Текст книги "HR без стереотипов"

А не замахнуться ли нам на Вильяма, понимаете ли, нашего Шекспира?

А теперь давайте немного усложним вашу управленческую жизнь, потому что построить здоровую организационную структуру – это хорошо, а вот спроектировать правильный организационный дизайн – еще лучше! «Почему?» – спросите вы. Потому что структура – это всего лишь скелет, а организационный дизайн – это целостный организм с мышцами, интеллектом, эмоциями и кровью. В качестве последних у компании выступают цели, стратегия, операционные процессы, система управления, сотрудники c их знаниями, умениями и навыками и корпоративная культура.

По сути, организационный дизайн – это процесс, у которого есть начало, но у него не будет конца до тех пор, пока жива ваша организация, потому что в нашем мире нестабильности и непредсказуемости умение быстро реагировать и постоянно адаптировать дизайн вашей организации к изменениям – залог не успеха, но выживания. Основные этапы этого процесса как постоянной командной работы исчерпывающе перечислила британский консультант Патриция Цичоки в книге «Организационный дизайн» (Organization Design: A Guide to Building Effective Organizations): «вовлечение, обсуждение, размышление, повторение, еще раз повторение, тестирование, обучение, развитие, выбор и принятие решений».

Существенным элементом организационного дизайна является стратегическое планирование персонала. И это не просто планирование численности вашей организации. Ведь важно не только знать, сколько сотрудников вам понадобится завтра, важно понимать, какими компетенциями они должны обладать, как вы будете эти компетенции развивать и как будете свою команду будущего формировать.

Стратегическое планирование персонала начинается с ревизии стратегических целей вашей организации. Хотя в наши дни мы вполне можем их обозначить и просто как «самые важные на временно́м горизонте от шести месяцев до года», потому что, как совершенно справедливо могут спросить скептики, а стоит ли свеч игра в стратегию? Пандемия COVID-2019 убедительно продемонстрировала, что «черный лебедь» может прилететь и разрушить все наши красивые и правильные долгосрочные планы в любой момент. Поэтому в современном мире горизонт планирования быстро сужается. Мы больше не занимаемся жестким долгосрочным планированием в стиле «сегодня мы находимся в точке А, а через три года хотим быть в четко фиксированной точке Б». На смену классической схеме пришло упражнение под названием «стратегирование» – сценарное определение приоритетов, возможностей, рисков и проектов на сегодня, то есть в пределах месяца, на завтра – на период от одного до трех месяцев и на послезавтра, то есть на период от трех до шести месяцев. И на это еще накладывается необходимость постоянной корректировки планов в случае необходимости, потому что точка Б не фиксированная, а плавающая и вообще может оказаться не Б, а В.

Итак, сначала вы с HR-ом стратегируете на предмет целей. А дальше настал черед сделать SWOT-анализ текущей структуры с точки зрения ее способности работать на цели вашей организации. О SWOT-анализе написано столько хорошего и полезного, что я не вижу необходимости останавливаться здесь на том, что это за инструмент и как его применять. Подчеркну только, что сделать этот анализ надо обязательно, потому что его результаты пригодятся нам на следующих этапах, и что у этого анализа есть четко заданный угол зрения – работает ли текущая структура на достижение ваших целей? Результатом анализа с высокой степенью вероятности станут предложения по изменению текущей структуры.

Следующий этап – это сегментация должностей в будущей структуре вашей организации по критерию их важности для реализации стратегических целей. Подчеркну: мы берем не текущую, а будущую структуру вашей компании. Сегментация должностей – это их распределение по группам, и самой близкой аналогией будет сегментация клиентов отдела продаж.

В мою бытность HR-бизнес-партнером коммерческой функции менеджеры отдела продаж делили клиентов на «золотую», «серебряную» и «бронзовую» группы (сегменты) в зависимости от уровня их прибыльности. От того, в какой сегмент попадет клиент, зависело, как часто его будет посещать торговый представитель, размер инвестиций, скидочная политика и все остальные инструменты работы FMCG-компании со своими клиентами.

Точно такое же упражнение мы проделываем относительно должностей в вашей организационной структуре. Обратите внимание: должностей, а не людей – это важно! Это значит, что, когда вы вместе с вашим HR-ом будете сегментировать, вы должны будете думать только о должности, например «специалист по закупкам», а не о конкретной Айгуль, которая занимает у вас эту позицию.

В самом простом варианте сегментирования мы, используя технологию ранжирования, выделяем:

● ключевые должности: те, что работают на реализацию стратегических задач вашей компании;

● необходимые должности: те, что поддерживают операционный ритм достижения стратегических целей;

● должности, от которых компания при желании может безболезненно отказаться, передав соответствующую активность на аутсорсинг, потому что их функционал – рутинный и транзакционный, они не создают добавленную стоимость вашей организации.

Чтобы проделать сегментирование, ответьте на пять вопросов относительно каждой должности в вашей структуре.

1. Каково влияние этой позиции на достижение стратегических целей вашей организации?

1. Высокое;

2. Среднее;

3. Низкое.

2. Сколько времени надо, чтобы развить на эту должность человека, не имеющего требуемого опыта, экспертизы и компетенций?

1. Больше трех лет;

2. До трех лет;

3. Не более года.

3. Какие ресурсы нужны для развития человека на эту должность?

1. Долгосрочные индивидуальные программы;

2. Стандартный набор профессиональных и лидерских программ;

3. Можно обойтись базовым набором обучающих программ для получения технических знаний.

4. Какой набор знаний, умений и навыков требуется на этой должности?

1. Уникальная экспертиза, которая рождается только в результате долгой работы внутри вашей компании или на аналогичной должности в другой организации;

2. Просто продвинутый набор знаний и навыков;

3. Стандартный набор умений.

5. Насколько легко найти кандидата на эту позицию на рынке?

1. Количество возможных кандидатов весьма ограничено и искать придется очень долго;

2. Есть достаточное количество кандидатов с необходимым профилем («достаточное» значит, что около 15 хороших кандидатов откликнутся на вашу вакансию и вам будет из чего выбирать);

3. Рынок кандидатов очень большой.

Чем больше первых вариантов ответов на эти вопросы, тем больше шансов, что позиция попадет в сегмент «ключевых», а чем больше третьих вариантов – тем очевиднее, что должность должна быть отнесена в сегмент рутинных и транзакционных. Например, в результате сегментирования должностей департамента информационных технологий, которое мне однажды довелось делать, должность руководителя отдела цифровых проектов была отнесена к ключевой, руководителя группы системного анализа и управления данными – к необходимой, а специалиста поддержки приложений – к транзакционной.

Надо отметить, что есть и более сложные способы сегментирования позиций по другим основаниям, но даже если вы проделаете упражнение в простейшем варианте, это будет чрезвычайно полезно для вашего бизнеса. Почему? Да потому, что даже эти три простых сегмента должностей в вашей организационной структуре подразумевают три разные стратегии работы с сотрудниками, занимающими эти позиции.

Тут мы с вами проделаем обратный ход, то есть начнем думать не о должностях, а о людях, которые их занимают. Например, каждый человек, находящийся на ключевой должности, должен быть объектом вашего пристального внимания. Сотрудник, занимающий ключевую должность, но не показывающий результатов в своей работе и не обладающий потенциалом к развитию, обходится вашему бизнесу непростительно дорого. С таким надо либо расставаться, либо переводить его на неключевую позицию. Сотрудника на ключевой должности, показывающего отличные результаты и демонстрирующего явный потенциал к дальнейшему продвижению, крайне нежелательно терять, и у вас должен быть план по его развитию и удержанию.

На следующем этапе стратегического планирования персонала вам надо опять соединить цели вашей организации и сегментированные должности, а потом добавить к ним еще и реальную команду. На этот раз посмотрите на ключевые и необходимые должности в вашей будущей структуре под углом зрения критичных, то есть наиболее важных (по-английски они называются must win, что означает, что в них мы должны быть лучшими), компетенций, необходимых для реализации стратегических приоритетов организации. Перечислите напротив каждой цели те знания, умения и навыки, которые будут нужны вашим сотрудникам, занимающим ключевые и необходимые должности. Сначала думайте просто об абстрактных должностях, не важно, кто конкретно их занимает. Например, ваша цель на ближайшие шесть месяцев – выход в другие регионы России. Взгляните на решение этой задачи из идеального будущего. Благодаря каким компетенциям это получится у результативных сотрудников? Так мы получим идеальный требуемый набор must-win-компетенций, которые ваша организация должна начать развивать уже сегодня, если она хочет попасть в планируемое завтра.

А вот теперь оцените вашу реальную команду относительно этого набора и проанализируйте, каких компетенций и какой экспертизы у вас внутри команды нет точно и вам будет нужен внешний тренинг, а какие компетенции вы можете развивать в команде с помощью ваших же внутренних талантов? Важный момент: вы думаете не об отдельных сотрудниках, а о команде в целом. Например, вы и ваш HR считаете, что первая из списка must-win-компетенций у команды на ключевых позициях развита на пять баллов из пяти. Это отличная новость! Ее надо просто поддерживать. Вторая must-win-компетенция в целом у команды развита на единицу из пяти, и внутри компании ею никто не обладает. Это ваш приоритет номер один, и вам надо поискать внешнего эксперта для ее развития, если вы серьезно нацелены на успех и достижение поставленных целей. А третья компетенция развита на три балла из пяти, и у вас есть талантливая сотрудница, которая, кстати, давно хотела попробовать себя в роли внутреннего тренера. Эта компетенция станет вашим приоритетом номер два, который вы будете развивать в команде за счет внутренних ресурсов. Таким образом, проделав это упражнение, вы поймете, в обучение и развитие каких именно навыков и компетенций вам нужно будет инвестировать и какие инструменты для этого использовать.

И, наконец, финальным этапом стратегического планирования персонала является оценка каждого сотрудника на ключевых и необходимых должностях относительно необходимого уровня развития must-win-компетенций будущего и их способности занимать эти позиции в новой структуре. Правильные люди с правильным набором компетенций в правильный момент времени на каждой позиции – как обстоит дело с этим принципом применительно к данной команде? Кто является молодым талантом и на него надо сделать фокус, кого надо перевести в другой отдел, чтобы он получил кросс-функциональный опыт для дальнейшего продвижения, с кем стоит расстаться, а на какие должности мы будем делать внешний рекрутмент, потому что внутренних кандидатов нет?

Лучше всего ответы на эти вопросы структурировать в простой и понятный план, который состоит из следующих блоков:

1. Список незакрытых позиций в будущей структуре, на которые надо делать внешний рекрутмент, и даты, в которые вам надо закрыть эти позиции.

2. Список людей-«блокеров», то есть сотрудников, занимающих ключевые и необходимые должности, но систематично не достигающих результатов. Вам нужен точный сценарий с датами реализации ваших решений относительно каждого из этих сотрудников и вариантами закрытия освободившейся должности: у вас есть внутренний кандидат или же вы пойдете на рынок, а может быть, в новой структуре этой позиции уже и не будет.

3. Список горизонтальных и кросс-функциональных перемещений, которые надо будет сделать для внедрения новой структуры, – с датами и способами закрытия открывающихся вследствие этих перемещений позиций.

4. И обязательно – список «молодых талантов». Это сотрудники, которые недавно пришли в вашу компанию, как правило, на стартовые должности (то есть вряд ли они находятся на ключевых или необходимых должностях), но вы уже сейчас обратили внимание на них и видите в них потенциал. Для этих ребят надо составить грамотные планы развития в тех направлениях, в которых вы видите их в вашей организации через пару-тройку лет.

Таким образом, вы получите следующие результаты сессии по стратегическому планированию персонала (помимо обновленной структуры):

● сегментированные должности;

● приоритетные для развития вашей команды организационные компетенции, которые будут двигать вашу компанию в направлении ее целей;

● четкий план по формированию команды.

Фактически ваш HR будет отлично понимать, чем он(а) будет занят(а) в ближайшие полгода, а вы можете быть уверены, что все планы HR-а взялись не просто из его (или ее) умной головы, а из бизнес-контекста и конкретных приоритетов вашей организации.

Глава 4
Давай пошлем всех на тренинг по дизайн-мышлению?

Как и чему учить взрослых людей в рабочее время за счет компании и надо ли это делать в принципе

«Учить или не учить, вот в чем вопрос», – многие собственники и управленцы, перефразируя Гамлета, ломают голову над этой дилеммой. Действительно, хорошие тренинги – удовольствие не из дешевых плюс стоимость рабочего времени сотрудников, в которое они не работают, а учатся, тогда как могли бы продавать, закупать, производить и планировать, то есть делать то, за что им организация и платит деньги. Стоит ли овчинка выделки или в чем эффект для бизнеса от корпоративного обучения?

Ситуация со скептическим отношением многих руководителей к обучению своих команд объясняется двумя основными причинами. Во-первых, многие путают корпоративное обучение с «тренинговым туризмом». Под последним я понимаю посещение самых модных тренингов, которые ведут самые раскрученные тренеры, без привязки к реальным потребностям конкретного бизнеса и конкретного сотрудника. Отличный пример такого туризма – ситуация в одной из компаний, где я увидела запрос от специалистов экспортного отдела послать их на весьма дорогой тренинг по публичным выступлениям. На вопрос, где же они собираются практиковать навык публичных выступлений – не на таможне ли? – вразумительного ответа, что совершенно ожидаемо, я не услышала. Во-вторых, одного только посещения тренинга для получения ощутимого эффекта и для бизнеса, и для сотрудника совершенно недостаточно, о чем мы поговорим в этой главе. Но, поскольку не все руководители знают о об этом, они посылают сотрудников на некий «крутой» тренинг и ждут потом чуда, а чудо, как правило, не случается. В целом, такой подход к корпоративному обучению хорошо описывается словами классика: «Мы все учились понемногу / Чему-нибудь и как-нибудь».

Так учить или не учить?

Отвечая на вопрос «Учить или не учить сотрудников?», скажу как HR: да, безусловно, учить. Вот только не «чему-нибудь и как-нибудь». Во-первых, учить только тому, что будет повышать результативность ваших сотрудников, поскольку это основная и главная цель корпоративного обучения и его вклад в достижение стратегических бизнес-целей компании. Во-вторых, учить только с учетом особенностей обучения взрослых людей, потому что взрослые учатся совсем не так, как дети, и игнорирование этого научного факта приводит к бесполезности любых инвестиций – от финансовых до временных – в корпоративное обучение.

Важно, чтобы в вашей организации занимались обучением – а еще лучше, если говорить в более широком контексте, не только обучением, но и развитием ваших сотрудников, – понимая корневые причины этой необходимости. Поэтому вот вам немного занимательной математики: сегодня накопление информации в мире происходит по экспоненте. Это значит, что скорость роста количества информации в мире пропорциональна ее количеству, и это приводит к совершенно потрясающим последствиям. Например, на сайте Корнеллского университета, а это один из крупнейших университетов США, входящий в Лигу плюща, я прочитала, что количество новой технической информации в мире увеличивается каждые два года. Для студентов, обучающихся по четырехлетней программе, это значит, что половина того, что они изучали на первом году обучения, будет устаревшим уже к третьему году их обучения[23]23
  https://ccefm.com/directorsnotes.asp.


[Закрыть]. Только вдумайтесь в этот факт!

А ведь так происходит во всех областях человеческого знания. Есть даже специальный термин, описывающий это явление, – «период полураспада компетентности». Год от года он стремительно сокращается. Если в середине прошлого столетия он в среднем составлял около десяти лет, то сегодня в некоторых отраслях – например, в информационных технологиях – не более года. Для всех нас (а не только для вашего айтишника) это значит, что если мы хотим быть успешными и обладать актуальными знаниями и навыками, то должны учиться всю жизнь, поскольку то, что мы знаем и умеем делать сегодня, не будет востребовано завтра. Учиться должны не только дети и подростки, но и взрослые, и учиться не эпизодически, то есть раз в несколько лет, а постоянно и непрерывно.

Мышление, ориентированное на развитие

Предположу, что кто-то из моих читателей, глядя, скажем, на своего главного бухгалтера, готов мне возразить: «Какое там обучение нашему Илье Васильевичу, ему до пенсии два года осталось!» Тут я как HR должна вам сказать, что способность к обучаемости никак не связана с количеством лет и мнение, что с возрастом эта способность угасает, – ложное. Вопрос не в биологическом возрасте и не в данных нам от природы способностях, а в установках нашего сознания.

Есть замечательная концепция «мышления, ориентированного на развитие»[24]24
  Английский термин growth mindset у нас чаще переводят как «гибкое сознание», но я предпочитаю вариант «мышление, ориентированное на развитие». Он длиннее, как это часто бывает при переводе с английского на русский, но точнее передает смысл.


[Закрыть], которую использует огромное количество успешных компаний по всему миру, включая Microsoft, Coca Cola, 3M и множество других. Ее разработала Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета и ведущий мировой эксперт в психологии личности[25]25
  Дуэк К. Гибкое сознание: Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. – М.: Эксмо, 2021.


[Закрыть]. Мы с вами сейчас не будем углубляться в тонкости нейробиологии, отмечу только самое важное. Мозг подобен мышцам. Если мы хотим поддерживать наше тело в хорошей физической форме, мы должны давать мышцам нагрузку и регулярно тренироваться. Тот же принцип применим и к нашему мозгу, причем на протяжении всей нашей жизни, а не только в период активной профессиональной деятельности. Чем энергичнее мы вынуждаем наш мозг усваивать новые знания, тем активнее растут его клетки. Мы в буквальном смысле становимся умнее, а мозг – в буквальном смысле тяжелее. Поэтому дело не в возрасте наших сотрудников, а в установках нашего и их мышления. На что мы ориентированы: на данность или на развитие? Первая установка заставляет людей верить, что таланты даны нам от природы, мы преуспеваем только в том, с чем родились, и что после определенного возраста учиться поздно. Вторая установка мышления говорит, что любой врожденный талант – всего лишь «отправная точка» и, чтобы талант прогрессировал, его «носителю» необходимо прилагать усилия и постоянно учиться.

В классике жанра разницу в этих подходах иллюстрируют установками по поводу алгебры, но вы можете подставить на место алгебры любое предметное знание или навык из области бизнеса. Итак, допустим, вам никогда не давалась алгебра. Если вы думаете: «У меня вообще не очень с математическими способностями, мой мозг кипит от уравнений, я никогда в жизни не разберусь в формуле корней квадратного уравнения» – вы живете с установкой на данность. И тогда вы действительно будете испытывать проблемы с этой замечательной наукой, но не потому, что вы бестолковы и не обладаете математическими способностями от рождения, а потому, что дали себе такую установку. А теперь допустим, что вы думаете так: «Ок, пока что алгебра дается мне с трудом, но я буду продолжать упорно заниматься. Порешаю-ка я сегодня вечером уравнения вместо того, чтобы полежать на диване и посмотреть “Острые козырьки”». В этой версии вы живете с установкой на развитие и рано или поздно достигнете в алгебре определенных успехов, а может быть, даже станете в ней сильны так же, как папа у Васи, который, как известно, был силен в математике.

Поэтому смело посылайте по правильному поводу и на правильный тренинг своих сотрудников, невзирая на их паспортный возраст, но учтите, что отправить сотрудника отдела логистики на тренинг по управлению перевозками совершенно не то же самое, что отправить ребенка в школу на урок географии.