Текст книги "Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг"

Заблуждение: вы знаете, чего вы хотите

Вторая предпосылка планирования – то, что вы можете знать, чего хотите от будущего, – также представляется мне довольно сомнительной. Джордж Бернард Шоу был абсолютно прав, когда написал: «В жизни человека могут случиться две трагедии. Первая – не получить того, чего он хочет больше всего на свете. Вторая – получить это».

Как и любой человек, я всегда знал, чего я хочу. Начиная с 1962 года я хотел: стать новым Арнольдом Палмером[4]4
  Арнольд Палмер (род. 1929) – знаменитый игрок в гольф, победитель многочисленных национальных и международных соревнований, удачливый бизнесмен и автор книг о гольфе. – Прим. пер.


[Закрыть], новым редактором журнала Sports Illustrated, новым Ф. Ли Бейли[5]5
  Фрэнсис Ли Бейли – знаменитый американский юрист, прославился своим участием в качестве общественного защитника во многих громких процессах 60‑х годов прошлого века. – Прим. пер.


[Закрыть], новым Дэвидом Огилви[6]6
  Дэвид Огилви (1911–1999) – создатель рекламной империи Ogilvy & Mather, автор многих успешных рекламных кампаний, многочисленных книг и афоризмов о рекламном бизнесе. – Прим. пер.


[Закрыть] и новым тренером детской баскетбольной команды Миннеаполиса.

То же самое происходит и с компаниями. Они уже не хотят того, чего хотели раньше, и они меняют свои планы. Большинство стремится к росту своей компании, потом понимает, что больше – еще не значит доходнее. Часть компаний хочет стать самыми лучшими, потом осознает, что рынку не нужно качество и он не будет за него платить. Некоторые компании стремятся занять определенную нишу, а затем узнают, что у их конкурентов, уже присутствовавших на рынке, были веские причины для того, чтобы оставить эту нишу незанятой.

Итак, сами предпосылки, на которых строится планирование, кажутся ошибочными.

Означает ли это, что вам вообще не следует ничего планировать? Отнюдь. Это просто означает, что любой, кто занимается планированием, должен начать его с осознания трех идей.

Во-первых, примите как данность ограниченные возможности планирования. Не считайте, что, поместив восемь умных людей в одну комнату и дав им всю необходимую информацию, вы автоматически получите хорошие результаты. Компания Ford собрала в плановую комиссию восемь умных людей, а получила «Эдсел»[7]7
  «Форд Эдсел» – модель автомобиля, выпущенного компанией Ford в 1958–1960 годах. Компания не смогла предугадать изменение рыночной тенденции. Интерес покупателя обратился к небольшим экономичным моделям, и «Форд Эдсел» оказался убыточным. – Прим. пер.


[Закрыть].

Во-вторых, самое ценное в планировании – вовсе не его конечный результат, то есть сам план. Главная ценность планирования заключается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют.

В-третьих, не планируйте будущее, планируйте, какие люди будут его определять. Выдающиеся люди, чьи взгляды в целом совпадают с вашими, будут принимать правильные решения по ходу дела не потому, что они будут следовать плану, а потому, что обладают необходимыми навыками для принятия этих решений.

Заблуждение: главное – стратегия

Был период, когда деловые круги поощряли мысль о превосходстве стратегии над тактикой, тратя на ее развитие огромные суммы денег. Пятнадцать лет назад выпускники, получившие степень магистра Уортонской школы бизнеса, в погоне за деньгами и общественным положением устремлялись именно в стратегическое планирование. Эта работа по-прежнему хорошо оплачивается, но после того, как в 1984 году газета Business Week опубликовала историю 33 крупнейших стратегических планов и обнаружила, что 19 из них провалились, статус стратегического планирования изрядно снизился.

Многие учебники по бизнесу поддерживают ложную уверенность людей в превосходстве стратегии. Неудивительно, ведь учебники пишут профессора, а большинству профессоров «разработка стратегии» кажется куда более достойным применением своего таланта, чем решение тактических задач.

Но в компаниях, которые добились успеха, тактика определяет стратегию не в меньшей степени, чем стратегия определяет тактику. Эти компании действуют и учатся в процессе своих действий. Это изменяет их образ мыслей. Как заметил Том Купер, руководитель административной службы фирмы Access Management, «иногда самое первое тактическое решение, которое вы воплощаете в жизнь, меняет все ваши планы».

В качестве живого примера того, как тактика определяет стратегию, взгляните на компьютеры Apple Macintosh. «Макинтоши», которые все мы знаем, не были первой попыткой фирмы Macintosh. Первый компьютер носил название Lisa. Как товар Lisa оказалась неудачной, но она показала компании, в чем на самом деле нуждается рынок. Гай Кавасаки, директор по производству компании Macintosh, признал, что компьютеры Macintosh появились в результате определенной стратегии: «Готовься, пли, целься».

Или, как сформулировал это Кавасаки: «Стань лидером, сделай пробный выстрел, прислушайся к общественному мнению, среагируй на него и снова стань лидером».

Тактические решения – это не только завершающая стадия процесса, они определяют форму, которую принимает процесс на всей его протяженности. Тактика – это иногда и конец, и начало, и середина. И самое главное, тактика играет важнейшую (часто наиважнейшую) роль в сборе информации. Стратегический план не приносит вам никакой новой информации, сам по себе он ничему вас не учит. Стратегия бездействует и только прикидывается всезнающей, в то время как тактика постоянно проходит испытание рынком.

Однажды я дал совет консультанту, который никак не мог сделать выбор, колеблясь между несколькими вполне разумными тактиками маркетинга. Я подарил ему значок со словами, в которых и состоял весь совет:

Сделайте что-нибудь.

Заблуждение: надо придумать лучший продукт

Мы по-прежнему верим, что, если мы изобретем что-то по-настоящему привлекательное, мир сам выстроится в очередь у наших дверей. Но сегодня есть слишком много примеров (возьмем, к примеру, компьютеры и часы), которые доказывают, что это не так.

Компьютерная индустрия полна примеров блестящих идей, которые тихо хранились где-то в задних комнатах, пока не нашелся человек, который вытащил их на свет божий и начал с энтузиазмом проталкивать на рынок. Компания Xerox изобрела компьютерную мышь, иконки и окна. Это были прекрасные идеи, но всего лишь идеи. Только энтузиазм и вера компании Macintosh запустили их на рынок – как часть компьютера Macintosh – и изменили мир.

То же самое произошло в 1970‑е годы с часами. Швейцарцы изобрели электронные часы на кварцевых батарейках, но выжидали с представлением их на рынок. И тогда японская фирма Hattori восприняла цифровую технологию и начала использовать ее против тех же швейцарцев, да так, что практически выжила их с рынка часов, хотя в течение десятилетий слова «Швейцария» и «часы» казались неотделимыми друг от друга.

Подумайте и об обратном утверждении: если вы воплощаете свою идею без энтузиазма, окружающие будут считать, что вы не уверены в ней, и тоже потеряют доверие к вашей идее.

Воплощайте свои решения с энтузиазмом. Незначительные тактические меры, приведенные в действие с энтузиазмом, почти всегда оказываются более действенными, чем блестящие тактические решения, исполненные спустя рукава.

Заблуждение: время для этого еще не пришло (заблуждение «Каменного колеса»)

Очень типичное заблуждение при планировании может быть проиллюстрировано при помощи притчи о компании «Каменное колесо».

Несколько неандертальцев трудилось над разработкой колеса. Проектный отдел рассматривал различные варианты – овальное, прямоугольное со скругленными углами и так далее, а отдел планирования тем временем размышлял о рыночном использовании этого товара.

Наконец проектный отдел создал опытный образец: абсолютный круг. Отдел продаж и маркетинга задохнулся от восторга, они сразу поняли, что перед ними – уникальный товар с огромным рынком сбыта.

Но плановый отдел закричал: «Подождите! Не так быстро. Мы к этому еще не готовы».

В ответ на требования объяснений начальник планового отдела поведал о своем гениальном видении (которое в итоге и погубило товар): «Вы все в курсе существующих тенденций. Люди устали гоняться за мамонтами ради пропитания, поэтому они захотят ездить на этих колесах. Это будет быстрее, а люди любят делать все быстро, вы только вспомните о том, как они занимаются сексом! Поэтому они захотят ездить на этих колесах все быстрее и быстрее. Это значит, что нам понадобятся колеса с протектором, просто гладкие колеса не подходят».

Как это обычно случается, в компании «Каменное колесо» нашелся один нетерпеливый малый, который, выслушав это, спросил: «И что вы нам рекомендуете?»

«Все очень просто, – провозгласил пророк от планирования. – Следует задержать выпуск товара. Нам надо подождать, пока кто-нибудь изобретет вулканизированную резину».

Абсурдно? Но это правда. Несколько лет назад компания, расположенная в Блумингтоне, штат Индиана, придумала потрясающе хорошую мультимедийную программу. Эта компания не просто позиционировала себя так, чтобы оказаться на гребне волны мультимедиа, она была этой волной. Но ее основатели стремились к созданию идеального товара. Хотел ли этого окружающий мир? Нет. Мир нуждался в том, что уже было у этой компании. Миру было нужно старое доброе колесо, и он был готов за него платить.

Бесконечные исследования и политика выжидания этой компании доказали, что тот, кто слишком долго сомневается, проигрывает. Другие фирмы догнали и перегнали их еще до того, как они успели выпустить версию 1.0.

Хорошая идея сегодня почти всегда лучше, чем лучшая идея – завтра.

Сделайте это немедленно. Бизнес-некрологи полны названий компаний, которые выжидали.

Заблуждение: терпение – это добродетель (правило акулы)

Большинство людей верят, что организации подчиняются принципу инерции: они склонны оставаться в том состоянии, в котором находятся, будь то покой или движение.

Оказывается, однако, что в реальности существование организаций подчиняется тому же правилу, что и жизнь акулы: если акула не двигается, то она не может дышать и умирает.

Организации, которые находятся в движении, продолжают двигаться. Неподвижные – растрачивают весь воздух и умирают.

Проблема осложняется тем, что неподвижность не сразу начинает причинять организации боль. Это приводит к желанию выждать еще чуть-чуть. «Эй, мы подождали немного, чтобы убедиться, что мы не ошиблись, и ничего плохого не произошло. Это же прекрасно!»

Неподвижность ведет к еще большей неподвижности. К тому времени, как начинают сказываться последствия этой неподвижности (одним из которых может быть то, что все, кто был настроен на решительные действия, покинут компанию и она станет еще больше ориентирована на выжидание), часто бывает уже поздно что-нибудь менять.

Действуйте как акула. Продолжайте двигаться.

Заблуждение: надо мыслить разумно (принцип краба)

В рекламном отделе фирмы Carmichael-Lynch в конце 1980‑х мы придумали несколько специальных наград для творческих работников нашей группы. Мне особенно нравился «Значок краба».

Этот значок, вручаемый за самую дурацкую идею, представлял собой пластикового краба и, поскольку крабы движутся боком и в сторону, символизировал силу разностороннего мышления. Поскольку порождаемые таким мышлением идеи не следуют прямо из того, что им предшествовало, они часто вначале кажутся глупыми.

Но нам как раз не хватало глупых идей. У нас был переизбыток разумного мышления и ума вообще: средний показатель IQ по шкале Стэнфорда – Бине у нас с легкостью зашкаливал за 120. Нам нужно было чуть поглупеть и не бояться высказывать идеи, которые на первый взгляд кажутся дурацкими, а потом зачастую оказываются самыми лучшими.

Как все мы знаем из повседневной жизни, высокоинтеллектуальные личности – лучшие в мире специалисты по удушению хороших идей в зародыше. Это происходит из‑за того, что у интеллектуалов есть одно любимейшее применение их потрясающего интеллекта: объяснить другому со всей присущей им убежденностью и логикой, почему именно его идея не может сработать.

Планирование обычно привлекает именно таких людей, но они опасны. При всем их могучем разуме, память подводит их, они всегда забывают, что хорошие идеи часто первоначально кажутся нелепыми.

Мыслите неразумно.

Заблуждение относительно науки и научных данных

Ничто, сказанное на деловой встрече, не может сравниться по силе с любым утверждением, начинающимся со слов «Как показывают исследования…».

Это связано с тем, что слово «исследование» подразумевает нечто научное. Но не существует точной науки, описывающей человеческое поведение. Так называемые социальные науки представляют собой в лучшем случае набор проверенных опытов общих наблюдений.

Маркетинговое исследование – не исследование в строго научном смысле этого слова. Это страховка. Бывший начальник отдела исследований большой продуктовой компании признался, что он про себя называл свой отдел отделом страховки. Менеджеры, ответственные за выпуск того или иного продукта, просили его о научном обосновании их планов, чтобы потом, когда их продукт оказывался неходовым, они могли сказать своему руководству: «А исследовательский отдел сказал, что он хорошо пойдет».

Многие люди до сих пор придают особое значение любому утверждению, если оно насыщено цифрами, как будто, по их мнению, цифры обладают самостоятельным научным весом. Выражение «Большинство людей предпочитает новую кока-колу старой» звучит, на их взгляд, подозрительно. «Пятеро из шести» звучит уже гораздо лучше. А слова «83,3 процента опрошенных» выглядят убедительным научным фактом. И плевать, что последние два утверждения – «пятеро из шести» и «83,3 процента» – на самом деле идентичны. И плевать, что все три утверждения оказались абсолютно неверными, как это и обнаружили сотрудники Coca-Cola, к своему общему замешательству.

Эта аура научности обладает потрясающей способностью дурачить людей. Стоит вспомнить, например, о том, как в середине 1980‑х годов Стэнфордский исследовательский институт предложил для планирования маркетинга концепцию VAL («Ценности, отношения, стиль жизни»). Согласно этой концепции, существует семь различных типов людей – заключение, с которым многие поспешили согласиться, при этом совершенно забыв о своем собственном жизненном опыте.

Как и все остальные, они встречали в жизни тысячи людей и из этого опыта вынесли мысль о том, что каждая личность – уникальна. Эти люди искали себе друзей и нашли лишь несколько человек, с которыми у них было хоть что-то общее. Но когда на горизонте появились исследователи, образованные люди, связанные с известным университетом, и сказали: «Существует семь типов людей», – народ купил это с потрохами.

Очень скоро рекламные объявления стали продвигать кофе как напиток для «стремящихся к новому» (самый большой сегмент, согласно классификации VAL), и это стало комичным примером из, слава Богу, короткой эры повального увлечения этой концепцией.

Сегодня даже люди, занимающиеся точными науками, признают, что их исследования с каждым днем становятся все менее точными. А «неточные» науки вообще имеют мало общего с наукой, даже когда они предлагают глобальные обобщения, подкрепленные внушительными цифрами.

Мой друг Джон Тиллман, блестящий исследователь в области точных наук, однажды объяснил, почему он никогда не пытался изучать одну из основных социальных наук. «Социология, – утверждал Джон, – состоит из систематических и заумных методов описания того, что и так очевидно».

Не доверяйте «фактам». И не подходите к планированию как к точной науке. Планирование – это неточное искусство.

Заблуждение относительно рабочих групп

Иногда один плюс один дает больше, чем два.

Билл Бернбах узнал эту истину в конце 1950‑х годов, когда сделал новый шаг в создании рекламы, применив для этого следующий метод.

Метод состоял в том, чтобы заставить автора текста и дизайнера работать одной командой. До Бернбаха автор текста и дизайнер преимущественно работали независимо друг от друга. Автор текста придумывал идею, заголовок и текст рекламы и совал свои заметки дизайнеру под дверь. Дизайнер же придавал идее и тексту товарный вид, делал верстку, и – вуаля! – объявление было готово.

Бернбах безоглядно верил в мозговой штурм – процесс, во время которого идеи высказываются и отвергаются внутри группы как минимум из двух человек. Он верил в то, что если отдельные люди могут рождать хорошие идеи, то команда в состоянии породить лучшие.

Команды Бернбаха в рекламном бюро Doyle Dane Bernbach создали рекламу для таких фирм, как Avis, Volkswagen и Polaroid, и доказали, что Бернбах был прав.

Но если группам так хорошо удаются мозговые штурмы, может быть, и сфера обслуживания могла бы выиграть за счет рабочих групп, выдающих новые идеи?

Возможно. Но давайте вспомним все новое, что появилось в маркетинге услуг за последние годы: автоматические кассовые машины, свободно обращающиеся депозитные сертификаты, легальные услуги по минимизации налогообложения, системы автоматического набора номера, дорожные чеки, ночная доставка, автоматизированная система заказа авиабилетов, бросовые облигации, маркетинговые программы на доверии, кредитные карточки, инвестиционные фонды открытого типа, продлеваемые контракты на обслуживание, кредитные лимиты собственного капитала, несудебные системы разрешения разногласий, услуги, оказываемые клиентам прямо в автомобиле, прямой маркетинг, заказ продуктов на дом и многое другое.

Имели ли рабочие группы отношение к рождению этих идей?

Могли ли рабочие группы породить хоть какую-то из этих идей?

Могли ли рабочие группы придумать персональный компьютер, персональную копировальную технику, сотовый телефон, электронный ежедневник, факсовый аппарат – и многое другое?

И, раз уж мы заговорили об этом, посмотрите на три последних нововведения: цыплята, жаренные без кожи в Kentucky Fried Chicken, малокалорийные гамбургеры в McDonald's и пицца с низким содержанием жира в Pizza Hut. Рабочие группы влюбились в эти идеи. К сожалению, то же самое нельзя было сказать об обычных людях, и всем трем фирмам пришлось отказаться от этих товаров.

Так что, может быть, рабочие группы и могут помочь вам своим мозговым штурмом.

Но не рассчитывайте на это всерьез.

Опасайтесь рабочих групп, они ориентированы на сегодняшний день, а планирование должно думать о будущем.

Заблуждение относительно памяти

Талантливый писатель, автор произведений научно-популярной литературы Стивен Джей Гулд однажды опубликовал прекрасное эссе о том, как подводит нас наша память. В течение многих лет Гулд вспоминал, как в юности он проводил теплые солнечные вечера в беседах с отцом, сидя на ступеньках, ведущих в теннисный центр Forest Hills. Несколько лет назад ему пришлось снова побывать в местах своей молодости. И неожиданно он увидел те самые ступеньки.

Они вели к обшарпанной двери Бюро перевозок и хранения Мюллера.

Мы плохо помним, мы оглядываемся назад и видим то, чего там и тогда никогда не было. Доказывая свою точку зрения, мы ссылаемся на событие, которое в реальности происходило иначе, чем нам запомнилось.

При планировании не надейтесь на то, что вы, по вашему мнению, хорошо помните.

Заблуждение относительно опыта

Говорят, что опыт – лучший учитель. Возможно, для кого-то это справедливо.

Однако посмотрим, что вынесла одна расположенная в Миннесоте фирма из опыта своей рекламной кампании. В 1988 году эта фирма задействовала нескольких известных в пределах Миннесоты звезд в своих не очень удачных рекламных роликах, показанных по национальному телевидению. Ролики оказались «пустышкой», и директор этой фирмы по маркетингу, разумеется, пришла к совершенно логичному выводу: использование в роликах звезд не приносит успеха.

Ей следовало бы послушать, что думают по этому поводу в компании Nike.

В начале 1980‑х молочная ферма из Миннесоты проводила на национальном радио рекламную кампанию, в которой по сюжету содержался рассказ одного из сотрудников. Одним прекрасным весенним утром управляющий фермой получил сердитое письмо от пожилой женщины, которую привело в шок высказывание этого сотрудника, Орда Паулсена, о том, что их лучшая корова напоминает ему его супругу. Встретившись с двумя представителями рекламного агентства сразу же после этого, руководитель зачитал им письмо, в раздражении швырнул его на стол и потребовал, чтобы агентство свернуло рекламную кампанию. В письме, по словам этого руководителя, говорилось, что «эти ролики основаны на юморе. А люди не любят юмора».

Делая выводы, мы склонны к излишним обобщениям. Мы хотим определить для себя безопасную почву и общие принципы действия. И поэтому мы решаем, что звезды в рекламных роликах не приносят успеха, что люди не любят юмора, – можно привести еще десятки примеров масштабных выводов, сделанных из совсем незначительных событий.

Чему на самом деле учит нас наш опыт? Гораздо меньшему, чем мы думаем. А то, что, как нам кажется, мы вынесли из своего опыта, может заставить нас отказаться от стратегии или тактики, которая была по меньшей мере на 90 процентов правильна.

Относитесь к опыту с разумной осторожностью.

Заблуждение относительно уверенности

Вам хорошо известны некоторые вещи, касающиеся вашего бизнеса:

«Наши клиенты готовы заплатить определенную цену.

Прямой маркетинг по телефону не действует на эту аудиторию.

Наши клиенты не станут платить за повышение качества, даже если бы мы могли его достигнуть».

Все это вам прекрасно известно. Но правда ли это?

Такие беспрекословные утверждения можно услышать в каждой компании. Часто эти утверждения сначала просто высказываются кем-то (назовем его Уилл) как личное мнение. И Уилл потом начинает видеть все в свете этого своего высказывания. Он хватается за любые факты, свидетельствующие в пользу этого мнения, и игнорирует все доказательства обратного. Очень скоро мнение Уилла превращается в его убеждение, которое он доносит до своих подчиненных. Апостолы Уилла, вдохновленные его репутацией и убежденностью, продолжают распространение его веры, и скоро простое мнение Уилла превращается в нерушимое убеждение всей компании.

Но многие из этих так называемых истин ложны. Так же, как многие из ваших утверждений о вашей компании.

Отрезвляющий факт, что вы, я и Уилл оказываемся неправы гораздо чаще, чем мы думаем, подтверждается десятками исследований, которые тестируют людей по тем предметам, в которых они считают себя специалистами. Испытуемые отвечают на серию вопросов, а затем должны оценить свою уверенность в ответе на каждый из вопросов, проставив от одного до ста процентов.

И что происходит?

Когда люди говорят, что они абсолютно, на 100 процентов уверены в правильности своего ответа, они оказываются правы только в 85 процентах случаев.

Другими словами, в 15 процентах случаев, когда вы абсолютно уверены в чем-то, вы абсолютно ошибаетесь.

В большинстве компаний сферы услуг эта 15-процентная ошибка, эти ложные, но широко распространенные убеждения относительно вашего бизнеса имеют самое большое значение. Определите их и боритесь с ними.

Если вы склонны к излишней уверенности, следуйте примеру Джея Чайета. Глава Chiat Day, рекламного бюро, которое провело множество знаменитых рекламных кампаний в Америке, Джей Чайет всегда носит в кармане записку. Записка служит напоминанием о том, что, вступая в спор по какому-либо вопросу, он не должен забывать о трех словах: «Возможно, он прав».

Возможно, другие люди правы, а вы ошибаетесь – даже когда вы абсолютно уверены, что правы именно вы. Эти тесты, которые указывают на заблуждения, связанные с излишней уверенностью, одновременно предупреждают вас, чтобы вы не слишком доверялись полной убежденности других людей. На самом деле очень часто целые фирмы, не ведая того, следуют по «пути наивысшей убежденности», то есть последовательно делают то, к чему склоняет их мнение самого уверенного в собственной правоте сотрудника.

Так что наклейки «Не принимайте авторитеты на веру», которые можно увидеть на бамперах некоторых машин, пожалуй, дают не такой уж плохой совет. Даже когда вы или кто-то другой ощущаете полную уверенность, следует относиться к этому авторитету с определенной долей сомнения.

Особенно к себе самому.

Опасайтесь заблуждений, связанных с излишней уверенностью в чем-то. Возможно, он прав.