Текст книги "Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг"

Глава 2
Опрос и исследование: даже ваши близкие друзья не скажут вам этого

Вчера один человек позвонил мне, чтобы предложить действительно ценную услугу, и полностью провалил свое задание.

Он начал читать мне лекцию по маркетингу. Он прочел мне целую лекцию о том, что каждый элемент при составлении плана является «всего лишь частью общего маркетингового замеса». Это утверждение он повторил целых три раза.

Может быть, меня слишком легко разозлить, но я надеюсь, что никому из моих клиентов никогда не понадобится его услуга, а услуга, повторюсь, была действительно важная.

Этот торговый представитель не просто не смог продать мне свой товар. Он потерял все шансы когда-либо продать мне что-нибудь.

Сказал ли я ему, что его манера предложения неудачна?

Нет, не сказал. Это не стоило продолжительного обсуждения, и к тому же мне не хотелось раздражать его.

Какую же манеру он выберет для общения со следующим потенциальным потребителем?

В точности ту же самую.

Люди не скажут вам, что вы делаете не так.

Ваши потенциальные потребители не скажут вам, что вы что-то делаете неправильно.

Клиенты не скажут вам этого.

Иногда даже ваши супруг или супруга не скажут вам об этом.

Что же вам делать, чтобы улучшить качество своей услуги?

Спросите их сами.

Но они будут говорить за вашей спиной

Недавно я буквально лишился дара речи после того, как посоветовал своей клиентке: «Первый шаг в маркетинге услуги – наличие качественной услуги. Поэтому выясните, насколько хороша ваша услуга. Проведите опрос потребителей. Спросите их».

Я оказался не готов к ее ответу.

«Я не хочу делать этого, – сказала она. – Я боюсь услышать то, что они думают».

На самом деле то, что она не хотела этого слышать, было даже хорошо, потому что я в любом случае не хотел, чтобы она сама рассылала опросные листы. Я хотел, чтобы такие листы были разосланы сторонней организацией.

Основной принцип, действующий в нашей жизни, применим и к опросу клиентов.

Даже ваши лучшие друзья не скажут вам этого. Но они будут говорить за вашей спиной.

Сделайте так, чтобы ваши клиенты могли говорить у вас за спиной и чтобы вы могли узнать, о чем они говорят. Пусть ваши клиенты отошлют свои заполненные опросные листы на адрес третьего лица – сторонней организации. Пусть это третье лицо уверит ваших клиентов, что они могут не подписывать анкеты, а их имена будут храниться в тайне. И вы увидите, что ваши клиенты дадут гораздо более честные ответы.

Пусть опросы для вас проводит сторонняя организация.

Зачем нужен опрос?

Это произведет благоприятное впечатление на ваших покупателей. Они увидят, что вы стараетесь повысить качество своих услуг. (Во время недавно проведенного опроса один из респондентов сказал: «Этот опрос хорошо показывает, почему я пользуюсь услугами этой компании. Они всегда ищут способ еще лучше обслужить меня».)

Вы можете попросить своих покупателей оценить вас по различным показателям и затем опубликовать данные вам высокие оценки в рекламных материалах. Это придаст убедительности вашим утверждениям о высоком качестве оказываемых вами услуг.

Проведение опроса дает вам возможность продать еще что-нибудь или сделать клиентам выгодное предложение.

Через опрос вы поддерживаете контакт со своими клиентами.

Он позволяет вам учиться на своих ошибках.

Он помогает вам своевременно заметить проблемные области в вашей работе и тех клиентов, с которыми могут возникнуть проблемы.

Он защищает вас от движения по инерции.

Он ограждает вас от пустых вопросов вроде «Что я делаю не так?».

Он дает вам ясное представление о том, каким делом вы занимаетесь и что реально покупают ваши клиенты.

Опрос, опрос и еще раз опрос.

Принцип Леттермана

Как следует проводить опрос – при помощи личной беседы или письменных анкет?

Я был скептически настроен по отношению к письменным опросам и искал наглядную иллюстрацию к тому, почему письменные опросы часто дают очень незначительные результаты. Однажды вечером мне повезло, я включил программу Дэвида Леттермана.

Одним из гостей программы в этот вечер была Хелен Томас, политический комментатор с большим стажем. После нескольких минут непринужденной беседы Леттерман задал Томас серьезный вопрос: «Кто из кандидатов, участвующих в выборах 1996 года, вам наиболее симпатичен?»

Многие телезрители думали, что Томас ответит: «Боб Доул». Другие ожидали, что она удивит всех предсказанием, что Билл Клинтон соберется с силами и будет избран на второй срок. Но Томас не назвала ни Доула, ни Клинтона или даже Квейла. Она дала еще более неожиданный ответ: «Мне не нравится никто из них».

Томас не собиралась шутить. Она неправильно поняла вопрос Леттермана, так же как и Леттерман не подумал о том, как Томас воспримет его вопрос. Спортивные болельщики поняли, что имел в виду Леттерман. Слова «Кто вам наиболее симпатичен в Суперкубке?», например, означают: «Кто, по-вашему, имеет больше шансов на победу?» Но для многих других, в особенности для женщин, вопрос «Кто вам симпатичен?» имеет совсем другое значение.

Наша речь полна двусмысленных слов, таких как «симпатичен» или «нравится». Словарь издательства Random House дает, например, двадцать шесть различных толкований слова «read». Но ни один письменный опрос не может пояснить каждое употребленное в нем слово или использовать только те слова, которые не нуждаются в разъяснениях, и ни один исследователь не сможет точно интерпретировать каждое слово, написанное каждым респондентом.

Хороший пример: маркетинговая фирма недавно попросила взрослых домовладельцев оценить важность различных характеристик работ по ремонту дома. Естественно, первое место с большим отрывом заняла такая характеристика, как «качество». Но что означало слово «качество» для отвечавших? Означало ли оно количество полировки и лака? Качество, видное невооруженным глазом, или качество, каким его увидит опытный профессионал? Качество, заключающееся в том, насколько конечный продукт будет хорош при использовании его для задуманных целей? Или они имели в виду качество обслуживания клиентов – быстрое реагирование подрядчиков на предложения заказчика и приветливость секретаря?

Этот опрос является хорошей иллюстрацией тех проблем, которые возникают при любом письменном опросе. Люди, проводившие опрос, интерпретировали ответы, основываясь на том, что они подразумевали под своими вопросами, – в то время как те люди, которые отвечали на них, подразумевали под своими ответами совершенно другие вещи.

Если вы проводите письменные опросы, вы никак не можете избежать этой проблемы, слишком часто вы даже не видите, что такая проблема существует. Но если вы проводите интервью, вы можете при необходимости пояснить свой вопрос или попросить опрашиваемого разъяснить свои ответы.

Каждый раз, когда вы испытываете искушение провести письменный опрос, вспомните о Дэвиде Леттермане и Хелен Томас.

Остерегайтесь письменных опросов, если у вас нет абсолютной уверенности в том, что вы сможете правильно интерпретировать их результаты.

Откровенно говоря: опрос по телефону

Недавно, чтобы получить информацию для готовящихся материалов, мне позвонили сначала редактор Business Week, а потом его коллега из Orlando Sentinel. В обоих случаях, повесив трубку, я поразился тому, насколько откровенно я говорил с абсолютно незнакомыми мне людьми.

Я не мог понять причин этого.

Затем я прочитал историю о том, как Линкольну Каплану удалось раздобыть секретную информацию для его книги Skadden, откровенно рассказывающей о крупнейшем адвокатском бюро Нью-Йорка. Каплан предпочитал звонить своему возможному информатору, а не встречаться с ним лично. Он обнаружил, что адвокаты были более расположены говорить откровенно, когда он не мог их видеть. Они знали, что при встрече Каплан никогда не сможет их опознать.

Именно поэтому опросы, проводимые по телефону, обычно приносят более ощутимые результаты, чем те, которые проводятся в ходе личной беседы. Во время телефонного разговора люди скорее откроются вам и сообщат необходимую информацию.

Когда вы звоните человеку, чтобы узнать его мнение о чем-либо, это означает, что его мнение является для вас достаточно ценным. Когда мне позвонили из Business Week и Orlando Sentinel, они дали мне понять именно это: мое мнение ценно для них. Польщенный и стремящийся оправдать доверие редактора, я поведал им всё.

Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации. Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей, меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели были готовы вести со мной, что я начал записывать продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24 минуты.

Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы работают лучше, чем письменные. Почему?

Прежде всего потому, что говорить физически легче, чем писать. Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста; средний письменный ответ составляет менее двух страниц.) Устные опросы дают больше информации.

Опытный интервьюер может вести себя с опрашиваемыми более раскованно и свободно и отступать от сценария, чтобы глубже коснуться какой-либо проблемы. Все это способствует получению дополнительной информации.

Как правило, только 40 процентов людей откликаются на письменный опрос. (На самом деле количество ответов может быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете почти стопроцентную реакцию.

Человек, проводящий устный опрос, устанавливает с опрашиваемым личный контакт. Это указывает на более глубокий интерес к мнению опрашиваемого и лучше характеризует готовность вашей компании услужить ее клиентам.

И, наконец, голос человека отражает его чувства, которые в письменном выражении часто остаются за кадром. (Прекрасный пример: президент национального агентства по сбору налогов был уверен в том, что работа его агентства полностью удовлетворяет клиентов, потому что он только что прочитал дословную запись бесед с 75 из них. Я тоже прочел эти расшифровки, и они, на первый взгляд, казались вполне убедительными. По-прежнему сомневаясь в результатах, я позвонил женщине, которая проводила эти беседы, и спросил: «На ваш взгляд, как обстоят дела у этого агентства?» – «Ужасно!» – «Почему же, – спросил я, – ответы клиентов не звучат так ужасно?» – «Ну, – ответила она, – на самом деле многие из них звучали ужасно. Дело не в тех словах, которые они произносили, а в том, как они говорили. Услышав их слова, вы смогли бы ясно почувствовать весь их гнев и раздражение».) Устные опросы дают более ясное представление о том, что думает и чувствует респондент.

Старайтесь проводить устные опросы, а не письменные.

Один вопрос, который никогда не следует задавать

Не задавайте вопроса «Что вам не нравится в этой компании или предлагаемых ею услугах?». Вы просите человека признать, что он сделал ошибку, выбрав эту компанию. Люди не любят этого, люди хотят выглядеть умными.

Никогда не спрашивайте, что им не нравится.

Фокус-группы не работают

Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». – «Отлично, давайте опросим фокус-группу».

Обратиться к фокус-группе – большое искушение. Во-первых, термин «фокус-группа» психологически привлекателен. «Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только приблизительное представление о проблеме. «Фокус-группа», напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой цели.

Или вам так только кажется.

Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам. Фокус-группа дает больше информации о динамике внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди, склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные, но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под воздействием чужого мнения.

Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с индивидуумами.

Глава 3
Маркетинг – это не отдел

У компании Twin Cities – превосходное обслуживание, сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и маркетинг – забота отдела продаж и маркетинга.

В результате компания несет огромные маркетинговые потери. Их главный финансовый администратор нерадив, невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с этим администратором, получает искаженное представление обо всей компании, хотя он – единственный плохой пример, с которым им пришлось в этой компании столкнуться.

Этот главный финансовый администратор стоил компании более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только одному источнику – мне.

Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой цепочки окажется плохой продавец – ничто не поможет, покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет, чтобы они сюда не обращались».

Каждый сотрудник отвечает за маркетинг всей компании. Каждая ошибка будет стоить денег.

Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании является частью ее маркетинга.

Маркетинг – это не отдел. Это весь ваш бизнес.

Маркетинговая близорукость

Большинство руководителей так заняты лавированием между падающими на них деревьями, что не в состоянии разглядеть за ними леса.

Подобный туннельный эффект, сужение поля зрения так характерны, что Теодор Левит придумал специальный термин, который сейчас стал широко известен, – маркетинговая близорукость.

Это неспособность людей охватить взглядом всю картину своего бизнеса.

Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей работе с компаниями Кремниевой долины:

«Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.

Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у Джоан ширинка тоже не застегнута.

Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы представить его. Вы начинаете его словами: "Леди и джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками".

Все поражены. "Как он об этом догадался?" – думают они. Это кажется глубокой проницательностью.

Очень большую часть того, что при консультировании компании воспринимается как глубокая проницательность, составляет простое указание на то, что любой в компании мог бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность к ясному видению».

Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса. Обратитесь за посторонней помощью.

Туннельный эффект

Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.

Эти стены не просто защищают находящихся внутри от холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину окружающего мира.

Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят только о себе. Это происходит отнюдь не по причине эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они знают, а то, что люди знают, – это их собственная компания.

Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, – это ваши клиенты и потенциальные потребители.

Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь вытащить вас из этого туннеля.

Начните с себя и своих подчиненных

«Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», – гласит старинная еврейская пословица, и этот совет применим к каждому в вашей компании.

Самый простой, быстрый и лучший способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.

Каждый из них должен знать, что любое его действие является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.

Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш секретарь, до формы оформления счета – и спросите себя, что можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше клиентов.

Каждое действие является частью маркетинга. Сделайте так, чтобы каждый ваш служащий занимался маркетингом.

Какого цвета парашют вашей компании?

Не важно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам удается лучше всего?

Ричард Баллс, автор книги «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?), рекомендует каждому ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.

Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно ответить на вопрос «Что нам удается лучше всего?».

Очень немногие фирмы действительно отвечают на него, потому что лишь немногим приходит в голову его задать. Вместо этого практически каждый человек на любом предприятии сферы услуг попадает в одну и ту же ловушку. Эта ловушка – стандартное представление, и частью этого стандартного представления является образ действий, общепринятый для той отрасли, к которой принадлежит предприятие. Поэтому на вопрос «Что мы делаем лучше всего?» неизменно следует ответ: «Мы – хорошие архитекторы (промышленные психологи, работники кафе и т. п.)».

«Мы – архитектурное бюро», – говорит архитектор, и на этом стандартном представлении он основывает все, от служебной иерархии до оформления офиса.

Это представление – «Мы – архитектурное бюро» – ловушка. Оно заставляет вас делать то же, что и другие, говорить то же, что и другие, и предлагать вашим клиентам то же, что предлагают другие фирмы. Оно заставляет вас быть таким же вместо того, чтобы искать способы отличаться.

Но что же на самом деле удается вам лучше всего?

Компания Federal Express задала себе этот вопрос в 1980‑х годах, когда стало понятно, что ей необходимо подумать о диверсификации. Но что же лучше всего удавалось Federal Express? Представление, стандартное для той отрасли сферы услуг, к которой относится Federal Express, подсказывает ответ: «Им лучше всего удается ночная доставка» или «Быстрая доставка посылок». Стандартное представление заставляет вас отвечать на этот вопрос простым описанием того бизнеса, которым вы заняты.

Но компания Federal Express сумела осознать, что то, в чем она добилась самых потрясающих успехов, сравнявшись с лучшими армиями, известными нам из учебников истории, – это логистика, организация снабжения. Для Federal Express характерна блестящая организация приобретения, распределения и замены необходимых материалов. Осознав это, компания организовала консультационную службу, которая дает другим компаниям советы по организации снабжения.

В течение многих лет бухгалтерские фирмы считали, что все, чем они умеют заниматься, – это бухгалтерия. Но фирма Arthur Andersen поняла, что в процессе овладения современным бухгалтерским учетом стала очень хорошо разбираться в информационных системах, передающих эти цифры компаниям. И эта фирма организовала то, что стало весьма солидной консалтинговой практикой в области управления информацией.

Годами рекламные агентства считали, что они умеют делать рекламу. С тех пор, как многие из них осознали, что на самом деле они специалисты по интересной и убедительной подаче информации, эти компании расширили спектр предлагаемых ими услуг, который стал включать и связи с общественностью, и продвижение товара, и даже организацию презентаций и выступлений.

Возможности роста вашей фирмы часто лежат за пределами описания того бизнеса, которым вы занимаетесь в настоящий момент. На самом деле, особенно в развитых областях сферы услуг, борьба за выживание внутри этих рамок может стоить вам слишком много крови и денег.

Ваши величайшие возможности заключены в ответе на один вопрос: «Что удается нам лучше всего?»

Планируя свой маркетинг, не ограничивайтесь рамками своего бизнеса. Подумайте о тех навыках, которые вы имеете.

Чем вы на самом деле торгуете?

Когда-то люди, работающие в ресторанах быстрого обслуживания, считали, что они продают пищу.

Потом появился McDonald's, и выяснилось, что на самом деле люди покупали не гамбургеры. Они покупали впечатления.

Руководство Burger King было уверено, что McDonald's ошибается. Зная, что большинство людей предпочитают гамбургеры, поджаренные на открытом огне, руководители Burger King решили «забить» McDonald's при помощи этого своего единственного преимущества: «Мы жарим их на огне, а не на сковороде».

Эта политика ничего не дала, потому что McDonald's был прав: рестораны быстрого обслуживания продают не гамбургеры.

Может быть, вам кажется, что вашим потенциальным потребителям нужны гамбургеры. Но все шансы за то, что они нуждаются в чем-то другом. И победит та компания, которая первой поймет, что им нужно.

Узнайте, что на самом деле покупают ваши клиенты.