Текст книги "Открывая организации будущего"

Глава 2.1
Три открытия и одна метафора

Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло.

Виктор Гюго

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов.

Поскольку все больше людей начинают контактировать с миром на основании Эволюционного Бирюзового мировоззрения, справедливо предположение, что Бирюзовых организаций появится все больше и больше. Какие открытия принесут они? Какие метафоры смогут передать их суть? Здесь вкратце даны некоторые ответы, появившиеся в результате исследования первых ласточек – первых Бирюзовых организаций.

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору – семья. Некоторые основатели Бирюзовых организаций, описанных далее, ясно выражали потребность в новой описательной метафоре. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора, который где-то наверху жмет на нужный рычаг, чтобы привести в движение людей, словно колесики в механизме. Метафора семьи с Эволюционной Бирюзовой точки зрения тоже неудобна. Семьи, как мы знаем, далеко не всегда выявляют лучшие черты нашей природы, чаще, чем нам бы того хотелось, они или слегка, или вовсе дисфункциональны. Возьмем конкретный пример. Если я ваш босс и вы отчитываетесь передо мной, предполагается ли при этом, согласно Зеленой метафоре, что я отец, а вы ребенок? Зеленое мировоззрение настаивает на заботливом, внимательном руководстве, но Бирюзовое говорит: в своей организации я никому не хочу быть отцом, даже заботливым и внимательным.

Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создающая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоряжения и давящем на кнопки.

Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем относиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития?

Изучение конкретных примеров новаторских Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, привело к трем главным открытиям.

• Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

• Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

• Эволюционная цель. Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются – иногда не слишком, иногда радикально – от традиционных, общепринятых методов менеджмента. Эти практические решения будут описаны в следующих главах, проиллюстрированы историями и примерами из жизни новаторских Бирюзовых организаций. В главах 2.2 и 2.3 рассматривается самоуправление, в главах 2.4 и 2.5 детализируются процессы, используемые для создания целостности, а глава 2.6 посвящена эволюции. В главе 2.7 обсуждается культура организаций, особенности коммуникации и построения отношений в Бирюзовой модели.

Читатели, заинтересовавшись обзором практических решений, могут обратиться к Приложению 4, где внутренние процессы Эволюционных Бирюзовых организаций описаны в сравнении с традиционным взглядом на ключевые бизнес-процессы (стратегия, инновации, маркетинг, продажи), процессы, связанные с управлением персоналом (подбор кадров, аттестация, выплата вознаграждения), и повседневную жизнь организации (проведение совещаний, принятие решений, управление информационными потоками).

Каждая из организаций, исследованных и описанных в этой книге, будет появляться на сцене в свое время, будто действующее лицо пьесы. Позвольте мне представить их, чтобы у вас сложилось представление об их роде деятельности, месторасположении и количестве сотрудников (а также для справки, если по ходу чтения понадобится уточнить, кто есть кто).

AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»)

Энергетический сектор – Международная компания – 40 тысяч сотрудников – Коммерческий сектор

AES основали в 1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру.

BSO/Origin

ИТ-консалтинг – Международная компания – 10 тысяч сотрудников (1996) Коммерческий сектор

BSO/Origin основал в 1973 г. в Нидерландах Эккарт Винцен. В 1996 г. он покинул компанию, продав ее корпорации Philips. Тогда BSO/Origin насчитывала 10 тысяч сотрудников в 20 странах мира.

Buurtzorg

Медицина, уход за больными – Нидерланды – 7000 сотрудников – Некоммерческий сектор

Buurtzorg (буквально – «уход по соседству») основали в 2006 г. как некоммерческую организацию Йос де Блок и команда из медсестер и медбратьев. Компания стала крупнейшей сетью районной службы патронажа в Нидерландах, обеспечивающей уход за больными и престарелыми.

ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа)

Школа (7–12-й класс) Германия – 1500 учеников, сотрудников и родителей – Некоммерческий сектор

Берлинская Евангелическая школа, финансируемая государством, основана в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд. Школа завоевала международное признание инновационными образовательными программами и моделью организации.

FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu, Литейные цеха и мастерские Вимё)

Металлургия – Франция – 500 сотрудников – Коммерческий сектор

Меднолитейный завод, семейный бизнес, созданный в 1957 г. на севере Франции. В 1983 г. CEO там стал Жан-Франсуа Зобрис. Он радикально перестроил организацию. Среди прочего завод изготовляет элементы для коробок передач автомобилей различных производителей.

Heiligenfeld

Психиатрическая больница – Германия – 600 сотрудников – Некоммерческий сектор

Сейчас Heiligenfeld – это реабилитационный центр и четыре психиатрические больницы в центральной части Германии. Компанию основали в 1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До этого Галушка безуспешно пытался применить холистический, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах.

Holacracy

Организационная операционная модель

Холакратия – модель организации, первоначально разработанная Брайаном Робертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии. После передачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимающейся распространением новой модели организации. Холакратия используется крупными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах.

Morning Star

Пищевая промышленность – США – от 400 до 2400 сотрудников – Коммерческий сектор

Компанию основал в 1970 г. Крис Рафер. Тогда компания располагала одним грузовиком и занималась перевозкой томатов. Сегодня она занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США. Если вы в США пробовали соус для пиццы или спагетти, то, скорее всего, это была продукция Morning Star.

Patagonia

Производство и продажа готовой одежды – США – 1350 сотрудников – Коммерческий сектор

Изначально компания называлась иначе. Основана в 1957 г. в Калифорнии Ивоном Шуинаром, самым удивительным бизнесменом в истории. Компания занималась производством альпинистских крючьев. Сейчас она выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха и стремится оказывать положительное влияние на окружающую среду.

RHD (Resources for Human Development)

Социальная служба – США – 4000 сотрудников – Некоммерческий сектор

Название переводится как «Возможности для человеческого развития». Некоммерческая организация со штаб-квартирой в Филадельфии и отделениями в 14 штатах помогает людям в беде. Она предоставляет дом, убежище и поддерживающие программы тем, у кого есть психические проблемы, кто борется с зависимостью, и бездомным. Основал организацию в 1970 г. Роберт Фишман.

Sounds True

СМИ – США – 90 сотрудников и 20 собак – Коммерческий сектор

Sounds True переводится как «звучит верно». Это предприятие по распространению семян духовной мудрости: аудиозаписей духовных учителей, книг, онлайн-курсов и музыки. Его основала в 1985 г. Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день.

Sun Hydraulics

Гидроагрегаты – Международная компания – 900 сотрудников – Коммерческий сектор

Компания, основанная в 1970 г. двумя инженерами, занимается разработкой и производством гидравлических клапанов и клапанных коробок. Сегодня это открытое акционерное общество с предприятиями во Флориде (где расположена штаб-квартира компании), Канзасе, Англии, Германии и Корее.

По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что я слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак. Узнать о собаках из этой компании, а также убедиться, что я не слишком схитрил, включив их в список, можно в начале главы 2.4). В последующих главах будут время от времени по мере необходимости упоминаться замечательные внутренние процессы, имеющие место в других организациях, например в японской интернет-компании Ozvision; образовательной некоммерческой программе Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления», которую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса); Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании – разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них.

Среди перечисленных выше организаций особое место в плане сделанных открытий занимают AES и BSO/Origin, хотя и по печальным причинам. Они достигли поразительных результатов за первые двадцать лет работы, когда действовали на основании Бирюзовых внутренних процессов и структур, однако под новым руководством вернулись к более традиционному менеджменту. Сегодня от их новаторского Бирюзового стиля осталось немного. Такой путь наводит на ценные мысли об условиях, необходимых для работы Бирюзовых процессов, – тема третьей части книги.

Принцип, на основании которого я связывал модель организации со стадией человеческого развития в первой части, относится, конечно, и к Бирюзовой стадии. Когда я для удобства говорю о Бирюзовых организациях, то не имею в виду, что все работающие там люди во всех своих ежедневных взаимодействиях исходят из Эволюционной Бирюзовой парадигмы. Как уже обсуждалось в главе 1.2, человеческая натура, к счастью, слишком сложна, чтобы свести ее к единственной тенденции. Говоря об Эволюционной Бирюзовой организации, я имею в виду совсем другое: достаточно многие структуры, внутренние процессы и культурные аспекты данной организации, если не абсолютное большинство, соответствуют Эволюционной Бирюзовой стадии развития сознания.

Очень немногие из исследуемых в этой книге организаций могут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Большинство, скорее, смешанного типа: последовательно применяя Эволюционные Бирюзовые подходы в одних областях своей деятельности, они пользуются традиционными Оранжево-Зелеными в других. Morning Star – компания по переработке томатов – яркий пример смешения различных парадигм. Здесь практика самоуправления (одно из Бирюзовых открытий) доведена до удивительного совершенства, но два других важнейших принципа не получили аналогичного развития. Точнее было бы назвать эту компанию Зелено-Бирюзовой, и то же самое можно сказать о некоторых других изученных автором организациях. К счастью, это никак не повлияло на результат исследования: хотя в отдельных организациях могут отсутствовать некоторые Бирюзовые элементы, но в целом для полной картины они предоставляют достаточно взаимодополняющей информации в каждой из областей исследования.

Основываясь на полученных данных, мы можем не только подробно описать Эволюционную Бирюзовую модель, но и составить руководство для других организаций, которые захотят применять эти открытия на практике. Исследование позволяет провести различия между решениями, применимыми ко всем типам организаций, и теми, которые следует адаптировать под специфику компании и отрасли.