI, Buurtzorg или AES, то есть универсальные организационные единицы, способные быстро реагировать на ежедневный поток возникающих вопросов и открывающихся возможностей. На бумаге в школе существует традиционная иерархия (это не частная школа, она финансируется из общественных средств, поэтому должна иметь положенную структуру из директора, двух заместителей и заместителя по учебной работе). Но мини-школы могут принимать любые решения без одобрения директора школы.

Родительский комитет тоже работает на основе самоуправления. Школа создана со специальным статусом – город оплачивает лишь 93 % от зарплат учителей, но на содержание здания и прочие расходы никаких средств не выделяет. Родители должны восполнить недостаток в финансировании. Размер участия рассчитывается в зависимости от дохода семьи. Чтобы снизить расходы, родители решили ежемесячно посвящать три часа работе на школу. Что и как они будут делать, решается на основе принципов самоуправления. Например, команда, отвечающая за ремонт, регулярно организует на выходных фестиваль, где 50 родителей в праздничной обстановке с удовольствием выполняют грязную работу и приводят в порядок классные комнаты. Постепенно, шаг за шагом, родители создали функциональные и при этом теплые, приятные глазу помещения в здании, всего несколько лет назад захудалом, протекавшем со всех сторон. Во внеурочное время в помещении школы проводят семинары. Их посещают сотни директоров школ и учителей, желающих понять секрет здешнего волшебства. Занятия (как вы, наверное, уже догадались) ведут почти исключительно ученики, а не учителя или Маргрет Расфелд, основатель и директор школы.

Примечательно, что у EBSZ нет никаких дополнительных льгот. Школа, как любая другая в Берлине, обязана сохранять установленное количество учебных часов. Бюджет ее меньше, чем у других государственных средних учебных заведений, даже с учетом вклада родителей. Повторить успех Берлинской евангелической школы может любая школа, поскольку вопрос тут не в деньгах или ресурсах. Все, что нужно, – взглянуть на детей, учителей, родителей и образование свежим взглядом.