Текст книги "Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела"

На презентации самой первой модели iPhone в июне 2007 г. Стив Джобс сказал: «Наш инновационный подход, основанный на стандартах Web 2.0, позволяет разработчикам свободно создавать совершенно уникальные приложения, что никак не повлияет на надежность и безопасность iPhone». Если перевести эту фразу с языка маркетинга на человеческий, она обозначает: Apple не предусматривает установку приложений на iPhone. Единственным способом расширить функциональность устройства были дополнительные модули к установленному на iPhone браузеру Safari. Именно так и достигалась «надежность и безопасность».

Но прошло 11 месяцев, и в заголовке очередного пресс-релиза Apple было заявлено: «На всемирной конференции разработчиков WWDC-2008 руководители компании Apple представят платформы приложений для Mac OS X Leopard и OS X iPhone». Перевод: теперь для iPhone можно делать программы, и Apple очень хочется на каждый каприз потребителя отвечать: «Для этого есть специальное приложение».

Люди склонны считать такого рода поведение признаком глупости или слабости: директора Apple выбрали неверную политику и не понимали, что творили. Следуя этой логике, лидеры не имеют права передумать. А если все-таки передумают, то должны сделать все, чтобы скрыть этот факт от общественности.

Никакого отношения к реальности эта логика не имеет. Когда лидеры прилюдно меняют свое мнение, это свидетельствует об их уме (увидели ошибку), уверенности в себе (смогли ее признать) и мужестве (готовы поставить на кон все, чтобы ее исправить). Все это качества хорошего лидера, поэтому смело меняйте свои решения и не бойтесь делать это прилюдно.

Майкл Лопп, автор книги «Управление людьми: Страшные и смешные истории, рассказанные начальником отдела разработки программного обеспечения», утверждает, что главные три слова, которые должен произнести начальник во время собеседования: «Вы нам нужны». Вы должны напоминать своим сотрудникам, что они необходимы стартапу, что они подходят ему как никто другой, – вот что это значит.

Когда уровень безработицы высок, работодателю очень легко вообразить, будто на кадровом рынке он царь и бог и поэтому может обращаться с людьми, как ему заблагорассудится. Это худшее, что вы можете сделать: если речь идет о специалисте высочайшего класса, царем и богом на кадровом рынке будет всегда он, а не вы. Всегда.

Если вы приняли решение нанять человека, который сидит перед вами, включайте все свое обаяние: покажите, что он вам интересен, покажите офис, устройте встречу с другими сотрудниками в неформальной обстановке, расскажите все, что он захочет узнать. Самый сложный момент в процессе найма вами нового сотрудника – когда предыдущий работодатель уже знает, что от него собираются уйти, а договор с вами еще не подписан. Возникает риск того, что соискателю предложат более выгодные условия на старой работе. С другой стороны, если этого не происходит, подумайте, а так ли уж хорош и ценен специалист, которого вы вот-вот наймете.

Конечно, работник не считается нанятым до тех пор, пока не приступит к работе, но даже и в этом случае не стоит расслабляться. Представьте, что другая организация «увела» у вас замечательного специалиста. Как скоро вы сдадитесь и оставите свои попытки уговорить его вернуться? Я бы повоевал никак не меньше месяца.

И последний совет, касающийся лидерства: запомните четыре простые фразы и используйте их в разговоре с сотрудниками, клиентами, инвесторами и партнерами. Чем лучше лидерские качества начальника, тем меньше он боится этих фраз:

• «Я не знаю».

• «Спасибо».

• «Поступайте, как считаете правильным».

• «Это моя вина».

Не буду утверждать, что эти фразы слетали когда-нибудь с уст некоторых известных и успешных лидеров, но думаю, что если они их и игнорировали, то сознательно, вразрез с общепринятой практикой. А в то, что настоящего успеха можно добиться, только став засранцем, я не верю и не поверю никогда.

Служить в армии – все равно что быть бойскаутом. Правда, бойскауты всегда под присмотром взрослых.

Блейк Кларк

В этой мини-главе объяснены азы управления советом директоров. В этом деле вам придется достичь совершенства – только так ваш стартап сможет выжить, а вы – добиться необходимой свободы действий.

Во-первых, определитесь, нужно ли вам вообще правление. Если вы существуете на внешние инвестиции, то однозначно нужно: любой инвестор захочет иметь право голоса при принятии решений. Впрочем, правление необходимо во всех случаях, когда компания живет на чужие деньги – вам ведь нужно соответствовать стандартам доверительного управления.

«Отговорки, что вы и так прекрасно все знаете и контролируете, ведь это „ваше детище“, не работают».

Во-вторых, подумайте над тем, кто именно будет входить в это правление. Несколько мест придется отдать основным инвесторам, здесь выбирать не приходится. Оставшиеся позиции следует доверить профессионалам двух основных типов: тем, кто умеет строить компанию, и тем, кто знает и понимает рынок. Главные амплуа здесь таковы:

• «ПОТРЕБИТЕЛЬ». Человек, который знает, что нужно вашему клиенту. Ему совсем не обязательно действительно быть потребителем, но чувствовать желания и нужды рынка он должен.

• «ЗАНУДА». Человек, который всегда ставит под сомнение соответствие вашего продукта реальности. Не противоречит ли ваша технология законам физики? Даже если стартап не имеет никакого отношения к технике, вопрос остается тем же: «Задача вообще реализуема?»

• «ПАПА». Папа или Мама всех успокаивают. Их опыт и зрелость позволяет сглаживать противоречия и решать проблемы самым безболезненным путем.

• «МОРФЕУС». О нем мы уже говорили: будет здорово, если такой человек появится еще и в правлении. Он подскажет вам, что вы зарапортовались. А еще он будет постоянно настаивать на том, чтобы все делалось в строгом соответствии с законом и нормами этики.

• «ДЖЕРРИ МАГУАЙЭР». Этакий мистер Контакт. Его главное достоинство – карточки ролодекс[20]20
  Ролодекс – вращающийся каталог с карточками для хранения контактной бизнес-информации (от rolling и index). – Прим. пер.


[Закрыть], заполненные данными нужных людей. Ну и, конечно же, желание использовать его во всеобщее благо.

В-третьих, наладьте хорошие рабочие отношения с каждым членом правления. Собираться стоит регулярно – раз в месяц или хотя бы раз в три месяца. Это может показаться тратой времени, но только так можно стимулировать дисциплинированность и готовность нести ответственность за все, что происходит с компанией. Отговорки, что вы и так прекрасно все знаете и контролируете, ведь это «ваше детище», не работают.

И несколько советов:

• БЕРЕГИТЕ ДЕРЕВЬЯ. Чем меньше бумажек, тем лучше. Заваливать правление грудой документов – плохая идея, они же занятые люди. Вся финансовая отчетность должна занимать не больше пяти страниц: доходы и расходы, оценка перспектив, баланс, список основных достижений и проблем.

• БЕРЕГИТЕ ВРЕМЯ. Идеальные собрания правления происходят раз в месяц и длятся не больше двух-трех часов. Техника, документы, необходимые материалы и файлы – все должно быть подготовлено заранее. Помните: вы собираетесь для того, чтобы думать, а не общаться. Хотите общения – договоритесь встретиться в кафе в нерабочее время.

• СОБИРАЙТЕ ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ ДАННЫЕ. Одних финансовых отчетов мало. Есть множество других, не менее важных данных, не имеющих прямого отношения к деньгам: сколько человек приобрели ваш товар, сколько единиц техники задействовано на производстве, сколько пользователей посетил ваш сайт – три-четыре лишних страницы, не больше.

• ТО, ЧТО ЛЕГКО СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЙТЕ ЗАРАНЕЕ. Собрания правления нужны для того, чтобы решать серьезные стратегические задачи, а не мусолить то, что и так отражено в отчетах. Фактическим показателям должен быть уделен минимум времени, основной пункт повестки дня – обсуждение того, как их улучшить. Именно поэтому все отчеты лучше разослать заранее. Впрочем, рассчитывать на то, что все их обязательно прочтут, не стоит, поэтому краткий обзор в начале собрания все же не повредит.

• ТО, ЧТО ТРУДНО СДЕЛАТЬ, ТОЖЕ ДЕЛАЙТЕ ЗАРАНЕЕ. Собрание правления – худшее место, чтобы сообщать плохие новости, – конечно, если быть растерзанным стаей гиен – не ваша голубая мечта. Если у компании серьезные проблемы, обсудите их с каждым членом правления лично. Подробно опишите все обстоятельства. Вместе подумайте, как можно выйти из неприятной ситуации.

• ЗАРАНЕЕ СОБИРАЙТЕ ВСЕ ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ И ПРОДАВАЙТЕ СВОИ ИДЕИ. Не хотите огорошивать правление плохими новостями – сделайте так, чтобы каждый член был готов к обсуждению ключевых вопросов. Если вы уже знаете, о чем пойдет речь на собрании, предупредите об этом остальных. Вполне возможно, замечания и предложения, которые вам выскажут, изменят ваше восприятие ситуации и повлияют на окончательное решение.

Вопрос: Как узнать, получится ли из меня лидер?

Ответ: Тут не угадаешь. Обычно необходимость быть лидером сваливается на вас как снег на голову, и не остается ничего, кроме как взять на себя эту ношу. Беспокоиться в любом случае не следует. Вместо того чтобы беспокоиться, займитесь созданием минимально жизнеспособного продукта (не забудьте про ценность и необходимость подтверждать качество), выпуском его на рынок, улучшением и превращением в деньги. То есть тем, что действительно имеет значение.

Вопрос: Какие качества позволили Стиву Джобсу стать таким потрясающим лидером?

Ответ: Слово «уникальный» означает «единственный в своем роде». Стив был уникален. Он умел предвосхищать людские желания и обладал безупречным вкусом – потрясающее сочетание. Он был перфекционистом и не терпел халтуры. Не скажу, что с ним было очень легко, но работать бок о бок с таким человеком было для меня большой честью.

Вопрос: Что делать, если человек «не тянет»? Увольнять?

Ответ: Все не так просто. Разберитесь в причинах происходящего. Может быть, дело в проблемах, которые человек не в силах решить. Освободите человека от их гнета и исправьте все, что получится. Проверенный метод – представьте себя на его месте и подумайте, какого рода помощи вы ждали бы от совета директоров. Это и есть алгоритм вашего поведения в отношении несчастного. Если это не помогло – что же, принимайте решение и действуйте.

Вопрос: Как нанимать директоров?

Ответ: Общая рекомендация – искать опытных людей и делать так, чтобы они поверили в вашу мечту так же сильно, как и вы. Это может занять много времени – вплоть до полугода. Сначала они начинают верить в вашу мечту, потом вы приглашаете их в команду – именно так, а не наоборот.

Вопрос: Как сделать работу правления более эффективной?

Ответ: Вы серьезно? Удивительно, сколько предпринимателей запуганы своими правлениями настолько, что не могут управлять ими. Между тем, ответ прост: давайте задания и назначайте ответственных. В конце концов, они же считают вас ответственным.

Лучшее, что вы можете сделать, – встречаться с каждым из них время от времени, даже если у компании нет проблем и не нужно принимать серьезных решений. Вы услышите то, чего ни за что бы не услышали на общих собраниях. И просите совета – именно так и создаются крепкие деловые отношения.

Adams, Scott. How to Fail at Almost Everything and Still Win Big: Kind of the Story of My Life. New York: Portfolio, 2013.

Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Саттон Р. Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Глава 4
Искусство бутстрэппинга

С большим боезапасом можно смело метить высоко.

Хоули Эверхарт

Мой партнер по Garage Technology Ventures Билл Ричерт любит говорить предпринимателям, что их шансы получить венчурный капитал приблизительно такие же, как получить удар молнии, лежа в солнечный день на дне бассейна. Он, конечно, преувеличивает. На самом деле шансы куда ниже.

Путь к успеху нелегок: большинству предпринимателей приходится когтями прорывать себе дорогу наверх, зубами цепляться за малейшую возможность, перебиваясь рисом с соевым соусом. К счастью, то, что раньше требовало огромных расходов, теперь можно получить почти задаром, а то и вовсе бесплатно. Сегодня бутстрэппинг доступен как никогда раньше в истории бизнеса, и вот почему:

• Программные средства разработки распространяются бесплатно или имеют открытый исходный код.

• Инфраструктура не требует больших расходов благодаря развитию облачных технологий.

• Приложения, основанные на «среднеуровневой» архитектуре и поддерживающие облачные технологии, делают процесс разработки проще и быстрее.

• Сотрудники могут работать удаленно, значительно расширились возможности для фриланса, благодаря чему можно сэкономить на офисных площадях.

• Недорого обходится наиболее эффективная на сегодняшний день форма маркетинга – социальные сети.

В каком чудесном мире мы живем! В этой главе рассказывается, как выжить в самые первые дни – когда денег нет вообще, стартап еще не набрал обороты, и для того, чтобы выбраться наверх, вам придется вытягивать себя за волосы.

Когда журнал The New Yorker только начинался, его офис был тесен и плохо обставлен. Ставшая членом редколлегии Дороти Паркер предпочитала работать в ближайшей кофейне. Как-то раз ее увидел там главный редактор.

– А почему вы здесь, а не наверху? – удивленно спросил Гарольд Росс.

– Кто-то взял мой карандаш, – объяснила миссис Паркер[21]21
  Peter Hay, The Book of Business Anecdotes. New York: Wings Books, 1988, p. 149.


[Закрыть].

С помощью бутстрэппинга можно запустить практически любой бизнес, особенно когда у предпринимателя нет другого выбора. Для этой бизнес-модели характерны:

• низкие требования к размеру начального капитала;

• короткий (около месяца) цикл продаж;

• короткие (около месяца) сроки выплат;

• регулярный доход;

• выход на рынок с помощью социальных сетей и «сарафанного радио».

«Бутстрэппинг предполагает управление движением денежных средств, а не доходностью».

А вот какие требования выдвигаются к продуктам и потенциальному кругу покупателей:

• Людям уже нужен ваш продукт – или по крайней мере будет нужен сразу же, как появится на рынке. Потенциальных покупателей специально подготавливать не нужно.

• Ваш продукт «говорит сам за себя»[22]22
  Michael Schrage, «Letting Buyers Sell Themselves». MIT Technology Review (October 2003): 17.


[Закрыть]. Как только люди понимают, чего им не хватает, и осознают, что ваш продукт отвечает этой потребности, вам не нужно убеждать их его купить.

• Рынок сам пробивает вам дорогу, ваш товар попадает в цунами преобладающих трендов. Отличный пример – развитие Интернета. (Впрочем, любое цунами рано или поздно ослабевает, поэтому позаботьтесь о том, чтобы к этому моменту ваш стартап набрал самостоятельную силу.)

• Возможность «прицепиться» к успешному продукту, уже прочно стоящему на ногах, и таким образом сократить риски.

Бутстрэппинг предполагает управление движением денежных средств, а не доходностью – это не долгосрочная стратегия, но отличная временная мера для предпринимателей, чье материальное положение еще не столь благополучно.

Где-то до 2010 г. для того, чтобы начать бизнес, связанный с информационными технологиями, вам нужно было заставить комнату серверами и нанять людей, которые за ними следили бы. Вам потребовалось бы создать свое приложение, сайт, распределить данные по находящимся в разных местах серверам, чтобы, если что-то случится с вашим офисом, не потерять все навсегда, но иметь копию.

В 2010 г. все изменилось, и теперь единственное оборудование, которое вам нужно, – это ноутбуки для сотрудников. Все самое важное находится в облаке – то есть на серверах таких компаний, как, скажем, Rackspace или Amazon Web Services. Они специализируются на услугах хостинга, электронной коммерции, базах данных и приложениях – и все это в Интернете.

Это сэкономило стартапам немало денег: все эти затраты теперь укладываются в несколько тысяч долларов в месяц, тогда как прежде в тысячи долларов обходился каждый сервер. А вот какими еще преимуществами обладает инфраструктура, основанная на облачных технологиях:

• ДОСТУПНОСТЬ. Положите на одну чашу весов расходы на инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, персонал, резервирование), а на другую – инфраструктуру облачную, простую и понятную, за которую платишь только тогда, когда ей пользуешься. Как вы думаете, что перевесит?

• АДАПТИРУЕМОСТЬ. Мощность и эффективность должны расти, и чем быстрее, тем лучше. Облачные технологии полностью соответствуют этому условию, легко адаптируясь к любым переменам. В прежние времена (до 2010 г.) наращивание активности занимало дни и недели, теперь достаточно просто обратиться к специалисту и за несколько кликов мышкой – если и вовсе не автоматически – вы получите то, что нужно.

• НАДЕЖНОСТЬ. Rackspace, Amazon и прочие подобные компании нанимают сотни и сотни специалистов специально для того, чтобы следить за стабильностью своих систем. Конечно, более лакомого куска для кибератак не придумаешь, но облачные технологии все равно существенно надежнее, чем все то, что вы способны построить сами.

«Опыт» – именно то слово, которое мы используем, чтобы дать название своим ошибкам.

Оскар Уайльд

Если вы решились идти путем бутстрэппинга, забудьте о команде мечты, состоящей из профессионалов с богатейшим опытом. Сосредоточьтесь на тех, кто всегда под рукой, – молодых и неопытных, но талантливых специалистах, исполненных энергии и жажды познания.

«Иногда блаженное неведение – ключ к успеху».

Конечно, наем непроверенных людей отнюдь не способствует привлечению венчурного капитала, но плюсы все же перевешивают минусы – просто посмотрите на таблицу.

Из всех этих факторов последний – самый важный. Неведение не только благо, но необходимость. Расскажу вам потрясающую историю, услышанную мной от доктора Джорджа Данцига, профессора операционного анализа Стэнфордского университета. В бытность аспирантом в Калифорнийском университете в Беркли он как-то опоздал на занятие по статистике. На доске к этому времени уже были написаны две задачи, и он подумал, что это домашнее задание.

На самом же деле это были две никем не решенные статистические теоремы. Данциг посмотрел на них дома… и доказал. Когда дело дошло до выбора темы диссертации, научный руководитель сказал ему: «Возьми эти две теоремы, свяжи между собой – и я приму это в качестве диссертации».

В 80-х годах (XX века, не XIX) я знать ничего не знал о тех сложностях, с которыми может столкнуться евангелист в период работы над новой операционной системой. Поэтому когда меня позвали в Apple, я не колебался ни секунды. Macintosh открыл мне глаза – теперь я знаю, насколько это сложно, и не хотел бы пройти через все это еще раз. В этом и заключается основная проблема опытных специалистов: мы знаем слишком много.

Знай я заранее, что мне предстоит, даже и пытаться бы не стал. Знай Данциг, насколько сложно его «домашнее задание», он, возможно, не взялся бы за него. Иногда блаженное неведение – ключ к успеху.

УПРАЖНЕНИЕ

Поищите в Интернете истории о том, как некоторые известные предприниматели открывали свои компании. Сколько из них шли «правильным» путем?

Билл Гейтс, Microsoft

Майкл Делл, Dell

Пьер Омидьяр, eBay

Джерри Янг, Yahoo!

Анита Роддик, The Body Shop

Одно из преимуществ сферы услуг – возможность начать зарабатывать немедленно. Классический пример такой формы бутстрэппинга – компания по разработке программного обеспечения. Вот каков сюжет этой сказки:

• Несколько программистов собираются вместе, чтобы обслуживать определенную нишу на рынке. Начинают они с консультирования, причем не особо заботясь о качестве оказываемых ими услуг. Деньги поступают практически мгновенно, срок окупаемости – не больше месяца.

• Между делом они разрабатывают программный продукт для своих клиентов. Чем больше клиентов, тем больше он совершенствуется. Вскоре становится ясно, что им могут пользоваться много компаний.

• Деньги, получаемые за консультации, идут на дальнейшее развитие программы. На этом этапе консультационная практика уже поставлена на поток и приносит стабильный доход.

• Разработка программного продукта завершена, начинаются поиски клиентов. Кривая продаж ползет вверх. Консультированием больше не занимаются, потому что оно не настолько прибыльно.

• Компания выходит на IPO или ее покупает Google. Сотрудники, которые работали в ней со дня основания, покупают себе «Теслы» и винодельни.

Но сказки не имеют никакого отношения к реальности. Обычно все обстоит чуть менее весело:

• У пары ребят возникает идея собственного стартапа по разработке ПО, они преисполнены решимости вышвырнуть с рынка Oracle, Microsoft и Symantec вместе взятых.

• Они начинают работать над продуктом. Возможно, даже находят венчурный капитал или находят ангела-инвестора. А может, и голодают.

• Впервые за всю историю человечества разработка занимает больше времени, чем ожидалось. Потребителям абсолютно не интересен продукт, сделанный двумя парнями в гараже. Денег становится все меньше и меньше.

• Чтобы подзаработать, ребята решают заняться консультированием. Они берут свой наполовину готовый продукт и отправляются обивать пороги всех компаний подряд. Впрочем, на это свое решение они смотрят позитивно, считая, что так смогут сделать то, что действительно нужно потребителю.

• И вдруг ни с того ни с сего их продукт действительно становится нужен потребителю! Программа доводится до ума, начинаются поиски покупателей. Кривая продаж ползет вверх. Консультированием больше не занимаются, потому что оно не настолько прибыльно.

• Компания выходит на IPO или ее покупает Google. Сотрудники, которые работали в ней со дня основания, покупают себе «Теслы» и винодельни.

Заставить покупателя платить за разработки – это лишь временная стратегия для компании, чья деятельность целиком зависит от выпускаемого ею продукта. В долгосрочной перспективе бизнес по оказанию услуг фундаментально отличается от бизнеса по производству. Первый – это прежде всего тяжелая работа с почасовой или попроектной оплатой. Второй – исследование и развитие, доставка до потребителя и получение денег за каждое из многих тысяч скачиваний с серверов.