Текст книги "Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела"

Во-первых и, пожалуй, в-главных, у лидера не может быть плохих дней. Вы не можете позволить себе ни страха, ни сомнений, ни уныния. От вас ждут оптимизма – каждый божий день.

«Я никогда не видел Стива Джобса сломленным».

Не то чтобы вы должны полностью игнорировать проблемы и ошибки – в этом случае толку от вас чуть, вы еще хуже пессимиста, но я не могу припомнить, например, Стива Джобса грустным и загруженным проблемами. Злым, раздраженным, возмущенным – да, но сломленным – никогда.

Когда вас настигает уныние и одолевают сомнения, поплачьтесь супругу или супруге, коллегам, не имеющим отношения к вашему стартапу, единомышленнику, которому полностью доверяете, маме, наконец. Но никогда и ни за что не идите жаловаться своим сотрудникам. Они всегда должны видеть, что вы верите в себя и в них. И верить вслед за вами.

Не просите себе жизнь, лишенную трудностей. Просите сил, чтобы эти трудности преодолеть.

Брюс Ли

Лидер всегда несет ответственность за результаты работы своей организации, а результаты напрямую зависят от культуры исполнения. Каждый должен выполнить свои обещания – конечно, если не происходит ничего экстраординарного и непредвиденного. Не у каждого это получится, но все в компании хотят достигать поставленных целей, а не проигрывать раз за разом. Вот шаги по развитию в людях такой культуры:

• ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ ЦЕЛИ И ДОВОДИТЕ ИХ ДО СОТРУДНИКОВ. Так вы значительно увеличите шансы того, что эти цели будут достигнуты. Все сотрудники будут на одной волне, четко понимая, что нужно делать в каждый конкретный момент времени. Это важно на любом этапе и в любой сфере: доработка проекта, создание прототипа, привлечение первых клиентов, доставка, сбор и анализ информации, наем новых сотрудников, подготовка маркетинговых материалов… Список можно продолжать бесконечно.

• ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД. Метод постановки целей хорош, когда вы отслеживаете прогресс в их достижении. Как говорит старая английская пословица, делается то, что измеряется. Для этого потребуется выбрать такую цель, которая идеально соответствовала бы текущему положению вещей – иначе можно добиться совсем не того, на что вы рассчитываете. Свое продвижение вперед любой стартап должен измерять хотя бы раз в неделю. Можно делать это и реже – скажем, раз в месяц, – когда ваша компания достигнет некоторого уровня развития и неопределенности в технологических, рыночных и кадровых процессах станет меньше.

• ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ КРИТЕРИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Если для того, чтобы определить, кто именно ответственен за достижение той или иной цели, требуется больше десяти секунд – значит, что-то идет не так. Хорошие специалисты не боятся ответственности. Отличные – просят ее для себя. Распределите ответственность между всеми членами команды – ради ее же блага. Добиться целей хочет тот, кто знает: его достижения измерят, а его труд оценят по достоинству.

• РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМЫ. Люди видят в начальнике либо проблему, либо ключ к решению других проблем. Что лучше: культура исполнения или бесконтрольный неоправданный оптимизм? Ваша работа – «быть взрослым», являть собой пример и держать свои обещания.

• ПООЩРЯЙТЕ ТЕХ, КТО ЭТОГО ДОСТОИН. Те, кто двигает стартап вперед, достойны вознаграждения. Можно расширять их полномочия, выплачивать премии, прилюдно хвалить, давать дополнительные выходные, кормить за счет фирмы – форма поощрения не так уж важна. Важно то, что вы признаете их заслуги и отмечаете именно тех, кто этого достоин, а не всех, кто только под руку подвернется.

• НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ, ПОКА ПРОБЛЕМА НЕ БУДЕТ РЕШЕНА ИЛИ САМА СЕБЯ НЕ ИСЧЕРПАЕТ. Каждому нравится работать над чем-то новым и современным. Человеку в принципе свойственно идти вперед. Разве вам не хотелось бы принять участие в разработке, способной совершить революцию? Это ведь куда лучше, чем топтаться на месте, бесконечно латая одно и то же, правда? Но нельзя забрасывать проект просто потому, что он стал вам неинтересен. Да, в исправлении ошибок веселья мало, но подумайте о людях, купивших ваш продукт.

Это последний шанс. Возврата назад уже не будет. Выберешь синюю – и сказке конец, ты просто проснешься в своей постели и сам решишь, во что будешь верить. Выберешь красную – и навсегда останешься в Стране чудес. Я покажу тебе, как глубока кроличья нора.

«Матрица», 1999

В «Матрице» Нео выбирает красную таблетку, которая открывает ему действительность во всей ее суровости и жестокости. Возьми он синюю, так всю жизнь и прожил бы в тепле и комфорте, ни на секунду не снимая розовых очков, щедро раздаваемых Матрицей.

С похожим выбором – реальность или фантазия – сталкивается любой лидер. Если хотите преуспеть, смело берите красную таблетку и бросайтесь выяснять, насколько глубока кроличья нора. Если вам важно чувствовать реальность, ответьте себе на следующие десять вопросов:

1. Каковы наши основные приоритеты?

2. Когда мы начнем?

3. Когда у нас закончатся деньги, если мы так и не начнем?

4. Сколько нужно заплатить, чтобы заполучить одного покупателя?

5. Сколько нужно заплатить, чтобы реализовать проект?

6. С кем мы конкурируем?

7. Что могут наши конкуренты такого, чего не можем мы?

8. Кто мог бы у нас работать?

9. Что можно достать бесплатно, что – позаимствовать, а что – купить в кредит?

10. Хороший ли я лидер?

Каждое лекарство – пусть это и не лекарство даже, а истина – нужно как-то доставить тому, кто будет его принимать. В «Матрице» эту функцию выполнял Морфеус, персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А у вас есть такой Морфеус?

«Глава компании решает, что делать, – Морфеус спрашивает, что может пойти не так».

Если нет, срочно найдите его. У него должен быть как минимум десятилетний опыт «полевой» работы, он должен разбираться в финансовой, бухгалтерской и операционной сферах. Он должен знать, как работает компания. Не скептик, но реалист.

Бывший консультант, аудитор, банкир, журналист или аналитик на эту роль не годятся: в теоретизировании ничего сложного нет, а вот воплощать теорию в жизнь по зубам далеко не каждому. Лучший тест на этот случай – один простой вопрос: «Вы когда-нибудь увольняли или сокращали своих сотрудников?» Если в ответ услышите «нет», продолжайте искать.

Если глава компании – инь, то этот человек – ян. Если глава компании – дверь, то этот человек – ключ, который эту дверь открывает. Глава компании решает, что делать, – Морфеус спрашивает, что может пойти не так. Это не противостояние, это две чаши весов. На разных этапах развития и для решения разных вопросов вам могут понадобиться разные Морфеусы:

• Морфеус по исследованиям и развитию, который скажет вам, чем плохо то, что вы делаете.

• Морфеус по операционной деятельности, который скажет, справляются ли ваши системы с текущим объемом операций.

• Морфеус по финансам, который скажет вам, тратите ли вы слишком много или, наоборот, слишком мало.

• Морфеус по этическим вопросам, который скажет вам, правильные ли ценности вы исповедуете.

В любой компании найдется человек, не желающий следовать намеченным курсом и ставящий под сомнение все, что только можно. Иногда это даже на пользу – именно от него вы узнаете, что «эксперты», предрекающие вам крах, вполне могут ошибаться. Но такое сомнение может быть губительным. Для этого и нужен Морфеус – он поможет вам отличить «правильное» сомнение от «неправильного» и укажет, в чем вы ошибаетесь.

С 1587 по 1983 г. в католической церкви было принято назначать людей, которые оспаривали возможность канонизации (причисления к лику святых) того или иного кандидата. Таких людей называли advocati diaboli – адвокатами дьявола. «Должность» эта была введена специально для того, чтобы изучить личность и биографию кандидата и выяснить, насколько он соответствует высокому статусу.

В 1978 г. папой римским стал Иоанн Павел II. Именно он в 1983 г. положил конец этой практике. В результате случилось то, что вполне можно назвать «бумом канонизации»: в период его понтификата к лику святых было причислено ни много ни мало пять сотен человек (для примера: за все предшествующие годы XX века было успешно завершено лишь 98 процедур канонизации).

Морфеус и адвокат дьявола – не одно и то же. Морфеус сообщает вам правду – какую есть, без прикрас, но и без лишнего пессимизма. Обязанность адвоката дьявола – сгущать краски, и неважно, насколько это соответствует реальному положению вещей и верит ли он в это сам. Не сомневайтесь, такой человек действительно нужен: он – индикатор того, готова ли компания принимать критику и открыто ли руководство к иному, порой даже экстремистскому взгляду на положение вещей. А еще он помогает наладить внутреннюю связь, ведь именно его устами говорят недовольные.

Необязательно привлекать его к решению вообще всех вопросов – ограничьтесь стратегически важными (advocatus diaboli участвовал только в тех делах, которые касались канонизации).

Стив Джобс любил повторять: игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса B – игроков класса С, а игроки класса С – игроков класса D. Следуя этой логике, вы совсем скоро доберетесь до класса Z, и вместо «поля чудес» у вас получится «страна дураков»[19]19
  Для определения описываемого явления автор использует словосочетание «Bozo Explosion», что дословно можно перевести как «Взрыв тупиц». – Прим. пер.


[Закрыть].

«Лучшие профессионалы, которых вы нанимаете, должны быть не только лучше главы компании и команды управляющих – они еще должны быть не похожи на них».

Я посмею немного дополнить концепцию Стива: «Игроки класса А нанимают игроков класса А+». Если бы должностные обязанности членов правления состояли из одного-единственного пункта, то этот пункт был бы «нанимать только тех управляющих, чьи профессиональные качества превосходят ваши собственные». Чтобы это стало реальностью, руководитель и прочие менеджеры компании должны обладать тремя важнейшими качествами:

• скромностью – чтобы осознать, что есть на свете люди, способные делать их работу лучше них;

• мудростью – чтобы отличить игроков класса А от игроков класса А+;

• уверенностью в себе – чтобы решиться нанять тех, кто лучше них.

Не так уж много предпринимателей это понимают, но любому стартапу нужны три вида игроков класса А+ – в зависимости от того, на какой стадии он находится:

• Камикадзе, готовые работать по 16 часов в день, лишь бы проект состоялся.

• Исполнители, приходящие вслед за камикадзе и создающие инфраструктуру.

• Операторы, получающие удовольствие от того, что все отлажено и работает безотказно.

Таким образом, ваши профессионалы должны быть не просто лучше главы компании и управленцев – они должны быть другими. В хорошем стартапе люди должны обладать разными навыками и умениями, чтобы дополнять друг друга, а не делать одну и ту же работу на разных уровнях.

Если вы инженер, представьте себе команду, состоящую исключительно из инженеров, каждый из которых как минимум не лучше вас. Ничего хорошего такая команда не произведет. А как насчет компании, в которой руководитель лучше разбирается в продажах, маркетинге и финансах, чем его замы и начальники соответствующих отделов? С такой бездарной командой ничего этому стартапу не светит.

УПРАЖНЕНИЕ

Все ли нанятые вами работники знают свое дело лучше вас?

Легко посоветовать нанимать специалистов класса А или А+ и привести в пример подразделение Apple, работавшее над Macintosh. Но это сложно назвать стартапом. Нет-нет, мой совет в силе, просто реальность такова, что не каждому стартапу по силам ему следовать. Что же тогда? Молиться, чтобы на вас вдруг свалилась крупная сумма денег и вы могли позволить себе нанять самых лучших профессионалов? Пожалуй, можно, но это займет слишком много времени, да и менеджмент обычно предшествует финансированию, а не наоборот. Так что выход один – нанять тех «минимально жизнеспособных профессионалов», каких только можете себе позволить. Лишь бы дело делалось.

Логика здесь такая же, как и в идее минимально жизнеспособного продукта Эрика Риса. В ожидании совершенства вы можете упустить драгоценное время. «Минимально жизнеспособные профессионалы» сделают ваш продукт чуть более жизнеспособным, что, в свою очередь, увеличит «жизнеспособность» ваших кадров.

Подумайте сами: специалистами класса А или А+ не рождаются, ими становятся. Каждому приходится где-то начинать, так почему бы вам не вырастить себе своих профессионалов? Посмотрите на тех, кто начал путь наверх с работы стажером:

• Дик Чейни – Конгресс США (ну хорошо, с этим примером я немного погорячился).

• Бетси Джонсон – журнал Mademoiselle.

• Опра Уинфри – телеканал WLAC-TV (Нашвилл, США).

• Стивен Спилберг – кинокомпания Universal Studios.

Конечно, далеко не каждому дано стать Джонсон, Уинфри, Спилбергом, специалистом класса А или А+, но одна из обязанностей настоящего лидера – дать людям шанс стать лучше и помочь им в этом.

Наем тех, кто лучше вас, предполагает, что вы берете людей за их достоинства, а не за отсутствие недостатков. Хороший лидер всегда видит сильные стороны своих подчиненных и ставит перед ними такие задачи, которые позволили бы им эти сильные стороны развить. А еще он нанимает тех, чьей сильной стороной является умение помогать другим преодолевать собственные недостатки, обучать их это делать. Так – и только так – можно добиться наилучшего результата, и это безусловно лучше, чем брести вперед, не разбирая дороги.

Проведите разделительную черту между личным вкладом в общее дело и умением руководить другими. Вы можете нанять отличного программиста или великолепного специалиста по продажам. Ничего страшного, если они совсем не умеют руководить – до тех пор, пока вы не ставите их на руководящие позиции.

Само собой разумеется, что, проработав в компании какое-то время, люди начинают рассчитывать на повышение, то есть на переход в разряд управленцев. (При этом все понимают, что практической пользы от них после этого будет гораздо меньше.) Этот подход в корне неверен: люди должны делать то, что у них хорошо получается. Повышать же следует только тех, кто этого действительно заслуживает, – лучших из лучших, – и только если вы абсолютно уверены, что компании это пойдет на пользу.

Хороший лидер первым спрашивает с себя. Вполне вероятно, что ошибки ваших подчиненных – на вашей совести. Говорят, что руководителя, которому пришлось уволить сотрудника, нужно уволить следом – ведь именно его руководство привело к столь печальным последствиям.

Поэтому каждый «разбор полетов» следует начинать с фразы «Руководитель у вас мог бы быть и получше». Люди, способные на такую самокритику, наверняка преуспеют в качестве руководителей хотя бы потому, что умеют брать на себя ответственность за плохие результаты. Но что не менее важно – своим примером он вдохновляют подчиненных. Обратите внимание: «вдохновляют», а не «пугают».

Плохие руководители оценивают себя по своим намерениям, а подчиненных – по результатам их работы: «Я надеялся достичь своих целей, но вы-то своих не достигли». Прощать себе собственные недостатки гораздо проще, чем понимать и принимать чужие.

Вести же себя надо с точностью до наоборот: судите себя по результатам, а других – по намерениям. К себе надо быть более требовательным, чем к другим. Конечно, нельзя вечно судить по намерениям того, кто раз за разом ошибается и не может ничего добиться. Но даже и в этом случае в первую очередь нужно упрекать себя – за то, что не разглядели на собеседовании плохого работника или недостаточно хорошо его обучили.

Долгое время моей любимой передачей была «Грязная работенка». Ее ведущий Майк Роу ездит по Америке и берется за работу, которую многие сочли бы для себя отвратительной: вывоз мусора, смешивание красителей на фабриках, чистка канализации, уборка хозяйственных помещений на фермах и т. д.

«Никогда не заставляйте людей делать то, чего не стали бы делать сами».

На собственном примере Роу показывает одно из главных свойств хорошего лидера: никогда не заставляйте людей делать то, чего не стали бы делать сами. Это не значит, что вы должны превратиться в психа с мазохистскими замашками, но этот нехитрый принцип поможет вам сблизиться с собственными подчиненными и сгладит возможное противостояние «они против нас».

УПРАЖНЕНИЕ: ЗАПОЛНИТЕ ТАБЛИЦУ

Смысл не в том, чтобы превратить выполнение каждого задания в праздник – это попросту нереально, и не в том, чтобы делать всю самую противную работу самому. Смысл в том, чтобы понимать своих подчиненных, работать бок о бок. Это и есть настоящее лидерство.

Радость одной победы способна с лихвой перекрыть горечь сотен поражений. Поэтому праздники по поводу каждого мельчайшего достижения – отличный способ мотивировать сотрудников, особенно если командный дух вы цените превыше индивидуализма.

Бренда Бенс в своей книге «Чем ВЫ похожи на шампунь» пишет, что празднование побед оказывает следующие положительные эффекты:

• Мотивирует сотрудников работать еще усерднее.

• Сплачивает команду вокруг общих целей.

• Устанавливает в сознании сотрудников связь между достижением целей и праздником.

• Помогает команде понять, достижение каких именно целей значимо для компании.

• Закрепляет в памяти моменты успеха.

• Напоминает всем сотрудникам, что они работают в организации, которая умеет добиваться успеха.

Небольшое предостережение: хорошие времена искушают нас начать сорить деньгами – все эти шумные вечеринки в дорогих отелях, да еще и со звездами первой величины. Это не только неэкономно, но и неосмотрительно: ваши сотрудники могут счесть это перебором. Праздники в их пересказе родным и друзьям должны быть «веселыми» и «классными», а не «дорогими» и «пафосными».

Например, когда экономическая стоимость службы производственно-технической поддержки Университета штата Северная Каролина достигла $1 млрд, ее сотрудники отправились в автобусный тур по предприятиям штата. На каждом они покупали образец продукции, а потом отвезли все это губернатору. Это было не только весело, но и полезно – особенно для работников предприятий. Отличный способ отметить успех.

Боб Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор книги «Хороший босс, плохой босс: Как быть лучшим… и учиться у худших», составил список из 12 качеств, характеризующих «хорошего босса». Отличный вышел манифест.

1. Я не до конца понимаю, каково это – работать на меня.

2. Мой успех, как и успех моих подчиненных, зависит от того, насколько хорошо я справляюсь с простыми и обыденными задачами, а не от неких загадочных, волшебных и революционных идей и методов.

3. Да, ставить перед собой амбициозные и понятные цели – очень важно, но зацикливаться на них все же не стоит. Нужно сосредоточиться на маленьких промежуточных победах – это позволит моим людям наблюдать свой прогресс каждый день.

4. Я должен соблюдать неустойчивый баланс между чрезмерной и недостаточной требовательностью – это важная и, пожалуй, самая сложная часть моей работы.

5. Мой долг – быть живым щитом, я должен прикрывать своих людей от всех отвлекающих внешних факторов, чужого вмешательства и идиотизма – в том числе и моего.

6. Я изо всех сил стараюсь быть лидером и хочу, чтобы люди это видели. Мне хватает смирения и мудрости видеть, что получается это далеко не всегда.

7. Мне нужно отстаивать свою точку зрения, когда я прав, и слушать советы других, когда ошибаюсь. И я должен учить этому своих подчиненных.

8. Лучшая проверка того, насколько я хорош как лидер и насколько все хорошо в моей организации, – это ответ на вопрос «Что происходит, когда люди допускают ошибки в работе?».

9. Каждая компания и каждая команда должны развиваться. Поэтому моя задача – поощрять и пробовать на деле любую новую идею, предложенную моими сотрудниками. Но не менее важно помогать им отсеивать плохие идеи – равно как и большинство хороших.

10. Плохое сильнее хорошего. Поэтому устранять недостатки важнее, чем трубить о достоинствах.

11. Способы достижения целей важны ничуть не меньше самих целей.

12. Власть, которой я обладаю, опасна: всегда существует риск начать вести себя как последняя скотина. Но еще хуже вовремя не увидеть этого.

«Я изо всех сил стараюсь быть лидером и хочу, чтобы люди это видели. Мне хватает смирения и мудрости видеть, что получается это далеко не всегда».

Этот список поможет вам выбрать правильное значение в единственной и простой – всего-то два на два – матрице, которую нужно знать каждому лидеру:

УПРАЖНЕНИЕ

Если вы попросите своих подчиненных охарактеризовать вас с помощью этой матрицы, какую ячейку они, по-вашему, выберут?