Текст книги "Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок"
Автор книги: Гай Кавасаки
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Пример Kagi Shareware иллюстрирует еще один практический подход: сконцентрируйся на цели, а рекорды предоставь воле случая. Nets начала с огромным размахом, выстраивая инфраструктуру со множеством сотрудников, компьютеров, программного обеспечения, в то время как Kagi просто старалась выжить и построить бизнес.
Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не погнаться за успехом? Называйте меня романтиком, но никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или чьи-либо еще. Первоначально Kagi, как в бейсболе, могла совершить только простой удар, но как только она достигла базы, у нее появилась возможность набирать очки. A Nets выбыла из игры.
Безусловно, большинство успехов в бизнесе начиналось с простых ударов, а затем удача и время брали свое.
К примеру, в 1886 году Ричард Сирз осуществил простой удар, продав партию часов, от которых отказался ювелир, потому что тому их доставили по ошибке{38}38
Richard S. Tedlow, New and Improved: The Story of Mass Marketing in America (New York: Basic Books, 1990), 262–263.
[Закрыть]. В то время Сирз работал начальником железнодорожной станции и был в курсе ценообразования, постоянно имея дело с транспортными накладными.
Сирз купил часы по $12 за штуку и продал их начальникам других станций уже по $14, разрешив им дальнейшую перепродажу. За первые шесть месяцев Сирз сделал на этом $5000{39}39
Daniel A. Wren and Ronald G. Greenwood, Management Innovators: The People and Ideas That Have Shaped Modern Business (New York: Oxford University Press, 1998), 59.
[Закрыть]. Совершив свой простой удар, он открыл стратегию прибыли от оборота, которую с тех пор так и называют стратегией Sears.
Защитники существующего положения вещей почти всегда скажут, что ваша идея не будет работать или что в ней нет необходимости. Ведь в конце концов нынешний порядок установили они, а вы теперь атакуете их! В общем, чтобы свершить революцию, важно игнорировать скептиков. Приведу их основные категории и объясню, почему игнорировать необходимо.
Коль скоро существует так много помех и влияющих на мнения факторов, то за исключением случаев, когда вы хотите зафиксировать именно это, полагаться на них (фокус-группы) как на показатель интересов потребителя слишком рискованно.
Потребители и маркетинговые исследования признают плохие вещи (новую колу, например) и пренебрегают хорошими. Заданный потребителям открытый вопрос «Чего бы вы хотели?» или «Согласны ли вы использовать?..» гарантирует усредненный результат. Люди высказываются за обычное и знакомое гораздо охотнее, чем за прорыв и инновацию, потому что так им комфортнее.
Несмотря на то что исследования показывали, будто в новой телекомпании нет необходимости, медиамагнат Барри Диллер преуспел, создав Fox Broadcasting. В интервью Fortune Диллер говорил по этому поводу:
«Мы превратились в рабов демографических исследований, маркетинговых исследований и фокусных групп. Мы производим то, что подсказывают производить показатели исследований. И постепенно в этой головокружительной гонке мы утрачиваем здравый смысл, наши чувства и инстинкты затуманиваются, пораженные коррозией не связанных с риском действий»{40}40
Justin Martin. Ignore Your Customer: At Least That’s What Some Smart Companies Like… // Fortune, 1 May 1995, 121.
[Закрыть].
Представьте, что потребители сказали бы компании Polaroid о наиновейшей камере, которая стоит в тридцать раз дороже, чем Kodak Baby Brownie{41}41
Eileen С. Shapiro, Fad Surfing in the Boardroom (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1996), 129.
[Закрыть]. Или что они сказали бы FedEx о способе пересылки, который в сто пятьдесят раз дороже марки{42}42
Там же, 129.
[Закрыть].
[10]10
Если вы не можете догадаться, что означает определение «шмэксперт», вам, вероятно, не стоит читать эту книгу.
[Закрыть]
Трудно сформулировать лучше, чем Чарльз Кеттеринг, легендарный изобретатель, работавший на General Motors:
Следуя классическому промаху шмэкспертов, IBM отказалась от прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии стала копировальным аппаратом Xerox. В 1959 году IBM в ответ на предложение компании Haloid обратилась в крупную консалтинговую фирму. После трехмесячных исследований консультанты посоветовали IBM не приобретать технологию, так как оценили мировой потенциал рынка копировальных машин менее чем в 5000 единиц{44}44
Robert J. Kriegel and David Brandt, Sacred Cows Make the Best Burgers: Developing Change (New York: Warner Books, 1996), 38.
[Закрыть].
К сожалению, сама Xerox также стала жертвой шмэкспертов. Она, положившись на заключение консультантов, не занялась небольшими копирами. А вот японские производители, напротив, успешно уменьшили размеры копировальных аппаратов, сократив долю рынка Xerox на 50 %.
Люди не только обрекают на заклание изобретения других, но иногда недооценивают и собственные. Как сказал изобретатель Томас Альва Эдисон на первой публичной демонстрации звукового кинопроектора в 1913 году:
«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую… В немое кино вложены настолько значительные средства, что было бы абсурдом уничтожить его»{45}45
Christopher Cerf and Victor Navasky, The Experts Speak – The Definitive Compendium of Authoritative Misinformation (New York: Pantheon Books, 1984), 171.
[Закрыть].
Революционеры, работающие в существующих ныне компаниях, подтвердят, что часто сталкивались с необходимостью не обращать внимания на мнение коллег. Вот три типичных примера:
• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того, что разработчики влюбились в разработку и стремились создать «идеальный продукт». Порой приходится игнорировать тех, кому хочется придать дополнительные функции продукту, так как в противном случае конкурент захватит контроль над рынком.
• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет краткосрочную цель – выполнить квартальный план, и его сотрудники стремятся продавать больше существующих продуктов, причем подешевле.
• Руководство. Чем выше пост в компании, тем меньше там кислорода, тем сложнее поддерживать интеллектуальную жизнь. А значит, вам, вероятно, придется игнорировать руководителей, сила мысли которых вмещает только существующее положение вещей.
Приведу вдохновляющий пример игнорирования начальства. Вернер Форсман стал первопроходцем в вопросах катетеризации сердца человека в 1929 году{46}46
Моя признательность доктору Томасу Макминну за этот пример.
[Закрыть]. Как писала Medicine, Форсман действовал так: «Проигнориров своего руководителя и привязав ассистента к операционному столу, чтобы предотвратить вмешательство, он ввел уретральный катетер в вену собственной руки, продвинул его в правое предсердие и поднялся по лестнице в рентгенологическое отделение, где сделал снимок»{47}47
Mark С. Fishman et al., Medicine, 2nd ed. (Philadelphia: J. B. Lippincott, 1985), 9.
[Закрыть].
Когда внимание сфокусировано на том, как обойти конкурента, стратегию неизбежно начинают определять понятия конкурентной борьбы{48}48
Kenichi Ohmae, The Borderless World: Management Lessons in the New Logic of the Global Marketplace (New York: Harper Perennial, 1991), 33.
[Закрыть].Кеничи Омае. Мир без границ
Это хитрая рекомендация: революционеры должны наблюдать за конкурентами, однако не обязательно думать, что конкуренты знают, что делают, и принимать их за образец для подражания. (Одна из самых любопытных вещей, которую осознают, переходя работать к конкуренту, – как там все наперекосяк.)
Компания Yamaha игнорировала конкуренцию, создав цифровое пианино, в то время как конкуренты производили только традиционные пианино и синтезаторы. Обычное пианино не давало гибкости в музыкальном синтезе. Синтезатор давал гибкость, но был слишком уродлив, чтобы его можно было поставить в гостиной.
Yamaha игнорировала общепринятый для конкурентов подход и соединила возможности синтезатора с обычным пианино. Так компания расширила свой рынок сбыта, охватив стремящихся к лучшему как в цифровом, так и в аналоговом мире. Yamaha обошла других производителей, все еще сосредоточенных на создании вариантов традиционных пианино{49}49
Моя признательность Гленну Грэфтону за этот пример.
[Закрыть].
О необходимости доверять интуиции рассказано ранее, в примере с минивэном от Chrysler. Суть принципа состоит в использовании чутья для создания чего-либо, о чем никто не просил. Это внутренний, интуитивный отклик на идею.
Способ, который может показаться похожим (но таковым не является), состоит в том, чтобы положиться на свою смелость – стойко верить в продукт или услугу, раз уж вы начали с интуиции в его создании.
Например, Corning построила завод для производства оптического волокна раньше, чем для него появился какой-либо рынок сбыта{50}50
Ira Magaziner and Mark Patinkin, from a reprint of The Silent War: Inside the Global Business Battles Shaping America’s Future (New York: Random House, 1989) 23–24 of reprint.
[Закрыть]. «Мы были уверены, что это будет продукция, которую станут использовать, – говорит Дон Кек, изобретатель первого оптического волокна с низкой потерей сигнала. – Мы считали, что оптическое волокно постепенно заменит медные провода».
В 1982 году, после отмены США регулирования сферы телекоммуникаций, родилась MCI и дала Corning первый заказ. Сегодня оптическое волокно заменяет медные кабели в телефонных сетях большой протяженности, используется в кабельном телевидении, многие предприятия применяют волоконную оптику для мониторинга процессов и обнаружения сбоев на заводах и в сетях.
Nota bene. За исключением венчурного бизнеса, полагаться на свою смелость – крайне рисковая практика. Она помогает, как в случае Corning, если вы являетесь частью корпорации, которая может взять на себя огромный риск. Однако молодой, сосредоточенной на одном продукте компании обычно приходится быть более осмотрительной (см. подраздел выше «Месите и пеките»).
Тест на масштаб значимостиТеперь, когда вам понятно, как с помощью великих людей и великих практических решений создается великий продукт, возникает финальный вопрос: «Когда же перестать бояться быть дерьмовым и запускать продукт?»
Есть два лукавых ответа: «Когда у вас закончатся деньги» или «Когда скажут инвесторы». Надеюсь, не это подталкивает вас к запуску. Но если даже так, ситуация все равно может выйти из-под контроля.
Вместо этого используйте тест на масштаб значимости: продукт готов к продаже, когда обещает заявить о своем превосходстве, которое подтолкнет ситуацию на рынке к следующему витку развития. Превзойти статус-кво на десять, пятьдесят или даже на пятьсот процентов недостаточно. Ваша революция должна дать улучшение по меньшей мере на тысячу процентов – в десять раз – на целый порядок.
Лучший способ определить, достигли ли вы улучшения на целый порядок, – сравнение с историческими примерами. Спросите себя и своих ближайших сотрудников, совершает ли ваш продукт или услуга такой же прыжок, как что-нибудь из перечисленного ниже.
Второй способ определить, пройден ли тест на целый порядок, – присмотреться, полагаетесь ли вы и ваши коллеги на свой новый продукт или услуги в плане собственных нужд и успеха{52}52
Моя признательность Брэду Хатчингсу за этот пример.
[Закрыть]. Задолго до запуска Macintosh мы в нашем подразделении впали зависимость от него, используя в работе изо дня в день (например, разрабатывая маркетинговые планы). Случай, когда вы не только «едите корм своей собаки»[11]11
Иносказательное выражение от «Eat your own dog food», которое переводится как «Пользуйся сам тем, что продаешь». Прим. ред.
[Закрыть], а еще и любите его и не хотите есть ничего, кроме него.
Когда ваш продукт преодолеет все препятствия, вы обнаружите, что революционные завоевания настолько перевешивают незначительную и временную паршивость, что его запуск становится моральным обязательством.
Чтение для революционеровThe Design of Everyday Things, Donald A. Norman, Doubleday, 1990.
The Evolution of Useful Things, Henry Petroski, Vintage Books, 1994.
Marketing High Technology – An Insider’s View, William H. Davidow, Free Press, 1986.
The Power of Product Platforms – Building Value and Cost Leadership, Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, Free Press, 1997.
Skunk Works – A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Ben R. Rich and Leo Janos, Little Brown, 1996.
To Engineer Is Human – The Role of Failure in Successful Design, Henry Petroski, Vintage Books, 1992.
Глава 3
Churn, baby, churn («Перетряхивай, детка, перетряхивай»)
Улучшать – означает менять, быть совершенным – означает менять часто.
Уинстон Черчилль, премьер-министр Великобритании в 1940–1945 и 1951–1955 годах
Лучшее… лучшее впереди
В предыдущей главе я сказал: «Не парься, будь дерьмовым», но это не значит, что нужно оставаться дерьмовым. Не оставайтесь – прислушайтесь к тому, что скажут первые покупатели о вашем революционном продукте[12]12
Может показаться, что здесь я противоречу сам себе, ведь я также советовал игнорировать маркетинговые исследования. Это справедливо на этапе создания нового продукта, но не на этапе его улучшения.
[Закрыть], и соответственно улучшайте его, потому что хотя лучшее и враг хорошего, но оно необходимо.
Впервые я усвоил этот урок в 1985-м, через год после того, как мы презентовали Macintosh. В 1984 году мы продали приблизительно 250 тысяч компьютеров Macintosh, но к 1985-му стало ясно, что рынок умников, компьютерных фанатов и чудаков, которые покупают все подряд, исчерпался. Пришло время перетряхнуть всемогущий Macintosh и обратиться к его нескольким явным недостаткам. Но мы не стали делать этого по четырем причинам:
• Мы не хотели признавать, что наше детище не вполне совершенно. Было легче, хотя и глупее, пребывать в убежденности, что рынок еще не готов к нему. Мы думали, что находимся в полете, но, как сказал Вуди из «Истории игрушек»: «Это был не полет. Это было стильное падение».
• Мы были опустошены. Многие сотрудники подразделения Macintosh годами работали под мощнейшим давлением, по семьдесят часов в неделю (и любили эту работу, думали мы). Мы были вымотаны.
• Мы поняли, что ревизия революции – отнюдь не такой захватывающий процесс, как ее создание. Каждое дополнительное изменение – цвет, слоты, средства разработки и контроля – было важным, но возбуждало далеко не так сильно, как запуск первой версии продукта.
• Мы были молоды, незрелы и наивны. Хотя эти качества подвигли нас принять вызов устоявшейся системы MS-DOS, нам только предстояло понять, что скорость важнее достигнутого пункта.
Напротив, Microsoft (где качество – это задача 1.11{53}53
Моя признательность Гарри Хеннингу за эту великолепную цитату.
[Закрыть]) великолепно справляется с усовершенствованиями. Windows стартовала гораздо позже, но двигалась быстрее. Как сказал мне однажды друг: «Если кто и менялся, то это DOS»{54}54
Моя признательность Холли Андерсон Камерота за эту замечательную цитату.
[Закрыть].
Теоретически революционеры должны совершенствовать прототип продукта еще до того, как он запущен в продажу, но в реальном мире этому мешают две вещи:
• Во-первых, многие проблемы невозможно выявить заранее. Вы можете создать фокус-группу, но фокус-группы отобраны и избавлены от помех, а реальный мир беспорядочен. Участники рассуждают о том, как использовали бы продукт, удобно расположившись в комнате, где другие их слушают, где разговором заправляет профессионал, и чувствуют, что нужно высказать какое-то мнение, так как им за это заплатили. Настоящее тестирование начинается, когда люди тратят собственные деньги, их дети швыряют ваш продукт с лестницы и оставляют под дождем, а собака задирает над ним заднюю лапу.
• Во-вторых, специалисты должны увидеть (или почувствовать на собственном опыте) раздражение, которое вызывает продукт, перед тем как что-то снова делать с ним. Негативных отзывов фокус-группы и первых тестирующих потребителей недостаточно, чтобы вдохновить разработчиков взяться за дело, потому что сотрудники склонны преуменьшать любой отрицательный отклик. И их нельзя винить в этом, поскольку большинство революционных продуктов поначалу не вызывают энтузиазма. Но неудовлетворенность и раздражение потребителей становятся реальными после запуска продукта, и именно тогда по-настоящему начинается перетряска.
Необходимо признать факты: первое преобразование вашего продукта не будет гладким. Это главная подножка для молодых, идеалистичных революционеров. Чтобы быть готовым к изменениям, которых потребует рынок, необходимо помнить первый урок перетряски: «Планируйте».
Отсутствие плана и убежденность в том, что продукт совершенен или что потребители глупы и купят что угодно, – это американский подход. Один из топ-менеджеров исследовательского центра Sony однажды изобразил в виде графика свое впечатление от американского бизнеса – получилась линейная схема{55}55
Моя признательность Питеру Дженсену за эту концепцию.
[Закрыть]:
Концепция → Разработка → Маркетинг → Потребитель
Американский путь
«Придумываем идею, даем разработчикам, чтобы они сообразили, как воплотить ее в жизнь, передаем службе маркетинга, чтобы они нашли способы, как продать ее, и вручаем ее в руки потребителей».
Японский подход он представил в виде круга:
Японский путь
«Начни с идеи, проведи ее через разработку и производство, передай потребителям, которые дадут отклик, модифицируй продукт, отошли его назад к покупателям; затем повтори цикл».
Перетряска – японский подход, хотя можно поспорить, не базируется ли этот японский подход на учении американца Уильяма Эдварда Деминга. Перетряска означает постоянную доработку продукта, основанную на двух целях: сделать счастливыми потребителей и лидировать в конкурентной борьбе.
Проваливайтесь быстро, но держитесь долгоУпражнение
Попросите своих сотрудников представить процесс развития вашего продукта в виде схемы.
День открытия Диснейленда в 1955 году был катастрофой. Аттракционы отказывались работать, не хватало питьевых фонтанчиков, а высокие каблуки женских туфелек увязали в плохо застывшем асфальте. Не теряя самообладания, Уолт продолжал работу и исправлял все недочеты, пока не создал самый популярный в мире туристический аттракцион{56}56
Моя признательность Адаму Безарку за этот лакомый кусочек.
[Закрыть].
Второй урок перетряски гласит: проваливайтесь быстро, но держитесь долго.
Никто специально не намечает провал, однако провал возможен. А так как он возможен, успешные компании вроде Disney предпочитают, чтобы неудача их новых продуктов проявилась как можно быстрей. Эти компании обладают правильным взглядом на дело, выдержкой и терпением, чтобы привести продукт в надлежащий вид. Сага об MTV иллюстрирует концепцию быстрого провала, но долгой жизни.
В 1981 году MTV был запущен как круглосуточный музыкальный видеоканал, взбудораживший телевизионный мир. Сейчас может казаться, что MTV мгновенно стал победителем, но это не так. Успех пришел, потому что MTV быстро корректировал свою деятельность.
Дэвид Бенджек и Майкл Маккин так описали потребность в MTV: «Молодым потребителям нужна была новая музыка, звукозаписывающие компании хотели преодолеть снижение продаж, поколебленных постдиско, а кабельные компании – оживить свои программы»{57}57
David J. Benjack and J. Michael MacKeen. MTV Networks: MTV // New Product Success Stories: Lessons from Leading Innovators (New York: Wiley, 1995), 288.
[Закрыть].
На пути к успеху способность MTV адаптироваться к постоянно изменяющемуся рынку и перепрограммировать показы и бизнес-стратегии иллюстрирует, как важно анализировать свои результаты и вносить коррективы в собственную деятельность. Вот некоторые из изменений, сделанных MTV:
• Когда MTV только запустили, основатель Роберт Питтман почувствовал, что «шоу слишком напоминает обычное телевидение, ему недостает энтузиазма и непочтительности, ассоциируемых с рок-н-роллом». Поэтому была оборудована студия в стиле ток-шоу, напоминающая тинейджерский гараж, где все было связано с роком.
• Ведущие шоу, называемые «виджеями», также менялись в первые годы. Они не просто объявляли следующую песню, они становились «лицами» – каждый занимался определенным музыкальным направлением и привлекал своих последователей. К тому же на MTV использовали таланты и идеи, опробованные на радио, и, соответственно, не ограничивались традиционной системой ценностей телевизионной продукции. Лучшие голливудские режиссеры, привлеченные авангардным стилем канала, охотно снимали для него музыкальные клипы.
• Сосредоточившись в основном на белой аудитории из пригородов, MTV первоначально не ставил клипы чернокожих артистов и строго придерживался рок-н-ролльного формата. Однако в 1983 году он столкнулся с административной ответственностью за отказ выпустить в эфир клип Майкла Джексона Beat it, после чего организовал премьеру клипа Джексона Thriller и начал расширять это направление, чтобы включать выступления чернокожих музыкантов и иные музыкальные рынки.
• Питтман принял решение сегментировать рынок и создать канал для зрителей постарше – тех, кому за тридцать. В 1984 году он купил провальный музыкальный канал Теда Тернера и создал VH1. Этот шаг обеспечил MTV возможность захватить рынок новых конкурентов и тем самым увеличить свою долю рынка.
• MTV предложил создание тематических программ для разных сегментов рынка: Yo! MTV Raps для рэпперов, Club MTV для танцевальной музыки и MTV: Unplugged для поп– и рок-музыкантов, играющих акустику. Дальнейшими нововведениями стали новостной сегмент, игровое шоу Remote Control и развязный сериал «Бивис и Батхед».
Ешьте корм своей собакиУпражнение
Поднимите свои старые пресс-релизы, маркетинговые планы, техническую документацию и сравните их с тем, что вы выпускаете сегодня. Насколько изменился ваш продукт?
Инженеры Porsche едут в Вайсах, где расположен конструкторский центр компании, по узкой сельской дороге. Покрытие дороги оставляет желать лучшего, вдобавок там много спусков, подъемов и поворотов, – поэтому она превратилась в неофициальный испытательный трек Porsche, отображающий реальные условия. Когда местные власти планировали привести ее в порядок, инженеры Porshe убедили их не делать этого{58}58
С сайта компании Porsche www.porsche.com/Creating.html.
[Закрыть]. Сознательно или нет, они усвоили третий урок перетряски: «Ешьте корм своей собаки».
Пользование собственными продуктами – вероятно, наилучший способ укрепиться в настоятельной необходимости доработки. Келли Джонсон, руководитель Skunk Works, легендарного подразделения компании Lockheed, однажды так объяснил, почему полетел вместе с летчиками-испытателями на опытном образце самолета: «Я установил, что мне раз в год необходимо напугаться до смерти, чтобы поддерживать правильный подход и взгляд на конструирование самолетов»{59}59
Clarence L. Johnson, Kelly: More Than My Share of It All (Washington, D.C.: Smithsonian Institution Press, 1985), 28.
[Закрыть].
Джонсон должен был знать особенности революционного продукта, потому что Skunk Works производила инновационные самолеты на протяжении пятидесяти лет, включая U-2, SR-71, F-117A и YF-22. Ниже приведены четыре примера компаний, сотрудники которых – а иногда и руководство – «ели корм своих собак» и становились благодаря этому здоровее.
Life Sciences Corporation. Корпорация Life Sciences из Роквилла в рамках программы правительства штата Мэриленд разрабатывает устройство, которое блокирует зажигание при наличии алкогольных паров в выдыхаемом воздухе (BAIID). Нарушителям, неоднократно находившимся за рулем в нетрезвом состоянии, предоставляют выбор. Если они не хотят лишиться водительских прав, в их машине устанавливают этот прибор. Он действует куда лучше, чем судебное решение о запрете вождения.
Устройства блокировки работают по принципу вмешательства: не только когда машину нужно завести, но и через произвольные интервалы в процессе вождения. Однако, чтобы к ним прислушивались, блокираторы должны быть как можно более дружественны водителю, не отступая при этом от своей цели.
Несмотря на чувство неудобства и стыда, связанное с данными устройствами, президент Life Sciences, вице-президент и председатель совета директоров согласились установить их в своих машинах. «Мы сделали это, чтобы получить личное представление о приборе и дополнительный источник информации о том, насколько хорошо он работает, – говорит президент Майкл Хайнс. – Также мы показывали, как он работает, другим людям»{60}60
Моя признательность Роджеру Пуру за этот пример.
[Закрыть].
Gillette. Gillette поощряет своих сотрудников использовать новинки технологии бритья в специальной лаборатории компании. Это лаборатория бритья. Ежедневно три сотни сотрудников приходят туда небритыми, чтобы испробовать разработки конкурентов и продукцию Gillette. Участие в испытаниях не стимулируют (финансово или как-либо еще). «В Gillette присутствует настоящий фактор гордости, – говорит директор по коммуникациям Эрик Крауз, – побуждающий сотрудников объединиться в программе».
Побрившись, сотрудники отвечают на вопросы, касающиеся качества и самого процесса, используя сенсорную панель, установленную в каждой секции. Те, кто испытывает новинки от конкурентов, отвечают на отдельный перечень вопросов. Отзывы передаются напрямую в технологический отдел бритья.
«Лаборатория бритья – составная часть разработки продукта, – говорит Крауз. – Лаборатория дает нам немедленный отклик самых критически настроенных людей – сотрудников Gillette. Они хотят, чтобы продукция пользовалась успехом. Они предоставляют лучшую – самую честную и точную – информацию, потому что имеют для этого необходимые знания»{61}61
Моя признательность Брету Фосетту за этот пример.
[Закрыть].
Cannondale Corporation. Cannondale Corporation из Джорджтауна – лидер рынка гоночных велосипедов и сопутствующих аксессуаров. Сотрудников призывают ездить на работу на велосипедах Cannondale и использовать оснащение Cannondale. Сотрудники получают 45 % скидки на велосипеды и 60 % скидки на экипировку и аксессуары.
Тем, кто хочет совершить короткую велосипедную прогулку в течение рабочего дня, но не имеет велосипеда Cannondale, компания предоставляет несколько велосипедов и образцов моделей. «Взгляните только на наш вестибюль, и вы поймете, что люди ездят на работу на велосипеде», – говорит координатор службы маркетинга Дайана Макбергин.
Самым увлеченным велосипедистам предоставляются бесплатная экипировка и аксессуары, чтобы они дали свои оценки для команды разработчиков. Из шестидесяти пяти сотрудников Cannondale около трети вовлечены в тестирование продукции, и их отзывы берут на вооружение руководители и конструкторы. Макбергин продолжает: «Мы полагаемся на людей, с которыми работаем, как на фокус-группы для дальнейших конструкторских разработок».
Кроме бесплатной экипировки и аксессуаров, тестирующие не получают никакого финансового поощрения. «Это просто часть нашей культуры», считает Макбергин, вместе с тем отмечая, что эти сотрудники уже превратились в энтузиастов велоспорта.
The Brita Products Company. Brita Products – изготовитель домашних фильтров для воды. Они устраняют свинец, привкус и цвет хлора, медь, а также смягчают жесткость воды для повседневного питья. Компания предоставляет сотрудникам образцы фильтров, чтобы они использовали их дома. Это помогает им, отвечая на звонки, объяснять потенциальным покупателям преимущества водяных фильтров Brita. (Каков контраст с неуверенными, зачитанными по бумажке ответами продавцов по телефону.)
Покупателям в крупных розничных сетях, где продается продукция Brita, также предлагают бесплатные образцы и просят использовать продукцию дома. Перед открытием магазинов специалисты по продажам Brita проводят тренинги, обучая продавцов продавать и настраивать фильтры. «Если они убеждены, они убедят своих покупателей», – говорит управляющий делами Хайнц Хэнкаммер{62}62
Hermann Simon, Hidden Champions: Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 115.
[Закрыть]. К тому же фильтры Brita предлагаются с большой скидкой всем сотрудникам служб продаж в этих магазинах.
Кофейни Starbucks также пользуются продукцией Brita. Это дает хороший психологический эффект, заставляя думать, что вкус кофе Starbucks так хорош потому, что вода для его приготовления проходит через фильтры Brita. Сомневаюсь, что Brita передает их Starbucks в рамках благотворительности, но случись подобное, это было бы великолепным маркетинговым ходом.
Упражнение
Давайте пофантазируем, как другие организации ели бы корм своей собаки. Представьте, что бы получилось, если бы:
A. От членов Конгресса требовали заполнять собственные налоговые декларации.
B. Руководители авиакомпаний ели бы те же блюда, что и пассажиры в самолетах{63}63
Моя признательность Патрику Берри за этот пример.
[Закрыть].С. Губернаторам штатов приходилось бы регистрировать собственные машины в департаменте автотранспорта.
D. Главы компьютерных фирм обращались бы за обновлением собственного программного обеспечения.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
