Текст книги "HR без стереотипов"

А вас, Петров, я попрошу остаться. Поздравляю, вы приняты!

Кто принимает решение о найме? Между прочим, это одна из важнейших эйчаровских развилок. Есть компании, в которых финальное слово остается за HR-ом. Есть те, в которых решение принимает нанимающий менеджер после панельной дискуссии, то есть обсуждения результатов отбора с HR-ом и со своим руководителем. Есть компании, которые исключают HR не только из принятия решения, но и из всего процесса рекрутмента, кроме разве что первичного скрининга резюме, то есть отсева резюме, не подходящих к вашей вакансии по формальным требованиям.

Например, вам нужен сотрудник, свободно владеющий английским языком. Значит, на этапе скрининга резюме вы отсеиваете всех, кто написал «читаю и перевожу со словарем».

Еще один вариант финального решения вопроса о найме по-английски называется Bar Raiser. Например, такая методика используется в Amazon. В этой компании из числа всех сотрудников выбирают волонтеров, которые проводят финальное групповое интервью с кандидатом, и именно они принимают решение о найме или отказе.

Очевидно, что за каждым вариантом ответа на вопрос, кто принимает решение о найме, стоит определенная культура управления в организации, свое понимание роли HR и роли менеджеров в управлении талантами. Выбор, повторю, за вами, так же, как и работа со всеми последствиями принятого вами решения.

Николай, посмотри, пожалуйста, моего племянника

Опасный соблазн – брать на работу друзей и родственников. Совершенно не зря этот вопрос очень строго регулируется в больших компаниях. Проблема тут не в родственных или дружеских отношениях самих по себе, а в том, как будет принято решение о найме, то есть проблемой ситуация станет в том случае, если решение будет сделано не по результатам использования профессиональных методов и честной победы в конкурсном отборе, а на основе факта дружбы или родства и того, что «племянник Петя – отличный парень». Помните, что «хороший человек» и «эффективный сотрудник» – понятия не тождественные. Я уже не говорю о том, что появление такого «Пети» совершенно деморализует команду, а самому «Пете» придется постоянно бороться с соблазном продемонстрировать коллегам, что он находится на особом положении.

Другой немаловажный аспект заключается в том, что, принимая на работу своих родственников или родственников сотрудников, мы можем создать ситуацию конфликта интересов. Например, такие пары, как муж – коммерческий менеджер, а жена – финансовый директор или муж – директор производства, а жена – руководитель отдела закупок, могут создать весьма опасные коалиции в вашей организации. Потенциальный конфликт будет заключаться в том, что в таких ситуациях люди иногда принимают решения, руководствуясь личными интересами, а не интересами вашего бизнеса.

Давайте проверим ее аккаунт в Instagram?

Анализировать ли «цифровой след» кандидата? Переведем вопрос в область конкретики: смотреть ли личные аккаунты кандидатов в социальных сетях и должен ли факт публикации в личном аккаунте кандидатки на позицию главного бухгалтера фото в купальнике «мини-бикини-2021» служить веским основанием для отказа? Смотреть на аккаунты – да. Принимать решения – взвешенно. Например, в ситуации с фото на берегу моря в купальнике моя точка зрения простая – нет, этот факт не является причиной для отказа, потому что не имеет никакого отношения к профессиональным качествам кандидатки, ее потенциалу и корпоративным ценностным установкам. А если мы видим в аккаунте четко выраженную политическую точку зрения? Тоже нет, разумеется. Иметь политическую позицию, даже и не совпадающую с позицией большинства, – конституционное право каждого гражданина нашей страны.

На что бы я обратила внимание, так это на высказывания экстремистского толка, на категоричные дискриминационные заявления в адрес тех или иных групп людей, то есть на те индикаторы, которые так или иначе подпадают под действие закона. А еще в некоторых случаях я бы обращала внимание на отсутствие аккаунтов кандидата в соцсетях. Например, в наше время хороший профессионал в области PR или маркетинга с отсутствием таких аккаунтов или с аккаунтами, на которых не ведется никакой активности, для меня полная загадка и повод скорее сказать «нет», чем «да».

Танцуют все!

И, наконец, важно помнить, что сегодня привлечением талантов с рынка занимается не только HR – в этот процесс вовлечены все руководители; более того, в идеале и все сотрудники организации. В таком случае, по мнению консалтинговой компании Deloitte, они становятся «скаутами талантов». «Легко сказать, но трудно сделать», – возразите мне вы. Действительно, как перевести эту установку в практическую плоскость, как замотивировать и научить линейных руководителей быть скаутами талантов? Существует несколько слагаемых успеха.

Во-первых, очень важно, чтобы сотрудники были амбассадорами, то есть послами, вашей компании. Если объяснять совсем просто, то амбассадоры компании – это люди, искренне убежденные в том, что ваша организация – отличный работодатель. Этот параметр измеряется показателем eNPS (employee Net Promoter Score) или индексом лояльности сотрудников. Метрика пришла в HR из маркетинга, она считается по ответам на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию как отличное место работы?» и, c моей точки зрения, является одной из главных для нас, HR-ов.

Подозреваю, многие думают, что добиться этого легко, если платить зарплату побольше, а требовать от сотрудников поменьше. Поделюсь собственным опытом. Мне довелось работать в компании, где уровень «амбассадорства» остается крайне высоким даже после ухода сотрудника из организации при не самом большом по рынку вознаграждении и чрезвычайно интенсивном режиме работы. Я видела и прямо противоположные ситуации: вознаграждение выше, а иногда гораздо выше среднего по рынку и крайне низкий eNPS.

Для меня эти примеры являются убедительным доказательством того, что лояльность к компании не рождается только из комфортных условий работы и зарплаты выше рыночной. Высокий уровень приверженности к компании и убежденность сотрудников в том, что их компания – лучшая, в первом из приведенных мною случаев складывались из совершенно других факторов. Это понятные и вдохновляющие стратегии, которые были известны каждому – от топ-менеджера до сотрудника ресепшен; интересные цели с профессиональным вызовом, которых все с азартом достигали; мощный командный дух и огромная благотворительная и волонтерская работа, в которой с искренним энтузиазмом участвовали все – от стажеров до руководителей. Еще одним немаловажным фактором было то, что уровень амбассадорства сотрудников всегда входил в число стратегических фокусов компании (обратите внимание – не HR-функции, а всей компании), а это значит, что в этом направлении велась многолетняя системная работа.

Во-вторых, руководители будут добросовестными скаутами талантов, если у них есть сильная внутренняя мотивация заниматься их поиском. Рождается эта мотивация не с помощью реферальных программ[20]20
  Реферальная программа – это обещание сотруднику заплатить премию за кандидата, которого он привел и который был принят на работу. Премия выплачивается при условии успешного прохождения кандидатом испытательного срока.


[Закрыть], которые, кстати говоря, как правило, на руководителей и не распространяются. Эта мотивация приходит естественным образом вместе с пониманием, что именно команда (а не процессы, проекты и задачи как таковые) – главный фокус внимания любого руководителя. Не устаю повторять, что 80 % своего времени и усилий руководитель посвящает работе с командой. Финальная ответственность за формирование команды лежит именно на нем. HR для руководителя выступает в этом процессе партнером и помощником, но ни в коем случае не забирает лидерство на себя.

Как правило, нам, HR-ам, надо пройти достаточно долгий путь в этом направлении вместе с руководителями. Случай из моей практики: однажды нанимающий менеджер очень высокого уровня два месяца искал в своем плотном рабочем календаре время для интервью с внешним кандидатом. Дождался ли этой уникальной возможности кандидат, который обладал очень нужной на тот момент нашей компании экспертизой? Конечно, нет. Он не был в активном поиске, мы его хантили и делали это, как видите, не очень профессионально. Проблема руководителя заключалась в том, что ему хотелось быстрого решения (закрыть важную позицию хорошим внешним кандидатом), но не хотелось прилагать к этому усилия. Он мыслил в парадигме «вы же HR, ну сделайте же быстрее мне чудо». Моя недоработка заключалась в том, что на тот момент я не помогла этому руководителю совершить ментальный переход от установки «окажите мне сервис» до готовности разделить ответственность за поиск и привлечение талантов в организацию и, как следствие, приоритезировать интервью с кандидатом в его рабочем расписании.

И, наконец, руководители должны уметь быть «скаутами талантов», то есть у них должна присутствовать хорошо сформированная компетенция привлечения и оценки лучших кандидатов. Думаю, в нашей стране ситуация в этом вопросе достаточно противоречивая. С одной стороны, времена, когда нанимающий менеджер отказывал кандидатке на позицию бухгалтера с объяснением «Галя, она пришла на интервью в норковой шубе, у нее не будет никакой мотивации вкалывать до ночи во время закрытия квартала», в моей личной профессиональной практике остались далеко позади. С другой – общаясь с представителями российских предприятий из регионов в учебной аудитории, я до сих пор сталкиваюсь с дискуссиями на тему, а принимать ли оператором на производственную линию парня с дредами? Это значит, что задача продажи руководителям идеи о том, что отбор кандидатов ведется на основании потенциала, компетенций и экспертизы, а не на основании внешнего вида, возраста, пола и других абсолютно не влияющих на профессионализм сотрудников критериев, все еще остается актуальной для HR. Продав же саму идею, HR должен научить нанимающих менеджеров использовать все описанные в этой главе инструменты. Так ваши «скауты талантов» будут экипированы наилучшим образом и вы будете готовы выиграть любое сражение за таланты!

Глава 3
А почему у нас начальник транспортного цеха подчиняется коммерческому директору?

Как HR может помочь вам выстроить организационную структуру, а заодно проработать много других полезных вещей

Консультантов по построению организационной структуры компании сегодня так много, что чаще можно встретить только карьерных коучей. Думаю, если вы всерьез задумались о том, что представляет собой структура вашей компании, то точно найдете с кем посоветоваться. HR ни в коем случае не будет отнимать хлеб у профессионалов, специализирующихся в этом вопросе, однако внести посильный вклад в построение организационной структуры вашей компании сможет.

Как минимум HR должен стать тем человеком, который привлечет ваше внимание к ситуации, вынесенной в заголовок главы. Или же он может быть человеком, который спросит: «А почему у нас Пете подчиняется только Вася, а Васе – одна только Марина? Не слишком ли большая разница между количеством подчиненных у Пети и Васи и нормой управляемости? Не образовался ли у нас случайно функциональный колодец?» А в идеале ваш HR предложит проделать замечательное упражнение под названием «стратегическое планирование персонала». Понимаю, что звучит скучновато и заумно, да и не совсем понятно, какое это имеет отношение к структуре компании. Признаюсь, если бы я только читала про это упражнение в толстых книжках на английском языке и никогда в жизни не проделывала его в реальности, то, думаю, тоже пришла бы в уныние и ни за что не решилась потратить на него и пяти минут рабочего времени. Но не так страшен черт, как его малюют, поверьте!

Начнем с начала!

Для начала давайте немного поговорим про организационную структуру и организационный дизайн как таковые. Думаю, тезис о том, что организационная структура – это не просто оргчат вашей компании, нарисованный в программе Visio в виде прямоугольников, соединенных сплошными или пунктирными линиями, очевиден. Как пишут в учебниках для MBA, организационная структура – это механизм реализации вашей стратегии, что, я бы сказала, является «возвышенным» толкованием утверждения о том, что структура – это больше, чем структура. Она помогает разобраться, кто в вашей компании за какую задачу отвечает и как разные отделы взаимодействуют между собой. Как только вы сталкиваетесь со сбоями в координации этого взаимодействия, вопрос об организационной структуре плавно перетекает из книг Генри Минцберга в операционную действительность вашей компании.

В жизни эффективную структуру отличают три основных признака.

Во-первых, она понятная. Поэтому, если вы посмотрели на оргчат вашей компании, нарисованный в любой предназначенной для этого программе, и первое, что пришло вам в голову: «Да тут черт ногу сломит», – вам точно надо заняться ее переработкой в сторону упрощения.

Во-вторых, она обеспечивает быстроту принятия управленческих решений. Поэтому у должностей и отделов не должно быть дублирования ответственности, то есть не должно быть ситуации, когда за один и тот же вопрос финально отвечают несколько подразделений. Сами же роли подразделений в процессе принятия решения должны быть четко определены. Эта задача решается с помощью прекрасного инструмента под названием «матрица полномочий».

Матрица полномочий должна находиться в открытом доступе для всех сотрудников компании, чтобы для реализации любого принятого решения каждый понимал, кого нужно проинформировать, а у кого нужно получить одобрение. Я не раз встречалась с реакцией управленцев на матрицу полномочий, не работавших с этим инструментом, как на нечто чрезвычайно сложное и бюрократичное, в то время как она работает абсолютно противоположным образом – вносит ясность и ускоряет процесс. Очень толково механизм создания такой матрицы описан в книге Шетила Сандермоена «Организационная структура»[21]21
  Сандермоен Ш. Организационная структура. – М.: Альпина Диджитал, 2019. – С. 165.


[Закрыть].

В-третьих, хорошая структура гармонична, то есть в ней нет перекосов относительно нормы управляемости. Напомню, существует широко распространенная точка зрения, что норма управляемости – это плюс-минус семь прямых подчиненных у одного руководителя функционального подразделения. Считается она по очень простой формуле: общее количество штатных единиц в вашей организации за вычетом количества штатных единиц руководителей, разделенное на количество руководителей.

Часто встречающийся перекос с нормой управляемости – так называемый функциональный колодец. Это ситуация, когда у руководителя один прямой подчиненный, а у этого одного подчиненного в свою очередь тоже один прямой подчиненный, так что визуально такая структура в буквальном смысле напоминает колодец. «Функциональный колодец» заставляет задаться вопросом: а в чем, собственно говоря, заключается руководящая роль первого человека в этом списке?

Говоря про норму управляемости, должна упомянуть, что сегодня все громче звучат голоса тех, кто не верит в существование какой-то одной магической цифры, которая была бы применима как универсальная норма управляемости. Важно принимать во внимание уровень сложности конкретной управленческой должности в конкретной организации. Поэтому сегодня на практике мы встречаем много вариантов нормы управляемости. Каким образом вам сориентироваться в этой вариативности и принять решения относительно организационной структуры вашей организации? Я советую использовать методологию, предложенную консультантами компании McKinsey[22]22
  How to identify the right ‘spans of control’ for your organization | McKinsey.


[Закрыть]. Она очень простая.

Они выделяют пять типов управленцев и каждому типу рекомендуют оптимальное количество прямых подчиненных – в зависимости от четырех факторов: 1) сколько времени руководитель тратит на то, что делает сам, и на руководство командой; 2) насколько формализованы и стандартизированы бизнес-процессы; 3) насколько разнообразны задачи прямых подчиненных руководителя и 4) насколько команда нуждается в обучении и насколько независимы прямые подчиненные руководителя. Применяя эти критерии, вы вместе со своим HR-ом можете выделить среди руководителей вашей организации следующие типы:

1. Игрок-коуч – это руководитель с большим уровнем индивидуальной ответственности, члены его команды развивают свою экспертизу в течение многих лет, что требует от него постоянного включенного руководства и работы с командой. Это может быть функциональный руководитель в вашей организации, и рекомендуемое количество прямых подчиненных в этом случае – от трех до пяти.

2. Коуч – этот управленческий тип предполагает значительный уровень его или ее индивидуальной ответственности и поддержку других в части реализации стоящих перед ним или ней задач. Подчиненные, в свою очередь, нуждаются в поддержке со стороны руководителя, в том числе для развития профессиональной компетентности, и обычно могут достичь самостоятельности в течение года. Пример конкретной должности, подпадающей под этот типаж, – руководитель отдела категорийного менеджмента в отделе маркетинга. Норма управляемости для этого типа – шесть-семь прямых подчиненных.

3. Супервайзер – это управленец со средним уровнем индивидуальной ответственности, руководящий командой, в которой существуют стандартизированные процессы. Самостоятельности его прямые подчиненные могут достигнуть в течение полугода. Пример должности такого типа – руководитель группы бухгалтерского учета; рекомендуемое количество прямых подчиненных – от восьми до десяти.

4. Фасилитатор – это руководитель, основная задача которого управлять ежедневной стандартизированной командной работой. Его прямые подчиненные достигают самостоятельности в течение месяца-двух, бизнес-процессы ясны и хорошо отлажены. Норма управляемости в таком случае возрастает до 11–15 прямых подчиненных. Примером такого рода должности является руководитель отдела телефонных продаж.

5. Координатор – это руководитель отдела, работа которого в значительной степени автоматизирована. Все члены команды делают однотипную работу и самостоятельности могут достигнуть за несколько недель. Типичная должность – менеджер кол-центра. Ее норма управляемости – 15 и более прямых подчиненных.

Я думаю, что вы можете легко применить этот инструмент и посмотреть, не перепутаны ли у вас, к примеру, должности руководителя отдела маркетинга и руководителя кол-центра. Если у второго 15 прямых подчиненных – это норма, то у первого – серьезное отступление от нормы управляемости. Перед ним стоит много задач, связанных с развитием его прямых подчиненных, и совершенно очевидно, что ваш руководитель отдела маркетинга просто физически не сможет с ними справляться. Например, он должен регулярно встречаться «один на один» с каждым своим прямым подчиненным (это мы еще не разбираем вопрос «регулярности» этих встреч, потому что она должна быть разной для разного типа сотрудников в методологии ситуационного лидерства).

Так вот, допустим, в среднем ваш руководитель отдела маркетинга собирается проводить встречи «один на один» с каждым своим прямым подчиненным один раз в две недели. Это 15 рабочих часов. Плюс к встрече надо готовиться. Даже если он будет тратить на подготовку по 30 минут, это еще семь с половиной часов рабочего времени. Понятно, что сейчас мы с вами оперируем очень усредненными данными, но даже при таком подходе получается, что около трети своего рабочего времени за две недели руководитель отдела маркетинга потратит на встречи «один на один» со своими прямыми подчиненными. Вопрос: когда же он будет заниматься всем остальным? И тут я как опытный и отчасти циничный HR предположу, что, к бабке не ходи, как раз «всем остальным» он и будет заниматься эти 14 рабочих дней, а вот на работу с командой у него ни временного, ни энергетического, ни любого другого ресурса, к сожалению, не останется.

А еще я рекомендую обращать внимание на такой параметр, как названия должностей в вашей организационной структуре. Казалось бы, это вопрос скорее второстепенный, но на самом деле название должности – дело вполне серьезное. Как известно, «как вы яхту назовете, так она и поплывет». Распространенная болезнь российских компаний малого и среднего бизнеса – слишком «громкие» названия позиций, когда каждый второй (если не первый) в команде именуется «менеджером», отчего в сознании многих эта должность существенно девальвировалась. Между тем «менеджер» – это управленец, и позиция подразумевает, как правило, руководство командой либо же ответственность за серьезное направление, требующее экспертных знаний. Вторая болезнь, которую я наблюдала, – полный бардак с названиями позиций, когда под руководителем отдела есть и менеджеры, и специалисты, и руководители направлений, и руководители проектов.

Понятно, что и первая проблема, и вторая проистекают из желания никого не обидеть и дать звучные названия, которые не стыдно записать в трудовую книжку хорошего человека. На деле же это порождает много проблем, например путаницу с зарплатами. Почему? Излюбленный аргумент многих сотрудников в торгах за повышение заработной платы – апелляция к опыту других компаний. Люди могут ссылаться и на лично полученную информацию («у меня там соседка работает»), а могут использовать и зарплатные обзоры, если входят в число сотрудников, более продвинутых в корпоративных войнах.

Такие бойцы за повышение зарплаты, вооружившись обзором, начинают апеллировать к тому, что «по рынку люди на моей должности получают на 30 % больше». Ориентируются они при этом только на название позиции. На самом же деле за каждым названием должности должен стоять четко определенный круг обязанностей, и сравнивать заработные платы надо именно по зонам ответственности и полномочий. Желание сделать приятное офис-менеджеру Пете в компании из 100 человек, переименовав его должность в директора по административным вопросам, приведет к печальному результату. Рано или поздно (а скорее рано) Петя начнет сравнивать свою заработную плату с доходом директора по административным вопросам компании численностью несколько тысяч человек, офис которой расположен этажом ниже, будет чувствовать себя недоплаченным и придет к вам с разговором, как сильно он демотивирован.

С другой стороны, надо помнить, что название позиции – один из инструментов внешней мотивации сотрудников, и многим из нас действительно важно, как называется наша должность. Это как с брюками из искусственной кожи. До тех пор, пока они продавались как «женские брюки из искусственной кожи», у меня не возникало никакого желания покупать такое изделие легкой промышленности. Однако «женские брюки из экокожи» я купила и ношу c огромным удовольствием, ощущая себя не только продвинутым, но и социально ответственным потребителем. При этом замечу, что «брюки из экокожи» стоят на порядок дороже, чем та же вещь, но из «искусственной кожи». Этот же закон сработает и с правильным названием позиции. В случае, если название должности входит в число факторов, важных для конкретного сотрудника, он может согласиться работать за те же деньги, но с более серьезной ответственностью всего лишь после правильного переименования его позиции.