Текст книги "HR без стереотипов"

Мы выбираем, нас выбирают

Давайте отталкиваться от того, какую цель вы хотите достичь в процессе рекрутмента. Стандартный запрос HR-у от руководителя, как правило, формулируется так – быстро найти недорогого кандидата с нужным опытом. Еще может звучать требование «чтобы был наш человек», то есть, переведем с общечеловеческого на эйчаровский, – надо найти человека, совпадающего по ценностям с корпоративной культурой вашей организации.

В таком запросе, как правило, не хватает того, что кандидат должен обладать определенным набором компетенций. Добавлю, что для многих позиций (особенно начальных) важно смотреть на потенциал кандидатов, то есть, как я говорила выше, на его способность развиваться и дальше, решать через какое-то время более сложные задачи, реализовывать более крутые проекты, перейти на более высокую позицию. Из всего вышеперечисленного и складывается то, что называется «профиль должности» – знания, опыт и компетенции, необходимые для успешного решения тех задач, которые вы будете ставить сотруднику на этой должности.

Для достижения такой цели в арсенале HR-а есть много профессиональных инструментов: интервью по компетенциям, ролевые игры, бизнес-кейсы, тесты интеллектуальных способностей, профессиональные тесты, личностные опросники, биографическое интервью, мотивационные опросники, интервью по ценностям. Чтобы от них был толк, важно системно и уместно их использовать и правильно интерпретировать их результаты. Давайте немного подробнее поговорим о том, в чем конкретно вам могут помочь эти инструменты в процессе рекрутмента.

Для чего нужно проводить интервью по компетенциям, которое я бы назвала «альфой и омегой» процесса рекрутмента? Кстати, не перепутайте компетенции и компетентность[14]14
  По материалам тренинга «Центры оценки и развития» компании Formatta.


[Закрыть]. Компетентность – это функциональные и технические знания, навыки и опыт кандидата. Умение работать в Excel, отличное знание уголовного права или налогового кодекса – это компетентность, ее оценивают с помощью профессиональных тестов. Мы же с вами во время этого вида интервью анализируем компетенции, которые, напомню, отвечают на вопрос «Как кандидат использует на практике свои знания, умения и навыки?», то есть как он проявляет свою компетентность в поведении. Вот несколько примеров компетенций: планирование, управление командой, управление конфликтами, принятие решений.

Чтобы понять разницу между компетентностью и компетенцией, возьмем, скажем, управление командой. Можно прочитать множество прекрасных книг о том, как руководить командой, с блеском рассказывать об этом на лекциях студентам и писать посты в Facebook, набирающие сотни «лайков», но при этом быть отвратительным руководителем, на которого постоянно жалуются подчиненные и у которого в команде высокая текучесть персонала и низкая вовлеченность. Да-да, это все парадоксальным образом может сочетаться в одном человеке в случае, если у него высокая компетентность в теории управления командами и очень плохо развитая компетенция управления командой.

Чтобы получить более точные результаты, интервью по компетенциям должно быть структурированным и стандартизированным. Структурированным – это значит, что до проведения интервью вам и вашему HR-у надо определить тот набор компетенций, который важен для позиции, на которую ведется поиск, но не более пяти-шести. Задавать вопросы об этих компетенциях нужно по модели STAR. Стандартизированным – значит долой импровизацию. Задавайте одни и те же вопросы кандидатам на одну должность, чтобы потом иметь возможность сравнивать ответы. В противном случае, анализируя результаты интервью с разными кандидатами, вы будете вынуждены сравнивать голубое с пушистым.

Проводить ли стрессовое интервью? Напомню, кстати, что это такое. Это интервью, во время которого интервьюер ведет себя не вполне адекватно. Простейшие примеры – сильное опоздание, провокационные вопросы вроде «Ну и зачем вы сюда пришли?», игнорирование кандидата – интервьюер держит паузу и не начинает беседу первым. Считается, что с помощью этого инструмента можно понять, как кандидат будет вести себя в стрессовой ситуации.

Отвечая на вопрос, проводить или нет, я бы сказала, что все зависит от того, чего вы хотите достичь. Если хотите заработать репутацию неадекватного работодателя, тогда да, стрессовое интервью вам в помощь. Если хотите нанять талантливого и мотивированного сотрудника, я бы на вашем месте не рисковала, прежде всего потому, что такой метод очень неэтичен по отношению к кандидату. Вместо того, чтобы целенаправленно загонять человека в стресс, проводя интервью, поддерживайте у кандидата чувство собственного достоинства, ведь человек, находящийся в поиске работе, уязвим с психологической точки зрения. Да и с сугубо прагматической точки зрения в стрессовом интервью нет никакого смысла: кандидат, который спокойно и уверенно чувствует себя во время интервью, дает более искренние и подробные ответы. Ну а как кандидат ведет себя в стрессовой ситуации, вы, во-первых, можете разобраться, задавая вопросы с помощью методики STAR, которую мы с вами коротко разбирали выше, а во-вторых, во время ролевой игры, которая всегда становится реальным стрессом для кандидата.

Подсказка. Задайте по методике STAR такие, например, вопросы (я разверну по методике только первый вопрос, а вы попробуйте самостоятельно сделать то же самое с остальными.

1. Расскажите, пожалуйста, о ситуации, когда руководитель прилюдно спросил вас о том, что вы должны были знать, но вы не знали этого? Как вы сами для себя определили в этой ситуации задачу? Что сделали для ее решения? Каков был результат?

2. Как вы справляетесь с ситуацией, когда вас публично несправедливо критикуют? А в беседе «один на один»?

3. Поделитесь, пожалуйста, случаем, когда, как вам кажется, с вами обошлись несправедливо.

А вообще вопросов на стрессоустойчивость в арсенале рекрутера плюс-минус 90.

Насколько важен успешный опыт тех или иных проектов в багаже кандидата? Это опять «эйчаровская развилка», то есть ситуация, когда универсального ответа на вопрос нет. С одной стороны, чем выше позиция, тем более востребован этот параметр. Посмотрите на описания вакансий руководителей: как правило, от кандидата ожидается «опыт внедрения», «опыт руководства» и еще много какой опыт. Кроме того, возможны ситуации, когда у вас в компании нет какой-то экспертизы, а она вам очень нужна и у вас нет времени ждать, пока этой экспертизой овладеет кто-то из сотрудников. Тогда, конечно, вы пойдете за этим опытом на рынок кандидатов. А с другой стороны, все громче звучат голоса о том, что опыт сегодня по понятным причинам катастрофически быстро устаревает. То, что сработало и показало отличный результат вчера, может оказаться совершенно неуспешным сегодня, так что решать вам придется в каждом случае индивидуально и в контексте ситуации.

Зачем мы в процессе рекрутмента организуем ролевые игры, или симуляционные упражнения, например, «кандидат и сложный подчиненный», «кандидат и коллега», «кандидат и клиент»? Это упражнения, имитирующие типичные рабочие ситуации. Если вы ведете отбор на позицию, где нужно руководить командой, логично использовать ролевую игру с подчиненным, причем можно задать разную «сложность» подчиненного – от конфликтного и абсолютно нерезультативного до, наоборот, сотрудника с высоким потенциалом, которому надо помочь с развитием. Если важно понять, как кандидат выстраивает межфункциональные отношения и насколько у него развита компетенция непрямого влияния, особенно актуальная в современном мире проектного менеджмента и сетевого организационного дизайна, используйте игру с коллегой, с которым надо о чем-то договориться, а коллега будет не очень-то «договорной». «Кандидат и клиент» – это классика жанра для департамента продаж. В любом из этих примеров ситуация будет искусственной – исходные параметры заданы, роли определены, а вот поведение кандидата, навыки и компетенции, которые он продемонстрирует в ходе игры, будут реальными.

В каком случае вам пригодятся бизнес-кейсы? Бизнес-кейс – это проблемная ситуация из жизни придуманной компании, которая работает в вашей отрасли (а может, и совсем в другой, это не является определяющим). Кандидату необходимо проанализировать предложенную информацию за ограниченное время и выработать решение. Кейсы хороши тем, что они позволяют оценить широкий спектр компетенций – от аналитических до стратегических, а также уровень владения различными навыками – от техники SWOT-анализа и математических вычислений до навыков презентации. Плюс они позволяют оценить уровень общего кругозора и эрудиции кандидата и заодно увидеть его реальное поведение в пресловутой стрессовой ситуации ограниченного времени и необходимости принимать решение в условиях неопределенности. Важнейшим нюансом является то, что у кейсов не бывает откровенно правильных или неправильных решений, за исключением заведомо эксцентричных. Ваша задача – оценить не правильность предложенного решения, а ход мысли кандидата и уровень развития тех компетенций, которые были «зашиты» в бизнес-кейс.

Следующий инструмент в арсенале профессионального рекрутера – тесты интеллектуальных способностей или когнитивные тесты, например, тесты на анализ вербальной или числовой информации[15]15
  Не путайте, пожалуйста, эти тесты с популярным тестом на IQ (коэффициент интеллекта) Ганса Айзенка, который как раз не стоит использовать, так как в научной среде есть большие сомнения в его валидности.


[Закрыть]. Поделюсь с вами секретом: провести когнитивный тест способностей кандидата намного полезнее, чем изучать его натальную карту, потому что можно сказать (если очень сильно упростить), что научно доказано – более умные люди лучше работают. Кроме того, наряду с центром оценки тесты интеллектуальных способностей – это один из самых валидных инструментов: их коэффициент валидности колеблется от 0,45 до 0,6. Но есть один важный нюанс – тесты используются не для отбора лучшего кандидата среди финалистов, а для отсева худших среди всех откликнувшихся на вашу позицию. Поэтому обратите внимание на то, в какой момент ваш рекрутер использует тесты, – их следует проводить на начальной стадии отбора.

Личностные опросники направлены на определение индивидуально-психологических характеристик кандидата. Например, личностные опросники покажут, насколько кандидату свойственны такие черты, как тревожность, оптимизм или соревновательность. В отличие от тестов, в опросниках никогда не бывает правильных или неправильных ответов. Кандидатам предлагается оценить себя по ряду утверждений. Подвох для кандидатов заключается в том, что некоторые начнут угадывать, чего от них ожидают, и вместо честного ответа давать социально желательный с их точки зрения. Иногда человек это делает и неосознанно. Между тем стиль личности, который определяется в результате прохождения опросника, не является ни плохим, ни хорошим – он либо подходит к позиции, на которую ведется подбор, либо не подходит. Поэтому важно не просто предложить кандидату пройти опросник, а объяснить цель этого упражнения и важность его искреннего и правдивого заполнения.

Биографическое интервью,> как легко догадаться из названия, – это интервью о фактах биографии кандидата. Практиковать его как отдельный жанр я не рекомендую, но вполне можно комбинировать с интервью по компетенциям. Например, поговорить немного об образовании кандидата. Конечно, при наличии резюме у вас перед глазами нелепо спрашивать, какой вуз окончил кандидат, а вот поинтересоваться, почему он выбрал именно это учебное заведение, стоит.

Кроме того, что у кандидата есть знания и компетенции, нужные на позиции, важно понять, что побуждает его работать более продуктивно и будет ли работа в вашей организации соответствовать его ожиданиям. Для этого используют мотивационные опросники. Например, кандидату важно проявлять свои творческие способности и иметь возможность выходить за рамки установленных процедур и правил. Если в вашей организации такой возможности у него не будет, вы сразу же получите ситуацию мотивационного несоответствия, и с большой степенью вероятности этот человек не задержится надолго в вашей компании. Поэтому такие расхождения нужно понять в процессе отбора, а не в процессе адаптации.

В то время как ваш HR будет разбираться с мотивационным профилем кандидата с помощью профессиональных инструментов, например опросника по 12-факторной модели Шейлы Ричи и Питера Мартина, вы можете задать во время интервью вопрос о самом счастливом дне кандидата на работе. Этот вопрос и поможет вам понять его мотиваторы, только не забывайте задавать уточняющие вопросы, например: «А почему вас это радовало и вдохновляло?» И тогда в пару логично задать вопрос о худшем рабочем дне, чтобы узнать, что кандидата демотивирует.

Чтобы понять, «впишется» ли кандидат в вашу организацию, используйте интервью по ценностям. Ценности в данном контексте – это наиболее важные установки, сквозь призму которых в вашей компании принимаются реальные решения и совершаются конкретные действия.

Обратите внимание на определение «реальные» – оно принципиально важно. Очень хорошее объяснение того, чем отличаются наши реальные ценности от декларативных (о которых заявляют в документах и постеры с которыми развешивают на стенах), я прочла в кодексе компании Netflix. Реальные ценности компании отражаются в том, кого и за что мы вознаграждаем и кого и за что мы увольняем.

Так вот, чтобы свести к минимуму увольнения из-за несовпадающих ценностей, нужно оценивать кандидатов по этому критерию на входе. Интервью по ценностям проводится по той же методике STAR, просто подберите вместе со своим HR-ом на каждую вашу корпоративную ценность несколько поведенческих индикаторов. Если вы еще не сформулировали ваши корпоративные ценности, у вас будет хороший повод проделать это упражнение. Заодно вы лучше поймете себя и ваш путь к успеху.

Например, для вас важно, чтобы все ваши сотрудники были командными игроками. Тогда помните, что, каким бы прекрасным и уникальным опытом ни обладал кандидат с ярко выраженной индивидуалистической позицией, он не станет частью вашей команды, а ваша организация не поможет ему стать успешным. Такое ценностное расхождение важно увидеть в процессе отбора. Но тут есть один очень важный момент.

Отбирая кандидатов по ценностям, очень легко скатиться в крайность и брать на работу только тех, чье мировоззрение на 100 % совпадает с вашим. Это не усилит вашу команду, вы просто через какое-то время получите набор из ваших клонов. Вам не с кем будет посоветоваться, подискутировать, посмотреть на сложную ситуацию глазами другого человека. Поэтому не бойтесь брать в команду кандидата, мнение которого не во всем и не всегда совпадает с вашим. С ним, может быть, будет не так легко работать, но именно такие люди приносят наибольшую ценность организации.

Снимите розовые очки

Хочу обратить ваше внимание на то, что существуют факторы, которые существенно искажают наше восприятие кандидатов в процессе отбора. Вот они:

1. Использование информации из вторичных источников или, попросту говоря, опора на слухи. Надеюсь, что вопрос, почему этого делать не стоит, – риторический.

2. Выводы на основе первого впечатления. Во-первых, опираться на первое впечатление во время интервью не стоит, потому что оно формируется практически без участия нашего интеллекта, зато в этом процессе активно участвует отдел мозга, отвечающий за ощущение страха, – мозжечковая миндалина. Во-вторых, ваше первое впечатление будет формироваться согласно правилу «7–38–55»[16]16
  Mehrabian A. Silent messages: Implicit communication of emotions and attitudes. Wadsworth Pub Co, 1980.


[Закрыть]. Его сформулировал американский психолог, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Альберт Мейерабиан. Выявленное им правило утверждает, что слова влияют на наше восприятие собеседника всего лишь на 7 %, интонация, тон и громкость голоса, то есть то, как мы говорим, – на 38 %, а решающее значение принадлежит позе, мимике и жестам – их влиянию подвержено 55 % нашего восприятия. Вы же не хотите делать вывод о компетенциях и компетентности кандидата на основе его мимики?

3. Подсознательная (хотя у кого-то она может быть и вполне осознанной) тяга к привлекательным кандидатам. Известно, что мы склонны переносить положительную оценку внешних данных человека на его внутренний мир и личностные характеристики. Так вот, если вы замечали в себе склонность к принятию решения в пользу более симпатичного кандидата или кандидатки, кстати говоря, вполне понятную по-человечески, помните тем не менее, что связь между красивыми чертами лица и хорошо развитыми компетенциями, компетентностью, потенциалом и ценностями человека отсутствует.

4. Эффект ореола: человека, достигшего отличных результатов в одной области, мы склонны считать успешным и в других сферах деятельности, а потерпевшего неудачу в одном деле будем считать неспособным и в других инициативах. Другое проявление этого эффекта – это когда мы по одному сильному или слабому качеству кандидата или по его ответу на один вопрос формируем о нем общее впечатление.

5. Ошибка атрибуции (или, как говорят психологи, «фундаментальная ошибка атрибуции») – объяснение поведения человека его личными особенностями там, где на самом деле оно определяется его социальной ролью или ситуацией. Самый простой пример – ожидание, что профессиональные комики постоянно шутят и в быту, хотя известно, что многие комики в повседневной жизни являются малообщительными и даже угрюмыми людьми.

6. Суждение по себе – в психологии этот эффект еще называется проекцией. Проекция – это приписывание другим людям собственных качеств, мыслей, чувств, целей, мотивов и ценностей. Если внимательно прислушаться, что мы говорим о других, можно узнать много интересного о нас самих. Чем ниже уровень самокритичности у человека, тем выше эта тенденция.

7. Эффект контрастности восприятия: следующего кандидата мы невольно сравниваем с предыдущим, поэтому следующий после слабого кандидата будет казаться лучше, чем он есть на самом деле, а следующий после сильного – хуже, чем он есть на самом деле.

8. Попытка «поиграть в психолога» во время интервью, то есть начать интерпретировать ответы кандидата и гадать, что «на самом деле» он хотел сказать, отвечая на ваши вопросы. Если вы не дипломированный психолог, лучше этим не заниматься. Уж лучше поиграйте в хорошего интервьюера, например во Владимира Познера или Ларри Кинга.

Да она же в «Питоне» не разбирается!

Системное использование профессиональных инструментов рекрутмента дает ответ на вопрос, очень популярный в среде не прошедших конкурсный отбор разгневанных кандидатов: «Как HR может отбирать кандидатов на позицию… – тут подставляем все, что угодно, от юриста до разработчика, – не будучи профессионалом в юриспруденции, налогообложении, продажах или языке программирования “Питон”? Фокус в том, что HR и не оценивает профессиональные знания кандидата – это дело нанимающего менеджера и профессионального теста, согласованного с ним. Задача HR-а – правильно организовать процесс рекрутмента и собрать всю остальную, необходимую для принятия решения, информацию с помощью тех инструментов, о которых мы только что поговорили.

Между тем гневных сентенций в адрес «девочек из эйчара, которые задавали тупые вопросы на интервью» в сети можно найти очень много. Я думаю, тут мы имеем дело с типичными случаями того, что Нассим Талеб называл ошибкой подтверждения[17]17
  Талеб Н. Н. Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2019. – С. 102.


[Закрыть]. Ошибка подтверждения – это когда мы личный опыт, то есть отдельные сегменты, распространяем на все явление и делаем обобщения, базируясь только на собственном опыте. Не стоит на основе частных случаев неудачного взаимодействия с отдельно взятыми рекрутерами делать вывод о невозможности существования профессионального рекрутмента как такового.

Соглашусь, однако, с тем, что случаев непрофессионализма в практике рекрутмента встречается довольно много, а опыт отвергнутого кандидата – очень неприятный. Я сама не раз была в такой ситуации и тоже сталкивалась с непрофессиональным поведением коллег – от необходимости больше двух часов ждать интервью с нанимающим менеджером в лице директора по персоналу (признаюсь, дождалась из любопытства посмотреть на коллегу по профессии, которая позволяет себе подобное) до отсутствия обратной связи и хотя бы элементарного вежливого отказа от компаний, которые стабильно занимают верхние строчки в рейтингах лучших работодателей страны. Все это еще раз доказывает народную мудрость о том, что и сапожник бывает без сапог…

И опыт, сын ошибок трудных

Тут будет к месту вспомнить еще один интересный эйчаровский термин – «опыт кандидата». Маркетологи давно подметили, что мы активно делимся своими впечатлениями – как позитивными, так и негативными – после посещения магазинов, ресторанов, отелей и прочих заведений сервисной сферы со своими друзьями и знакомыми, в том числе и через соцсети, и назвали это опытом потребителя. Точно так же кандидаты, пришедшие к вам на собеседование, будут потом делиться своими впечатлениями и эмоциями от всего процесса – от момента звонка с приглашением на интервью до момента получения (или неполучения обратной связи) в случае отказа или предложения о работе. Это и есть «опыт кандидата». Чем позитивнее этот опыт, тем лучше ваша репутация работодателя и тем меньше вам надо прилагать усилий и тратить денег на привлечение талантов, а в идеале они сами должны стремиться попасть к вам на работу (к вопросу о том, как быстро и недорого искать кандидатов).

Позитивный опыт кандидата складывается из очень простых факторов, которые не требуют от вас гигантских финансовых инвестиций:

1. Удобная в навигации карьерная страница на вашем сайте с четкими и понятными инструкциями, как подать резюме на заинтересовавшую человека вакансию.

2. Написанные живым языком, без шаблонов и канцеляритов, тексты ваших вакансий. Начинайте, по совету Натальи Бабаевой, не с требований, а с потенциальных возможностей и преимуществ, которые несет в себе работа в вашей компании[18]18
  Н. Бабаева «Как написать вакансию». https://goo.su/7Mtg.


[Закрыть].

Посмотрим на типичное объявление о вакансии в городе Москве, размещенное на сайте rabota.ru: «Парикмахер-стилист. 50 000–120 000 руб. Обязанности: работа в студии красоты бизнес-класса; стрижки мужские, женские, детские; все виды укладок, окрашивания, уходы. Требования: приветствуются знания и навыки работы с Kydra, Materia, Lebel, Kevin Murphy, Paul Mitchel, TIGI; коммуникабельность, стрессоустойчивость, доброжелательность. Условия: сменный график (обсуждается индивидуально), опыт работы от 3-х лет, оплата фиксированного выхода».

Ну, и как вам такой текст вакансии? По-моему, сухо, скучно и банально.

А теперь давайте я расскажу вам историю из жизни великого полярного путешественника Эрнеста Шеклтона. В далеком 1914 году, набирая команду для экспедиции к морю Росса через Южный полюс, он дал в лондонские газеты объявление следующего содержания: «Требуются люди для участия в рискованном путешествии. Маленькое жалованье, пронизывающий холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение сомнительно. В случае успеха – честь и признание. Эрнест Шеклтон»[19]19
  https://goo.su/7mTh.


[Закрыть]. Чувствуете разницу? И, кстати, как вы думаете, каков был отклик? На 56 мест в команде – 5000 человек. Неплохой, скажем прямо, результат для формирования воронки рекрутмента!

3. Быстрая реакция на каждое присланное резюме. Да, не удивляйтесь, это возможно даже в случае получения сотен откликов на опубликованную вакансию – на помощь приходят автоматические ответы той системы, которую компания использует для рекрутмента.

4. Четко и быстро организованный процесс для тех, кто прошел первичный отбор. Кандидату должно быть понятно, что его ждет и в какие сроки это произойдет, а само происходящее должно быть в рамках разумного. «Чем разумное отличается от неразумного?» – спросите вы. Приведу пример: в одной из компаний, в которых мне довелось работать, в прежние времена кандидату на топовую позицию приходилось проходить до 12 интервью. Как вы сами понимаете, «редкая птица долетит до середины Днепра» в этом процессе.

5. Внимательное и позитивное поведение каждого сотрудника, с которым доведется столкнуться кандидату в процессе рекрутмента, – от охранника и секретаря на ресепшен до нанимающего менеджера. Улыбка, приветливое выражение лица, зрительный контакт, чашка кофе – поверьте, все это имеет значение.

6. Обратная связь каждому кандидату, дошедшему до финального интервью, а не только тому, кого вы решили взять на работу.

Есть известный совет относительно того, как оценить опыт кандидата, который я могу только повторить. Поставьте себя на место кандидата в вашу компанию и пройдите за него все этапы процесса рекрутмента. Насколько этот процесс был прост, понятен, быстр и позитивен? Еще один способ – поговорить с человеком, который не прошел отбор, поинтересоваться его впечатлениями от взаимодействия с вашей компанией. Наверняка вы услышите много интересного и полезного.