Текст книги "Обретенное лидерство"

Виталий Козлов, Галина Панкратова
Обретенное лидерство. Как стать лидером, чтобы максимально реализовать потенциал подчиненных

© Козлов В., Панкратова Г., 2024

«Обретенное лидерство» – это краткое руководство, охватывающее ключевые аспекты лидерства в современном мире. Авторы представляют основные теории, подчеркивая роль лидера как руководителя, способного влиять на поведение подчиненных с целью эффективного достижения бизнес-целей. В книге достаточно подробно рассматриваются лидерские компетенции и делается акцент на их развитии. Структурированный обзор стилей лидерства помогает читателям выбирать подход, соответствующий организационному контексту, задачам и их собственным качествам и предпочтениям. Авторы также анализируют особенности современного лидерства, выявляя основные тренды в данной области. Эта книга является ценным ресурсом для тех, кто стремится эффективно лидировать в динамичной и переменчивой бизнес-среде.

Тигран Саакян – экс-партнер международной консалтинговой компании McKinsey & Company и российской «Яков и Партнеры», руководитель крупных трансформационных программ крупнейших горно-металлургических и нефтегазовых компаний.

Идея книги базируется – хотя и неявно – на очень точном понимании природы человека: если человек чего-то по-настоящему хочет, он это получит, через какие бы сложности он ни проходил. Если потенциальный читатель искренне хочет стать лидером, но сомневается в своих способностях достичь этой цели, – книга обязательна к прочтению.

Можно уверенно сказать, что книга написана практиками, испытывающими явное желание поделиться своим опытом и набитыми шишками. Эта книга – не теоретические размышления авторов, а целый набор практических советов, как стать лидером. Причем в ряде случаев достаточно тонких советов, требующих для их воплощения в жизнь серьезной психологической работы.

И немаловажно, что книга очень актуальна в нынешние турбулентные времена, времена радикальных перемен, требующие от лидеров основательного проявления целого спектра лидерских качеств.

Иван Хомутов – экономист, математик, генеральный директор ИГ «Петромаркет» (отраслевой консалтинг в энергетике), в прошлом – преподаватель экономики в НИУ ВШЭ

Введение

Давайте вместе углубимся в тему «Обретенное лидерство». Это увлекательная концепция, которая пополнит ваше представление о лидерстве и его природе.

Вы, возможно, знакомы с идеей, что лидером нужно родиться. Это старая парадигма, которая говорит о том, что быть лидером дано немногим избранным.

Обретенное лидерство предлагает взглянуть на это понятие с другой стороны. Мы утверждаем, что лидером может стать каждый, независимо от начальных предпосылок. Это значит, что лидерство – не некий магический дар, а навык, который можно развивать и совершенствовать на протяжении жизни.

Обретенное лидерство не оспаривает значимость врожденных качеств, которые могут помочь лидеру, оно подчеркивает, что с помощью обучения, развития и накопленного опыта мы можем стать более эффективными лидерами.

Для этого может потребоваться обучение новым навыкам, развитие способности к эффективной коммуникации, освоение искусства разрешения конфликтов, умение принимать стратегические решения… Но, пожалуй, самое важное в этом процессе – готовность к постоянному обучению и личностному росту.

Обретенное лидерство призывает нас не ограничиваться устоявшимися представлениями о том, кто может быть лидером, а стремиться к тому, чтобы каждый из нас мог стать лидером в своей сфере деятельности. В итоге ключевая идея обретенного лидерства – это уверенность в том, что лидерские качества можно формировать и совершенствовать в любом возрасте и на любом этапе жизни.

Сегодня мы сталкиваемся с уникальными вызовами, которые требуют новых подходов к лидерству. Вы, определенно, замечаете, что мир становится все более непредсказуемым и динамичным. Новые технологии появляются на горизонте каждый день, мировые кризисы требуют нестандартных решений, вопросы окружающей среды и социальной справедливости становятся все более актуальными.

В этих условиях обретенное лидерство становится еще важнее. Почему? Потому что оно призывает нас адаптироваться к этой неопределенности и развивать новые навыки, чтобы успешно справляться с вызовами современного мира. Врожденные лидерские способности могут быть полезными, но их уже явно недостаточно.

Сегодняшние лидеры должны уметь работать с разнообразными, многоуровневыми командами, которые могут находиться в разных частях мира и работать удаленно. Лидеры сталкиваются с этическими и моральными вопросами, связанными с технологическими решениями и устойчивостью планеты, использование искусственного интеллекта становится все более актуальным.

Наша концепция обретенного лидерства предоставляет инструменты и компетенции, которые помогают лидерам быть успешными в этих условиях.

Еще одна цель данной книги – посредством краткого представления теоретических и практических основ лидерства заинтересовать вас в изучении данной области, показав мотивирующие примеры выдающихся лидеров, разнообразие подходов и практик, накопленных за десятилетия исследований.

Поражает воображение, как много человечество инвестировало в изучение лидерства, как много пережито, осознанно, проанализировано, обобщено, чтобы помочь каждому из нас стать успешным лидером.

Глава 1
Роли руководителя

1.1. Три роли руководителя

В современном мире успешный руководитель выполняет несколько взаимосвязанных и дополняющих друг друга ролей. Исторически роли развивались и усложнялись, постепенно включая в себя все более «тонкие» уровни управления, двигаясь от регулярного менеджмента к лидерству и коучингу. Развитие шло по пути поиска средств и методов воздействия на человека с целью повышения эффективности его работы.

Основой любого управления является регулярный менеджмент. Реализуя данный подход, руководитель выступает в роли менеджера. Он отвечает за планирование, организацию, координацию и контроль операций внутри компании, разрабатывает стратегии, устанавливает цели и планы, распределяет ресурсы, контролирует выполнение задач и обеспечивает эффективное функционирование бизнес-процессов. Менеджер обычно оперирует конкретными целями, бюджетами и сроками и стремится достичь запланированных результатов.

В нашей предыдущей книге «Регулярный менеджмент» мы описали минимальный набор того, что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель, чтобы организация функционировала эффективно и без сбоев.

Скачать книгу «Регулярный менеджмент.

Что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель. Практическое руководство по управлению» вы можете, наведя телефон на QR-код:

В книге вы можете прочитать более подробно о 5 базисных функциях регулярного менеджмента: планировании, организации, координации, контроле, работе с людьми. Вкратце:

• Планирование.

Это процесс определения целей организации и разработки стратегий и тактик для их достижения. Планирование включает определение задач, выделение ресурсов, установление приоритетов, разработку планов действий и т. п.

• Организация.

Эта функция связана с распределением ресурсов, установлением структуры организации, назначением ролей и обязанностей. Организация включает создание формальных и неформальных систем и процессов, необходимых для достижения целей.

• Координация.

Это процесс согласования планов, действий и ресурсов различных отделов и сотрудников внутри организации и вне ее. Координация обеспечивает эффективное функционирование организации для достижение общих целей.

• Контроль.

Эта функция включает установление планов/стандартов, сравнение фактических результатов с этими планами/стандартами и принятие корректирующих мер при необходимости. Контроль помогает обнаружить отклонения от заданных планов и принять меры для их исправления.

• Работа с людьми.

Управление людьми является одной из важных функций менеджмента. Она включает привлечение, развитие, мотивацию и управление персоналом организации.

Основное ограничение регулярного менеджмента – лимитированное задействование ресурсов производительности человека.

Работник рассматривается как «винтик в системе», которому абсолютно все нужно объяснить: что и как делать, когда и с каким качеством.

«Менеджеры сосредотачиваются на системе и процессах. Лидеры сосредотачиваются на людях и их воодушевлении».

Саймон Синек

Следующая роль руководителя – лидер – направлена на то, чтобы в значительной степени преодолеть это ограничение и получить прирост производительности труда работников.

Работник с позиции лидерства рассматривается как коллега и партнер, с которым можно и нужно обсуждать варианты развития, стратегию, задачи.

Центральная идея лидерства заключается во влиянии на других людей. Лидер ориентирован на свой коллектив. Он

стремится создать благоприятные условия для их работы, поддерживать атмосферу доверия, уважения и сотрудничества. Лидер культивирует среду, в которой сотрудники чувствуют себя значимыми и вовлеченными, мотивированными работать на достижение общих целей. В результате каждый работник и коллектив в целом становятся более производительным, способными справляться с трудностями.

Одной из первостепенных задач лидера, которая часто игнорируется, является обеспечение комфортной и производительной рабочей среды для сотрудников.

Это включает в себя предоставление необходимых ресурсов, возможности для профессионального и личностного развития, а также поддержку в решении рабочих и личных вопросов. Создание такой среды способствует повышению мотивации и удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на производительности и качестве работы.

Одним из эффективных подходов, используемых лидерами, является так называемый подход «снизу вверх». Он предполагает включение сотрудников в процесс принятия решений и учет их мнения при разработке стратегии и тактики и основан на убеждении, что сотрудники, работающие непосредственно в данной области, обладают ценными знаниями и опытом, которые могут существенно обогатить решения руководства.

Вместо того, чтобы ставить себя в центр внимания, заботясь о личном успехе и славе, лидер нацелен на поддержку сотрудников и помощь коллективу.

Эффективный лидер помогает формировать сильную корпоративную культуру и показывает примеры для остальных.

Рассмотрим следующие достаточно типичные ситуации:

• Временные проекты или одноразовые задачи.

Если организация сталкивается с временными задачами, требующими жесткого соблюдения сроков и точного выполнения заданий, регулярный менеджмент превалирует. В этом случае акцент делается на управление ресурсами, планирование и координацию, а не на развитие и мотивацию команды.

• Исполнение процессов и процедур.

Если организация нацелена на идеальное выполнение определенных процессов и процедур без необходимости внесения изменений или инноваций, акцент снова смещается на регулярный менеджмент. Лидерство может отойти на второй план, если команда уже знает, что от нее ожидается строгое следование определенным инструкциям.

• Управление кризисами.

В состоянии кризиса, когда необходимо быстро реагировать на проблемы и восстанавливать нормальное функционирование организации, регулярный менеджмент имеет большую важность. Это связано с неотложными задачами, требующими неотложных решений и контроля текущих процессов.

• Работа с низкоквалифицированными или рутинными задачами.

Если задачи команды являются простыми и требуют только выполнения инструкций без креативности или принятия рисков, регулярный менеджмент может быть основным. В этом случае управление людьми и мотивация могут оказаться менее важными, чем уверенность в выполнении задач.

• Управление изменениями.

Если речь идет не о выполнении рутинных задач, а о необходимости проводить изменения, какая роль руководителя должна быть в приоритете? Этот вопрос был исследован, и рекомендации представлены в модели «Управление изменениями: менеджмент/лидерство».

Все инициативы по изменениям требуют обеих ролей управления. Однако в зависимости от типа изменения объем усилий, затраченных на роли, может различаться.

Изменения, требующие согласованности и строгого соответствия новым правилам и процедурам, могут потребовать более тщательного управления изменениями через регулярный менеджмент. В этих типах изменений «что» и «как» может быть столь же или даже более важным, чем «почему».

Более широкие трансформационные или культурные изменения потребуют большего внимания к лидерству. В таких типах изменений «почему» и «как» обычно важнее, чем «что» (конкретность). Акцент делается на организационное поведение и согласованное видение, создающее ощущение прочной платформы для принятия изменений.

При масштабных и/или культурных изменениях лидерский подход позволяет проводить эффективные изменения, предусматривающие активное вовлечение всего коллектива и отдельных команд.

Основной вывод: в каждом конкретном случае важно находить баланс между регулярным менеджментом и лидерством в зависимости от потребностей и целей организации. Оба аспекта играют важную роль в обеспечении успешной работы и достижении поставленных задач.

Менеджер сосредоточен на системах и процессах. Лидер сосредоточен на людях.

«Коучинг – это процесс, который помогает людям обнаружить свои собственные ответы, развить свой потенциал и достичь своих целей. Коучинг не связан с тем, чтобы говорить людям, что делать, – это о том, чтобы задавать им правильные вопросы, которые помогают им обрести ясность и взять ответственность за свою жизнь».

Маршалл Голдсмит

Третья важная роль руководителя – коучинг – дальнейшее усложнение регулярного менеджмента и лидерства.

В роли коуча руководитель выступает как наставник и помощник для индивидуального развития и роста своих сотрудников. Он помогает развивать знания, навыки и умения сотрудников, обеспечивает обратную связь и поддержку, помогает решать проблемы и достигать целей.

Руководитель-коуч не дает готовых рецептов, а помогает сотруднику самостоятельно искать решения проблем, с которыми тот сталкивается. В процессе коучинга, задавая вопросы, коуч помогает сотруднику разобраться в своих задачах, убеждениях и ограничениях, определить конкретные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей, и поддерживает подчиненного на протяжении всего процесса.

Коучинг является мощным инструментом для достижения личных и профессиональных целей, развития навыков и повышения самосознания. Он помогает обрести ясность, улучшить производительность работы и качество жизни, а также принять ответственность за свое развитие и достижение успеха.

Работник является максимально производительным, когда самостоятельно:

• определяет проблему,

• находит вариант ее решения

• и сам же реализует свое решение.

Коуч является помощником на этом пути.

Коучинг дает еще один прирост производительности работников. Это надежный метод эффективного управления свободными людьми.

Важность коучинга в сравнении с регулярным менеджментом и лидерством зависит от ситуации и контекста, в котором применяются эти подходы. В традиционном подходе менеджеры обычно играют роль контролирующих и руководящих лиц, которые принимают решения и ставят задачи. Менеджеры-коучи, напротив, используют коучинговые навыки для помощи своим сотрудникам в достижении определенных целей и развитии их навыков.

Коучинг также отличается от традиционного лидерства. Во время коучинга руководители больше слушают и спрашивают, вместо того чтобы «вдохновлять и вести за собой».

Однако не следует считать, что коучинг является заменой менеджмента или лидерства. Это скорее дополнительный инструмент, который может быть использован вместе с традиционными подходами для достижения лучших результатов.

Таким образом, коучинг, будучи направленным на развитие людей, можно рассматривать как важный инструмент, который дополняет традиционное руководство и лидерство, ориентированные на выполнение задач. Правильное сочетание этих подходов может привести к более эффективному руководству и развитию людей и организации.

Менеджер – ставит цель, определяет задачи, контролирует процессы и системы.

Лидер – ведет за собой, мотивирует.

Коуч – помогает определить цель и понять, как до нее дойти.

Коучинг также может быть использован менеджерами для личного роста и развития, позволяя им стать более эффективными лидерами и управленцами.

Успешный руководитель способен балансировать три роли (менеджер, лидер, коуч) в зависимости от ситуации, ресурсов, потребностей команды и компании.

Он умеет эффективно реализовывать пять базисных функций регулярного менеджмента (менеджер), обеспечивать условия и мотивировать свою команду (лидер) и помогать сотрудникам развиваться и реализовывать свой потенциал (коуч).

По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, свой уровень по каждой из ролей руководителя и запишите шаги, которые вы могли бы предпринять, чтобы развивать свой профессионализм.

1.2. Трудность разграничения ролей руководителя

Четкое разграничение между ролями руководителя (менеджер, лидер и коуч) может быть сложным, потому что эти роли часто переплетаются и накладываются одна на другую. Вот несколько объективных и субъективных причин, почему однозначное разграничение затруднительно.

• Пересечение навыков, необходимых для решения задач.

Реальные задачи для их эффективной реализации могут требовать выполнения функций всех трех ролей. При этом трудно сказать, где кончается одна роль и начинается другая. Например, вы задаете сотруднику вопрос по поводу выполнимости плана. Кто вы при этом: менеджер, лидер или коуч? «Правильного» ответа не существует.

• Контекст и требования.

Различные ситуации могут вызывать изменение приоритетов и акцентов в ролях руководителя. Например, в периоды изменений и роста может быть необходимо больше акцентироваться на роли лидера и коуча, помогая людям адаптироваться к изменениям, в то время как в периоды стратегического планирования и управления ресурсами важнее роль менеджера.

• Индивидуальные предпочтения.

У каждого руководителя есть уникальные предпочтения, которые безусловно влияют на способ выполнения каждой роли. Некоторые руководители могут быть естественными лидерами, другие – умелыми коучами, третьи более сильны в роли менеджера.

• Уровень опыта и компетенций.

Некоторые руководители более опытны и уверенно выполняют все три роли, в то время как другие предпочитают или ощущают большую уверенность в одной или двух ролях.

• Стиль и культура руководства.

Руководители зачастую имеют свои уникальные стили руководства. Одни могут быть более авторитарными и сконцентрированными на задачах, в то время как другие применяют более демократичный подход.

• Личные цели и амбиции руководителя

Некоторые руководители могут стремиться к развитию и росту сотрудников и поэтому уделять больше внимания роли коуча, в то время как другие, более ориентированные на достижение целей и результатов, концентрируются на роли менеджера.

• Культура организации.

Культура организации оказывает влияние на то, как роли руководителя воспринимаются и поощряются. В некоторых организациях больше ценятся менеджерские навыки, в то время как в других – лидерство и развитие сотрудников.

• Состав коллектива/команды.

Для различных коллективов могут требоваться разные роли руководителя. Например, если коллектив состоит из опытных и мотивированных сотрудников, роль лидера и коуча может быть более приоритетной, в то время как для коллектива с новичками чаще требуется менеджерский подход.

Роли руководителя (менеджер, лидер, коуч) часто переплетаются и накладываются одна на другую.

Попробуйте оценить по шкале от 0 до 10 востребованность ролей руководителя в вашей организации сейчас и в будущем.

Важно отметить, что успешные руководители стремятся развивать все три роли и находить баланс между ними. Наиболее эффективные руководители гибки и могут приспособить свой стиль и подход к разным ситуациям и индивидуальным потребностям сотрудников.

1.3. Еще раз про регулярный менеджмент и лидерство

«Менеджеры заботятся о сегодняшнем дне. Лидеры строят будущее».

Питер Друкер

В настоящее время роль коуча для многих наших руководителей все еще является довольно экзотической. Она требует специальной подготовки и существенных затрат времени. В данной книге мы будем концентрироваться на лидерстве.

Подчеркнем еще раз, что эффективное лидерство невозможно без регулярного менеджмента, который является базой, основой, фундаментом любого управления.

Регулярный менеджмент – это про то, какие процессы и функции должны выполняться, чтобы мы могли ответить на вопрос: руководим ли мы процессом? Что нужно делать для управления процессом?

Лидерство – это про то, как мы воздействуем на работников. чтобы они могли эффективно выполнять функции регулярного менеджмента.

Как уже отмечалось, каждую функцию регулярного менеджмента можно усилить и сделать эффективнее, если использовать лидерский подход, который подразумевает вовлечение людей на каждом этапе реализации функции.

Для каждой функции мы разработали (см. «Регулярный менеджмент», 2023, https://www.litres.ru/book/?lfrom=27107353&ffile=1 vitaliy-kozlov-32393/regulyarnyy-menedzhment-chto-dolzhen-znat-umet-i-regu-68755884/) специальный чек-лист, который можно использовать для проведения диагностики ее состояния в вашей компании или подразделении.

Чек-лист позволяет увидеть картину в целом, расставить приоритеты и определить направления дальнейшего совершенствования. Добавим краткое описание использования лидерского подхода для усиления каждого элемента функции.

1. Чек-лист по планированию

2. Чек-лист по организации

3. Чек-лист по координации

4. Чек-лист по контролю

5. Чек-лист по работе с людьми

Как мы видим, лидер и менеджер – это две разные роли, но они могут успешно выполняться одним человеком, и такая комбинация обычно является особенно эффективной.

Менеджер – способы влияния в основном властные и административные.

Лидер: более тонкие способы влияния, связанные с воздействием на поведение людей, на их «хочу» и «могу» выполнять работу.

Основные различия между лидерством и менеджментом, как принято считать в современной литературе, относятся в основном к фокусу их внимания, а также степени и методам воздействия на сотрудников, включая:

• Источник власти.

Менеджеры обычно используют формальную власть, чтобы управлять подчиненными и координировать их деятельность. Они следуют установленным процедурам и правилам.

Лидеры полагаются на свои личные качества, навыки и влияние. Они стремятся создать эмоциональную связь и сотрудничество с членами коллектива. Их власть основана на уважении и доверии.

• Видение и стратегия.

Эффективные лидеры обычно обладают видением и развитым стратегическим мышлением. Они «видят» большую картину, помогают определить цели и «ведут (lead)» к ним своих сотрудников. Менеджеры зачастую работают на основе установленных процедур и инструкций для управления ресурсами и достижение целей.

• Инновации и изменения.

Лидеры обычно стимулируют инновации, поиск новых возможностей и улучшение процессов. Они готовы рисковать и инициировать изменения, чтобы добиться прогресса. «Настоящий лидер» не успокаивается, даже если все идет хорошо. Он постоянно нацелен на поиск улучшений, новых возможностей, оптимизацию существующих процессов. Менеджеры, в свою очередь, могут быть более ориентированы на минимизацию рисков и обеспечение стабильности и эффективности бесперебойного функционирования компании.

• Ориентация на людей и задачи.

Лидеры уделяют большое внимание отношениям с людьми. Они стремятся развивать своих сотрудников, поддерживать командный дух и обеспечивать мотивацию. Менеджеры склонны фокусироваться на задачах, сроках и результатах.

Нам бы не хотелось, чтобы у вас сложилось мнение, будто менеджер – это ограниченный бюрократ, наделенный властью и слепо следующий инструкциям и правилам, а лидер – супергерой, который видит будущее, оптимизирует по дороге к этому будущему все вокруг и ведет за собой вдохновленных и радостных коллег, попутно развивая их навыки и умения.

На самом деле, эффективно выполняя функции регулярного менеджмента, руководитель обеспечивает порядка 70 % потенциально возможной производительности работников. Оставшиеся 20 % дает лидерство и 10 % – коучинг.

Руководитель обеспечивает/влияет на производительность работника посредством:

регулярного менеджмента – 70 %;

лидерства – 20 %;

коучинга – 10 %.