Текст книги "Обретенное лидерство"

Основная публикация по теории ситуационного лидерства – книга «Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов» («Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources»), написанная Полом Херши (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard) и вышедшая в 1969 году. Эта книга описывает принципы и модель ситуационного лидерства, ставшую основой для одной из наиболее широко применяемых теорий управления и лидерства.

Согласно этой теории, эффективность лидерства зависит от соответствия стиля руководства требованиям и потребностям конкретной ситуации. Лидер должен быть гибким и способным адаптироваться к разным ситуациям, применяя различные стили.

Существуют два центральных фактора для определения наилучшего стиля лидерства, которые учитываются в теории ситуационного лидерства.

• Первый фактор – подготовка подчиненных.

Этот фактор оценивает, насколько подготовлены подчиненные, и их способность выполнять конкретные задачи. Авторы выделили четыре уровня:

° П1 (низкий уровень подготовки) – подчиненные могут иметь ограниченные навыки и мало опыта в выполнении задачи.

° П2 (средний уровень подготовки) – подчиненные могут иметь некоторые навыки, но им может не хватать уверенности или опыта.

° ПЗ (высокий уровень подготовки) – подчиненные обладают хорошими навыками и опытом, однако они могут выполнять задачу с небольшой поддержкой.

° П4 (очень высокий уровень подготовки) – подчиненные являются высококвалифицированными и способными выполнять задачу самостоятельно.

• Второй фактор – мотивация подчиненных.

Этот фактор оценивает мотивацию, интерес и готовность подчиненных к выполнению задачи. Высокая мотивация может означать большую готовность и даже энтузиазм в выполнении задачи, в то время как низкая мотивация может вызвать сопротивление и неохоту.

Уровни подготовки и мотивации подчиненных определяют, какой стиль лидерства будет наиболее эффективным.

Авторы теории выделяют четыре основных стиля лидерства: директивный (Telling), поддерживающий (Selling), участвующий (Participating) и делегирующий (Delegating). Выбор стиля зависит от того, какими знаниями и навыками обладают подчиненные, а также какова их мотивация.

Директивный стиль применяется, когда подчиненные имеют низкий уровень подготовки и мотивации. Лидер предоставляет ясные инструкции и указания, руководит действиями подчиненных, а также постоянно контролирует выполнение задач.

Поддерживающий стиль используется, когда подчиненные имеют низкий уровень подготовки, но высокую мотивацию. Лидер активно поддерживает и мотивирует подчиненных, чтобы помочь им улучшить свои навыки и выполнить задачи.

Участвующий стиль применяется, когда подчиненные имеют высокий уровень подготовки, но низкую мотивацию.

Лидер включает подчиненных в процесс принятия решений и обсуждения задач, чтобы повысить их мотивацию и участие.

Делегирующий стиль используется, когда подчиненные имеют высокий уровень подготовки и мотивации. Лидер делегирует полномочия и ответственность подчиненным, предоставляя им большую автономию.

Существуют еще дополнительные аспекты, которые принимаются во внимание в теории ситуационного лидерства Бланшара и Херши:

• Задачи.

При анализе ситуации лидер также должен оценить сложность и структурированность задачи, над которой работает группа или организация. Сложность задачи может влиять на выбор наилучшего стиля лидерства:

° если задача сложная и мало структурирована, лидер может предпочесть более директивный стиль лидерства, предоставляя четкие указания и руководя процессом;

° если задача более простая и хорошо структурирована, то лидер может использовать участвующий или делегирующий стиль, предоставляя больше свободы действий подчиненным.

Чаще всего мы имеем дело с ситуацией, когда существует несколько задач одновременно. В этих условиях для лидера важно сбалансировать требования каждой из задач с ресурсами и потенциалом подчиненных. Он может рассмотреть следующие возможные действия:

° Приоритизация задач.

Решить, какие задачи являются наиболее важными и требуют наибольшего внимания, затем выбирать стиль лидерства в соответствии с приоритетами.

° Разделение обязанностей.

Лидер может разделить задачи между подчиненными на основе их навыков, уровня развития и мотивации. Это позволяет эффективно управлять несколькими задачами одновременно.

° Дифференциация стилей лидерства.

В зависимости от различий в задачах лидер может применять разные стили лидерства для каждой из них. Например, для одной задачи может быть применен директивный стиль, а для другой – участвующий.

Общий ключ к успешному руководству в ситуации с несколькими задачами – это гибкость и способность адаптироваться к различным ситуациям и потребностям подчиненных.

• Власть (Power/Position).

Этот аспект описывает уровень власти, который лидер имеет в организации. Власть лидера может влиять на выбор стиля лидерства. Если лидер обладает большей властью и высокой позицией в организации, это может поддерживать директивный стиль лидерства, когда руководитель играет активную роль в принятии решений. С другой стороны, если власть лидера ограничена, это может способствовать более демократическому или участвующему стилю.

• Процесс (Process).

Этот аспект описывает динамику группы и коммуникацию внутри нее. Лидер учитывает, как происходят взаимодействие и обмен информацией в группе.

Перечисленные дополнительные факторы не являются прямыми критериями для определения стиля лидерства в этой модели. Однако они принимаются во внимание в определенных реальных ситуациях и могут влиять на выбор стиля лидерства.

Основной вывод теории: лидер должен уметь адаптировать свой стиль в зависимости от изменяющихся условий и уровня развития подчиненных и выбирать стиль, позволяющий поддерживать эффективное взаимодействие с каждым подчиненным для достижения поставленных целей.

Теория ситуационного лидерства Пола Херши и Кеннета Бланшара: эффективное лидерство зависит от ситуации и требует различных подходов в зависимости от уровня подготовки и мотивации подчиненных.

Считаем важным подчеркнуть еще раз: регулярный менеджмент обязателен при любых ситуациях, лидерство ситуационно!

Теория путей-целей (Path-Goal Theory) в лидерстве была разработана Робертом Хаусом (Robert House). Его ключевая работа, в которой он представил эту теорию, называется «Теория путей-целей эффективности лидера» («А Path-Goal Theory of Leader Effectiveness»), опубликована в журнале «Administrative Science Quarterly» в 1971 году.

Эта теория уделяет внимание тому, как лидер может эффективно воздействовать на подчиненных, чтобы помочь им достигнуть своих целей и улучшить работу в организации.

Автор подчеркивает важность выработки определенных стратегий для достижения целей и поддержания мотивации группы. Лидер выбирает определенный стиль поведения на основе ситуации и характеристик подчиненных. Стили лидерства довольно схожи с теорией ситуационного лидерства.

Основные отличия:

Несмотря на то, что обе эти модели включают аспекты поведенческого подхода к лидерству, они представляют собой разные концептуальные рамки и методы анализа. Данные теории считаются достаточно влиятельными и применимыми на практике, особенно в динамичных и изменчивых обстоятельствах.

Основная публикация по теории трансформационного лидерства – книга «Лидерство: совершенствование уроков опыта» («Leadership: Enhancing the Lessons of Experience»), написанная Джеймсом МакГрегором Бёрнсом (James MacGregor Bums) и опубликованная в 1978 году. В этой работе он впервые представил концепцию трансформационного лидерства и выделил ее как отдельное направление в изучении лидерских аспектов.

Трансформационное лидерство акцентирует внимание на вдохновляющем и мотивирующем воздействии лидера на подчиненных. Лидер, применяющий трансформационный подход, стремится к изменениям в организации через эмоциональное вовлечение, установление высоких стандартов, стимулирование интеллектуального развития и создание взаимной поддержки.

Трансформационные лидеры стремятся не только достигать поставленных целей, но и воздействовать на организационную культуру и поднимать этику и мораль в коллективе.

Трансформационные лидеры способны вдохновить своих подчиненных, создать в них чувство смысла и целей, которые могут быть на несколько порядков выше, чем непосредственные задачи. Они проявляют заботу и интерес к индивидуальным потребностям и развитию каждого подчиненного.

Трансформационные лидеры поддерживают творческое мышление и стимулируют подчиненных к исследованию новых путей и решений. Они служат примером для подчиненных, выражая высокие моральные и этические стандарты.

Теория под названием «Лидерство, ориентированное на служение» (servant leadership) была предложена Робертом Гринлифом (Robert К. Greenleaf) в 1970 году в статье «The Servant as Leader» («Слуга как лидер»).

Главное предназначение лидера в этой теории – служить своей команде и обеспечивать ее потребности. Лидер ориентируется на помощь и поддержку других, а не на накопление власти и контроля. Он обладает высокой степенью эмпатии и способностью понимать чувства, потребности и мотивацию своих подчиненных, активно слушает и учитывает мнения и предложения других.

Этот стиль лидерства основан на доверии и уважении к членам команды. Лидер стремится создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя ценными и уважаемыми. Он придерживается высоких стандартов морали и честности, искренен в своих действиях и решениях.

Такой лидер активно вовлекает своих подчиненных в процесс принятия решений и развития команды. Он помогает развивать лидерские навыки у других членов команды.

Несмотря на акцент на служении и заботе о других, лидер, ориентированный на служение, также стремится к достижению организационных целей и успеху команды. Этот стиль лидерства подчеркивает важность социальной ответственности организации и лидера перед обществом.

Данная теория предполагает, что такой подход может способствовать более эффективному и человечному лидерству и в итоге приводить к успешным результатам для организации.

Идеи Гринлифа стали популярными в сфере менеджмента и лидерства в 1970-х годах и оказали значительное влияние на развитие современных концепций лидерства.

Теории лидерства влияния (Influence Theories) относятся к классическим подходам к изучению лидерства и фокусируются на способности лидера оказывать воздействие на подчиненных и формировать их поведение. Одной из наиболее известных теорий в этой категории является «Лидерство в случайных/непредвиденных обстоятельствах» (Contingency Leadership Theory), эта теория была разработана Фредом Фидлером (Fred Fiedler) и опубликована в 1967 году в книге «А Theory of Leadership Effectiveness». Теория названа так из-за ее основной идеи о том, что эффективность лидерства зависит от случайных или непредвиденных характеристик ситуации или контекста. Это означает, что в разных ситуациях разные стили лидерства могут оказывать разное воздействие на успех лидера.

Основные положения теории:

• Контингентный подход (случайные обстоятельства).

Теория Фидлера предполагает, что эффективность лидерства зависит от соответствия между стилем лидерства и характеристиками ситуации. Это означает, что не существует одного оптимального стиля лидерства, который подходит для всех ситуаций.

• Оценка ситуации.

Фидлер предложил использовать инструмент под названием «Масштабное измерение ситуации» (Least Preferred Coworker scale), чтобы определить стиль лидера и соответствие стиля ситуации. Основываясь на этой оценке и на типе задачи, можно определить наиболее подходящий стиль лидерства.

• Две основные ориентации лидерства.

° Ориентированный на задачи лидер – этот стиль характеризуется сосредоточенностью на достижении целей и задач, а также минимальным вниманием к отношениям с подчиненными.

° Ориентированный на отношения лидер – этот стиль подразумевает акцент на развитие отношений с подчиненными и заботу об их потребностях.

• Ситуационные факторы.

Важными ситуационными факторами, влияющими на эффективность стиля лидерства, являются структура задачи, власть лидера и отношения между лидером и подчиненными.

Идея заключается в том, что не существует универсального или однозначно эффективного стиля лидерства, который бы подходил для всех ситуаций. Вместо этого успешное лидерство зависит от того, насколько хорошо стиль лидерства соответствует конкретным характеристикам и требованиям ситуации. Например, в некоторых ситуациях может быть важным акцентировать внимание на задачах и целях (ориентированный на задачи стиль лидерства), в то время как в других ситуациях целесообразнее уделять больше внимания отношениям и коммуникации с подчиненными (ориентированный на отношения стиль лидерства).

Основное отличие данной теории от ситуационного лидерства заключается в том, как определяется и анализируется ситуация, влияющая на эффективность лидерства.

Эта теория утверждает, что лидерство может возникать в любой точке организации. Самоорганизующееся лидерство – это подход, при котором лидерство возникает естественным образом в коллективе, в зависимости от конкретной ситуации или задачи. В этом случае лидером может стать тот, кто обладает наиболее соответствующими навыками или знаниями для решения конкретной задачи в данное время.

Один из авторов – Фредерик Лалу, работа «Открывая организации будущего» (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness”, 2014).

Достоинствами данного стиля являются гибкость – самоорганизующееся лидерство позволяет адаптироваться к различным ситуациям и потребностям, и распределение компетенций – лидерство возникает у тех, кто наиболее подходит для решения конкретной задачи, что может привести к более эффективным результатам.

Однако отсутствие четкой иерархии и ролей может вызвать путаницу и конфликты. Также в некоторых случаях никто не чувствует себя полностью ответственным за принятие решений или достижение целей.

Стоит отметить, что теория самоорганизующегося лидерства становится все более популярной в современном мире, когда акцент делается на гибкость, инновации и участие сотрудников.

Подведем итог: мы очень кратко перечислили наиболее известные теории лидерства с целью заинтересовать вас в более глубоком изучении его теоретических основ. Поверьте, каждая из этих теорий стоит вашего внимания!

Лидерство – это концептуальная дисциплина.

Единой, общепринятой теории лидерства нет.

Каждая из рассмотренных теорий представляет различные грани этого сложного качественного понятия.

Обобщение основных теорий и подходов к лидерству:

Помимо теорий лидерства, которые обычно предоставляют исследование и объяснение концепций лидерства, как мы знаем, существует еще множество классификаций стилей лидерства. Они помогают организовать и сгруппировать разнообразные способы и методы лидерства. Подробно стили лидерства описаны в главе 4.

Глава 3
Обретение лидерства

«Лидер может расти только через вызовы, которые обязательно возникают на его пути».

Джон К. Максвелл

Становление лидера – это длительный процесс обучения и практики на протяжении всей жизни. Обретение лидерских навыков требует целенаправленных усилий, да и сами требования к лидеру меняются, следуя за трансформацией общества и культуры.

В многочисленной литературе по лидерству вы можете встретить такие понятия, как «качества лидера» и «лидерские компетенции». Они в значительной степени взаимосвязаны, хотя и имеют некоторые различия.

Качества лидера обычно описывают характеристики, черты личности и моральные ценности лидера. Это внутренние аспекты личности. Качества лидера определяют, как лидер взаимодействует с другими и каким образом воспринимается окружающими.

Вот примеры некоторых «качеств» лидера:

Умение и готовность вдохновлять.

Инициативность и предусмотрительность.

Аналитическое мышление.

Профессионализм.

Справедливость и беспристрастность.

Навыки решения проблем.

Стремление оказывать влияние.

Умение слышать других.

Проактивность.

Стрессоустойчивость.

Готовность и способность учить других.

Простота.

Самоконтроль.

Чувство такта.

Энергичность и энтузиазм.

Проницательность.

Точная самооценка.

Честность и открытость.

Готовность взять на себя ответственность.

Эмоциональная и психическая устойчивость.

Надежность.

Упорство и выносливость.

Моральное мужество.

Умение выглядеть достойно.

Осведомленность и внимательность.

Креативность.

Сообразительность.

Навыки самопознания.

Объективность восприятия.

Четкость действий.

Умение подать хороший пример.

Умение делиться опытом.

Чувство юмора.

Имейте в виду, что это не все лидерские качества, а лишь наиболее часто встречающиеся в литературе. Впечатляет, не так ли? Хорошая новость, что у каждого из нас эти качества присутствуют в той или иной мере и, при желании, их можно развивать. Наш мозг обладает удивительной нейропластичностью, которая позволяет это делать.

Лидерские компетенции связаны с практическими навыками и способностями лидера. Эти компетенции включают умение принимать решения, управлять конфликтами, коммуницировать, разрабатывать стратегии и другие конкретные умения, необходимые для успешного руководства.

Иными словами, качества лидера определяют его характер, в то время как лидерские компетенции определяют способность справляться с конкретными задачами и вызовами лидерства.

При исследовании лидерского потенциала в рамках специально организованной профессиональной оценки специалисты изучают отдельные лидерские компетенции и, исходя из их наличия или отсутствия, определяют потенциал и зоны развития руководителя. Профессиональная оценка предполагает глубокое всестороннее исследование поведения руководителей посредством оценки «360 градусов», тестов, игровых ситуаций и т. д.

Исчерпывающего списка лидерских компетенций не существует.

Мы рассматриваем 15 ключевых компетенций лидера, которые, с нашей точки зрения, характеризуют основные навыки, необходимые эффективному лидеру. По каждой из них даем описание и примеры из истории или современного бизнеса – кто, по нашему мнению, является ярким носителем данного навыка и как эта компетенция помогает выдающимся лидерам быть успешными.

Предлагаем вам также самостоятельно оценить свою компетенцию по каждой из компетенций, используя шкалу от 1 до 5, где:

1 – слабо развито: вы не обладаете этой компетенцией или она очень слабо развита.

2 – частично развито: у вас есть базовое понимание этой компетенции, но вам нужно улучшить ее.

3 – удовлетворительно развито: вы способны применять эту компетенцию, но существует место для улучшения.

4 – хорошо развито: у вас хорошие навыки и способности в этой области.

5 – отлично развито: вы являетесь экспертом в этой компетенции и можете успешно ее использовать.

Вслед за этим мы приводим краткий перечень действий по развитию данной компетенции, выполнение которых позволит вам не только улучшить навыки, но и самостоятельно почувствовать нюансы, требующие дополнительного внимания и развития.

В завершение описания каждой компетенции мы даем рекомендации по литературе, с которой, с нашей точки зрения, следует ознакомиться не только для улучшения конкретной компетенции, но и в целом для повышения общего уровня развития руководителя.

3.1. Профили лидерских компетенций

Помните формулу лидерства: лидерство = цель + группа/ команда + лидер + влияние?

Лидерские компетенции мы объединили в четыре основные группы, отражающие слагаемые эффективного лидерства:

цель – эффективный лидер умеет видеть организацию системно, мыслить, как стратег, ставить цели – системные компетенции;

группа/команда – эффективный лидер грамотно взаимодействует с подчиненными, коллегами, руководством – коммуникативные компетенции;

лидер – эффективный лидер знает, как управлять собственным поведением, – компетенции владения/управления собой;

влияние – эффективный лидер обладает способностью оказывать воздействие на людей с целью достижения бизнес-целей – компетенции влияния.

Итак, мы предлагаем рассмотреть следующие основные лидерские компетенции.

Системные компетенции:

• Перспективное экономическое мышление.

• Управление эффективностью.

• Управление проектами.

• Лидерство в изменениях.

Коммуникативные компетенции:

• Убеждающая коммуникация.

• Лидерство в межфункциональном взаимодействии.

• Построение сети контактов.

• Социальная вовлеченность.

Компетенции влияния:

• Понимание людей.

• Мотивация.

• Привлечение и развитие талантов.

Компетенции владения/управления собой:

• Саморазвитие.

• Управление своим состоянием и поддержание баланса.

• Смелость.

• Харизма.

К счастью, компетенции взаимосвязаны: развитие навыков убеждения увеличит вашу харизматичность, навыки мотивации команды улучшат ваши возможности по управлению проектами и т. д. Развивая одну компетенцию, вы становитесь эффективнее в другой.