Текст книги "HR без стереотипов"

Итак, какие же компетенции нужны хорошему HR-у? Возможно, мой ответ вас удивит, но я считаю, что никакого особого эйчаровского набора компетенций нет. Для сильного профессионального HR-а важны, во-первых, те компетенции, которые нужны любому лидеру в организации, а во-вторых, компетенции, актуальные с точки зрения реалий и трендов развития мира, в котором мы живем. Среди первых я выделяю:

● стратегическое мышление, которое проявляется в умении видеть большую картину, предвидеть тенденции и сценарии развития, оценить возможные последствия происходящего, разработать планы, конвертирующие стратегическое видение в действия;

● умение создавать эффективные команды – собирать в команду людей на основе принципов разнообразия, с разными взглядами и опытом, создавать чувство принадлежности к команде и сильный командный дух, разделять победы и вознаграждать командные усилия на пути к достижению результата;

● способность уверенно ориентироваться внутри организации, то есть хорошо разбираться, как устроена организация с формальной и неформальной точек зрения, знать все «подводные камни» и уметь их обходить, понимать, кто обладает реальной властью, уважением и влиянием, уметь преодолевать все организационные лабиринты для достижения своих целей;

● управление стейкхолдерами[7]7
  Стейкхолдеры – это любые лица, вовлеченные или причастные к вашей организации, от учредителей до поставщиков и представителей органов государственной власти.


[Закрыть] – умение понимать требования, ожидания и потребности этих людей, балансировать их интересы, которые иногда могут противоречить друг другу, действовать открыто и этично в ситуации конфликтующих требований со стороны разных стейкхолдеров.

Должна сказать, что и тут все довольно ситуативно, и в разных организациях ожидания от HR могут быть разными. К примеру, в моей практике был случай, когда после финального интервью с глобальным HR вице-президентом и генеральным директором региона Россия в одной очень известной международной компании мне отказали в позиции директора по персоналу с формулировкой: «Вы звучите уж очень стратегично, а у нас же сплошная операционка…»

Среди компетенций, особенно актуальных в XXI веке, стоит отметить управление изменениями, способность к адаптации, способность к обучению и навыки непрямого влияния. И, конечно, цифровые навыки – без них никуда.

Еще чрезвычайно важными для любого лидера, а для HR-а особенно, являются наличие эмоционального интеллекта и способность к эмпатии. Эмпатия – это умение понимать и принимать чувства других людей, смотреть на мир глазами другого человека и разделять его эмоции. Эмоциональный интеллект складывается из способности понимать себя, контролировать свои эмоции, способности к сопереживанию, умения строить взаимоотношения с окружающими и желания работать ради процесса[8]8
  Гоулман Д. С чего начинается лидер. Эмоциональный интеллект // Управление персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 8–9.


[Закрыть].

HR без эмпатии и эмоционального интеллекта – не просто нонсенс, но в прямом смысле опасность для вашей организации. Только представьте себе, с какими деликатными и непростыми ситуациями нам приходится иметь дело: отказ финалистам в процессе рекрутмента, увольнения по инициативе работодателя, помощь в интерпретации результатов обратной связи по методу «360 градусов» и еще многое-многое другое. И если HR, например, не понимает, какую сложную гамму эмоций испытывает сотрудник в момент, когда ему показывают отчет «360 градусов», он не сможет правильно построить диалог и помочь принять эту обратную связь. Нет принятия – нет результата, а значит, прорыва в развитии сотрудника не случилось, и деньги компании, потраченные на проведение «360 градусов», выброшены на ветер.

А с другой стороны, давайте я вас немного удивлю: представление о том, что в HR должны приходить те, кто любит людей, является поверхностным и не совсем верно отражает суть нашей профессии. Быть профессиональным в HR – значит не столько «любить людей», сколько глубоко понимать природу человека, относиться к сотрудникам максимально этично и уметь решать организационные сложности, связанные с людьми. Мы работаем на бизнес-результаты организации, поэтому иногда нам приходится принимать сложные решения в отношении конкретных людей, организовывать сокращения и закрытия предприятий. Реализовывать такого рода действия мы должны максимально этично и уважительно ко всем вовлеченным сторонам, но без избыточных эмоций. Образа Drama Queen, то есть королевы драмы, в арсенале профессионального HR-а нет.

Еще один любопытный аспект, на который многие обращают внимание в процессе рекрутмента, – внешний вид кандидата. Например, как вам реагировать, если успешно прошедшая все этапы отбора кандидатка на роль HR-менеджера оказалась обладательницей розово-зеленых волос? Вопрос не праздный, учитывая, что одна из популярных и поныне дискуссий даже в профессиональных HR-группах в Facebook – стоит ли брать на работу человека с татуировками?

Будучи HR-директором с четырьмя татуировками, могу рассказать, как проходил процесс моего участия в конкурсе на позицию директора по персоналу в одной из компаний, в которых я работала. Я прошла «живое» интервью с текущим директором по персоналу, центр оценки компании SHL, затем – телефонное интервью с моей непосредственной руководительницей, жившей в Париже, и телефонное интервью с генеральным директором региона Россия и СНГ, находившимся на тот момент в США. Именно два последних человека принимали решение о моем найме. Обратите внимание: люди, которые имели решающее право голоса в вопросе, соответствую ли я роли директора по персоналу в их компании или нет, вообще не видели, как я выгляжу – толстая я или худая, зеленые у меня волосы или розовые, есть у меня татуировки или нет. Их решение основывалось исключительно на оценке моих компетенций, экспертизы и соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. И это был тот счастливый момент, когда ценности кандидата и работодателя совпали на 100 %.

Будьте моим партнером!

Сейчас очень популярен запрос: «Хочу, чтобы HR был с бизнесом». Да и сам HR активно позиционирует себя таким образом. Какой юный стажер в отделе HR не мечтает называться бизнес-партнером? Но вот что это значит на практике, в нашей стране мало кто может объяснить. Хотя ответ на этот вопрос есть, и он очень простой. Уже упомянутая мной Патти Маккорд пояснила свой же девиз «Люди из HR должны быть людьми из бизнеса». По ее мнению, это значит, что сотрудники функции по управлению персоналом должны иметь тот же самый уровень понимания продукта вашей компании и знать потребности ее клиентов так же глубоко, как ваши менеджеры по продажам и маркетологи.

А вот Дэйв Ульрих предложил список из 12 вопросов, ответы на которые должен знать HR, претендующий на то, что он «в бизнесе» и «с бизнесом». Вопросы сформулированы для больших компаний, но, я думаю, их легко адаптировать к среднему и малому бизнесу, главное – понять логику. Вот они[9]9
  Ulrich D., Younger J., Brockbank W., Ulrich M. HR From The Outside In. Six Competencies For The Future of Human Resources. 2012. P. 65.


[Закрыть]:

1. Кто является главным конкурентом нашей компании и почему люди покупают у него?

2. Какова цена наших акций?

3. Каковы прибыль и выручка нашей компании за прошлый год?

4. Каково соотношение рыночной стоимости акции нашей компании к годовой прибыли, полученной на акцию?

5. Каковы основные приоритеты и интересы всех членов правления нашей компании?

6. Какова рыночная доля нашей компании?

7. Наш рыночный сегмент растет или сокращается?

8. С какими новыми технологическими трендами сталкивается наша индустрия?

9. Каковы два или три основных приоритета у наших бизнес-лидеров в этом году?

10. Кто наш главный клиент и почему он покупает именно у нас?

11. Кто еще является нашими конкурентами? Что они делают лучше, чем мы? Что мы делаем лучше, чем они? Что наиболее важно для клиентов?

12. Какие политические и социальные тренды могут быть опасными для нашей индустрии?

Если вы еще не вышли рынок IPO, то вопросы 2 и 4 можно заменить, например, такими:

1. Сколько позитивного cash flow (денежный поток) у компании сейчас и где она собирается брать его в будущем? Если кеш отрицательный, почему это происходит?

2. Насколько здоров ваш бухгалтерский баланс с точки зрения активов и пассивов? Насколько устойчива ваша компания с точки зрения бухгалтерского баланса?

Знание ответов на эти вопросы поможет вашему HR-у любой вопрос из сферы управления персоналом рассматривать не изолированно в логике «HR для HR» или с позиции «давайте сделаем вот это, нам на HR-конференции про это рассказывали», а в контексте того, что происходит с вашим бизнесом. Эта информация позволит HR-у понимать, что стоит за запросами ваших руководителей, каковы реальные потребности ваших стейкхолдеров, и предлагать максимально эффективные, то есть работающие именно на вашу компанию, решения.

«Тысячеликий герой»

Вспоминая цитату Талеба об HR-департаменте как «божьей каре», я бы чуть изменила фразу, добавив в нее одно прилагательное: «Появление плохого HR-департамента – это божья кара». Вот основные признаки «плохого» HR:

1. Сугубо «сервисное» понимание роли HR в организации (позиция «чего изволите?»);

2. Незнание бизнеса компании и ваших продуктов на глубоком уровне;

3. Отсутствие профессиональных знаний в зоне ответственности HR и использование лженаучных методов, например астрологии или графологии;

4. Опасная мотивация к работе в HR – жажда власти, стремление повелевать зарплатами и карьерами сотрудников, быть «серым кардиналом» в организации;

5. Высокомерие и отсутствие эмоционального интеллекта;

6. Патерналистское отношение к сотрудникам, то есть отношение к ним как к неразумным детям; позиционирование себя в образе «матроны-воспитательницы из HR» (выражение моей любимой Патти Маккорд).

А вот «правильный» HR – это друг, товарищ и брат! Это ваш соратник, то есть тот, кто так же сильно, как вы, верит в вашу бизнес-мечту и нацелен на достижение стратегических целей вашей компании. «Хороший HR» всегда немного «мама» (или «папа») для всей организации, временами психолог, часто ментор и коуч, периодически советник, в случае необходимости медиатор, иногда фасилитатор, а порой и просто «зажигалка» – в общем, «тысячеликий герой». И в этом – красота и вызов нашей профессии!

Глава 2
Нам надо срочно набрать команду! Только без Козерогов, пожалуйста! И, кстати, посмотри племянника моей жены

Что делать, а чего лучше избегать в процессе рекрутмента

Не будет великим открытием сказать, что, будучи владельцем или руководителем компании, можно и не заниматься мотивацией команды, вовлеченностью сотрудников и вопросами их развития. Вряд ли ваш бизнес будет процветать с плохо мотивированной и невовлеченной командой, но какое-то время он просуществует. Чего вам точно не удастся избежать, так этого того, что сотрудников надо где-то и как-то находить, с сотрудниками надо подписывать кадровые документы и им надо платить зарплату. Давайте в этой главе поговорим о «где-то» и «как-то», то есть о рекрутменте.

С одной стороны, из всех зон ответственности HR о рекрутменте написано наибольшее количество книг, и среди них много толковых. При желании можно легко найти издания о том, как проводить интервью по компетенциям, о модели STAR, центрах оценки и прочих премудростях рекрутмента. Светлана Иванова, например, вам в помощь. С другой стороны, именно о рекрутмент ломается больше всего полемических копий, по его поводу звучит больше всего взаимных упреков и обвинений между HR-ми и не-HR-ми, и именно здесь встречается наибольшее количество мифов, откровенного мракобесия и непрофессионализма.

Начнем с мифов

Вот некоторые распространенные мифы, которые до сих пор бытуют в умах нанимающих менеджеров:

● лучший кандидат на руководящую позицию – это очень умный человек с дипломом престижного вуза или отличник с красным дипломом;

● высокая эффективность в прошлом и в других организациях – залог высокой эффективности в будущем и в вашей организации;

● кандидата нельзя брать, потому что на него плохие рекомендации, или же кандидата надо срочно брать, потому что на него отличные рекомендации;

● кандидат не подходит, потому что он «слишком старый» или «слишком молодой».

Давайте разберемся, почему это мифы.

Первый миф проистекает из бытового отождествления понятий «талантливый человек», «умный человек» и «образованный человек». Между тем это далеко не одно и то же. В 2002 году канадский журналист и писатель Малкольм Гладуэлл, названный в 2005 году журналом Time одним из 100 самых влиятельных людей в мире, в эссе «Миф о таланте», опубликованном в журнале New Yorker, предостерегал бизнес от понимания талантов исключительно как людей с самым высоким IQ и самым дорогим MBA[10]10
  https://goo.su/7MTc.


[Закрыть]. Это опасно для жизнеспособности и устойчивости бизнеса, что и доказал, с его точки зрения, крах американской энергетической корпорации Enron. В этой компании именно так понимали «таланты» и по этим признакам продвигали людей на руководящие позиции.

Гладуэлл приводит данные о том, что корреляция между уровнем интеллектуального развития и профессиональным успехом по шкале от 0,1 (практически нет взаимосвязи) до 0,7 (сильная корреляция) колеблется между 0,2 и 0,3. Поэтому, как это ни странно прозвучит для некоторых читателей, талантливый руководитель может не обладать ни высоким IQ, ни дипломом лучшего вуза страны.

Второй миф проистекает из непонимания разницы между результативностью и потенциалом людей. Результативность – это способность сотрудника достигать поставленных целей на текущей позиции и в текущей ситуации, а потенциал – это возможность перерасти себя настоящего во что-то большее в новых обстоятельствах. Не каждый хороший экономист может стать успешным главным экономистом, потому что на этих позициях, кроме разной экспертизы, требуются и разные наборы компетенций. Потому и важно уметь различать сотрудников с отличной результативностью и сотрудников с высоким потенциалом. Второй группе свойственна способность к обучению на опыте и к развитию, то есть к выходу за пределы текущих навыков и компетенций.

Обратите внимание на то, что потенциал – величина не абстрактная, он всегда относится к чему-то. Под «к чему-то» имеются в виду и новая должность (например, управленческая), и более сложные задачи, и рост мастерства на текущей позиции. Главное, чтобы сотрудник был готов к обучению на рабочем месте и приобретению новых навыков. Умение верно разглядеть, к чему именно у кандидата потенциал, – отличный навык и для HR-а, и для нанимающего менеджера. Он позволяет в процессе рекрутмента находить более скромных в зарплатных ожиданиях кандидатов, нежели готовых «звезд», а уже из них растить высокоэффективных сотрудников.

Способность к обучению не гарантируется количеством дипломов, которые укажет в своем резюме кандидат, не подтверждается отличными оценками в этих дипломах и не тождественна функциональному знанию. Это готовность и умение человека меняться, получать и применять в своей практике новый опыт.

Как же определить у кандидата способность к обучению? Способность к обучению – это компетенция, и лучше всего ее проверять с помощью хорошо известной техники интервьюирования STAR. Аббревиатура STAR расшифровывается как Situation – Task – Action – Result, то есть «Ситуация – Задача – Действие – Результат». Нужно задать ряд последовательных вопросов на примере какой-то задачи, которую кандидат решал в прошлом:

1. Какова была ситуация?

2. Какой была задача, стоявшая в той ситуации перед кандидатом, и как он подошел к ней?

3. Почему выбрал именно такой подход?

4. Какой результат получил?

5. Какой урок извлек?

6. Использовал ли полученные уроки в дальнейшем (если да, то как)?

Обратите внимание на два последних вопроса – они направлены как раз на оценку обучаемости кандидата. И если вам важен его потенциал, внимательно слушайте ответы на них. Ответ «никаких уроков не извлек» должен вас как минимум насторожить.

Третий из упомянутых мной мифов – миф про рекомендации – является таковым потому, что коэффициент валидности[11]11
  Валидность – это соответствие выбранного метода оценки кандидатов той задаче, которая решается.


[Закрыть] рекомендаций составляет по шкале от нуля до единицы не более 0,15[12]12
  По данным консалтинговой компании Formatta.


[Закрыть]. Это немногим выше, чем у астрологии, но меньше, чем у неструктурированного интервью, то есть непринужденной беседы с кандидатом «о том о сем». Ограниченность рекомендаций связана с тем, что людям свойственно меняться, развивать компетенции, осмысливать опыт, приобретать новые знания, а рекомендатели будут рассказывать вам о человеке, которого они знали некоторое количество лет назад. Их оценки могут просто не соответствовать актуальной реальности. Кроме того, рекомендатель выносит суждения применительно к корпоративной культуре и бизнес-среде своей организации, которые могут кардинально отличаться от того, по каким принципам живет ваша компания. Вспоминайте, пожалуйста, об этом каждый раз, когда у вас будет возникать соблазн попросить вашего HR-а: «А собери-ка на этого кандидата рекомендации».

Пример неудачной рекомендации я приведу из собственной практики. Однажды мой бывший коллега порекомендовал меня в качестве кандидата на должность директора по персоналу. Он опирался на наш долгий и успешный опыт работы в определенной корпоративной культуре с ярко выраженным набором ценностей. Рекомендация оказалась «плохой»: я не стала успешным директором по персоналу в компании с совершенно противоположной корпоративной культурой и абсолютно противоположными ценностями. Случилось то, что в профессиональной среде называется «ошибка рекрутмента».

И, наконец, четвертый миф – привязка решения о найме к возрасту кандидата – характеризуется модным нынче словом «эйджизм». Эйджизм – это дискриминация кандидата по возрастному признаку. Для начала замечу, что любая дискриминация по возрасту запрещена Трудовым кодексом нашей страны. По сути же эйджизм является мифом, поскольку базируется на стереотипах о том, что молодые люди – легкомысленные и безответственные, а люди старше определенного возраста (старше 30, 40, 50?) – не способны к обучению и плохо адаптируются к изменениям. Между тем легкомысленностью могут отличаться и люди пенсионного возраста, а способность к обучению бывает низкой у совсем молодых кандидатов.

Так вы Наполеон и Козерог?

Примеров мракобесия в рекрутменте тоже более чем достаточно. Вот только несколько кейсов, с которыми мне либо довелось столкнуться лично, либо я читала об этом в профессиональных сообществах:

● компания, в которую не берут людей с избыточным весом, потому что собственник убежден, что «все толстые – ленивые»;

● компания, в которую не берут кандидатов с узким лбом, потому что это признак эмоциональности;

● компания, которая отказала кандидатке по заключению специалиста по полиграфу на том основании, что женщина пришла на тестирование в сапогах красного цвета («это свидетельствует о вздорном характере»).

За пределами профессионального рекрутмента находятся и требования со стороны бизнеса найти хорошего кандидата с учетом астрологии, нумерологии, профайлинга, графологии или соционики (этот список не является исчерпывающим).

Нумерология – это вера в существование взаимосвязи между числами (например, датой рождения, сведенной до однозначного числа) и жизнью и характером человека. Профайлинг – это метод оценки и прогнозирования поведения человека на основе характеристик внешности, вербального и невербального поведения, который иногда используется в оперативной и следственной деятельности. Графология – это учение, которое утверждает, что существует взаимосвязь между почерком человека и его индивидуальными характеристиками. Соционика – это классификация людей по 16 типам, названным в честь знаменитых людей или литературных персонажей («Гюго», «Дон Кихот», «Гамлет» и т. д.), в основу которой положены способы обмена информацией с миром.

Важно сразу оговориться – разоблачение астрологии и иже с ней не является целью этой книги. Более того, если вы меня спросите, можете ли вы как собственник искать кандидата по знаку зодиака, я вам отвечу: «Конечно, можете, это ваше право». Вы даже можете дать задание вашему HR-у «поискать директора по маркетингу вот с такими широкими скулами» (случай из личной практики). Руководители, выбирающие кандидатов с помощью подобных инструментов, верят в них, а с тем, что лежит в области веры, невозможно полемизировать в научной плоскости. Тут вспоминается пример с гомеопатией. Множество людей принимают гомеопатические лекарства и выздоравливают, потому что верят в их эффективность, что еще раз убедительно доказывает эффект плацебо. А вот на вопрос, может ли астрологию или соционику использовать профессиональный HR, ответ другой – нет. Профессиональная этика позволяет HR-у опираться только на признанные экспертным сообществом научные методы с достаточной достоверностью, а научных доказательств достоверности этих методов нет.

Поясню на примере. Если вы хотите понять, сможет ли кандидат выстраивать конструктивные отношения с коллегами, ваш HR должен оценивать различные индикаторы компетенции «отношения с коллегами» на практике, например, с помощью интервью по компетенциям и ролевой игры, то есть на основе поведенческих примеров. Определение того, Гамлет или Бальзак ваш кандидат по соционике и в каком астрологическом доме у него Козерог, в оценке нужной компетенции никак не поможет, потому что астрология и соционика используют всего лишь обобщенные описания личности, и вера в их достоверность объясняется психологическим эффектом Барнума.

Эффект Барнума – это психологическая склонность или готовность людей считать точным описанием своей личности общие, неопределенные, расплывчатые, достаточно банальные утверждения, если даже не очень понятно, каким образом эти утверждения получены[13]13
  https://goo.su/7Mtf.


[Закрыть]. Вера в достоверность таких утверждений является одним из признаков недостаточно развитого критического мышления.

Говоря медицинским языком, эти методы являются такими же «пустышками», как гомеопатические лекарства, однако эффекта плацебо, то есть хорошего результата при их использовании в рекрутменте, в отличие от медицины, пока не зафиксировано. Да, можно искать директора по маркетингу и с вот такими скулами, и с вот эдакими, единственная загвоздка – как в случае подобного запроса вашему рекрутеру отличить натуральные скулы от сделанных с применением филеров, что нередко встречается сегодня у девушек? Увы, но найти хорошего специалиста с использованием этих методов не получится – тут ни к гадалке, ни к астрологу, ни к профайлеру не ходи.