Текст книги "Новое искусство переговоров"

На радиоволнах

Джерри вспоминает времена, когда он, работая юристом, представлял интересы ассоциации профсоюзов, объединяющих специалистов по ремонту и обслуживанию теле– и радиоаппаратуры. На одном из заседаний ассоциации решался вопрос, как более эффективно привлечь в организацию новых членов, а также в большей мере способствовать тем, кто уже является членом профсоюза. Основное внимание при этом уделялось необходимости широкого охвата граждан.

Вполне логичным казалось распространить информацию по радио, поскольку все участники занимались ремонтом и обслуживанием радиоаппаратуры. Вскоре у них возникла очень креативная идея в духе сотрудничества. Она сводилась к древнему изречению: «Услуга за услугу». Радиостанциям было сделано предложение: в обмен на бесплатную рекламу в эфире профсоюза его члены станут рекламировать в своих мастерских частоту данной радиостанции, а также проследят за тем, чтобы каждый приемник должным образом был настроен на прием конкретной частоты. Такое соглашение о сотрудничестве работало безупречно.

«Возвышенный» план для владения церкви

Компромисс – совместная работа над поиском решения – помог церкви святого Петра и Корпорации «Citicorp» получить взаимную выгоду. Многие годы Джерри оказывал помощь этой церкви, расположенной на пересечении Лексингтон-авеню и 53-й улицы в Нью-Йорке. Месторасположение лучше не придумаешь. Однажды вечером преподобный отец Питерсон, в те годы бывший ее пастором, рассказал Джерри, что «Citicorp» сделала ему щедрое предложение о покупке церкви и принадлежавшей ей земли. Преподобный Питерсон обсудил данный вопрос на церковном совете и с ближайшими соседями, однако все выступили категорически против продажи. Здание было своего рода достопримечательностью этого района, и никто не желал, чтобы его снесли ради возведения многоэтажного офисного здания.

Однако, несмотря на возражения, преподобный Питерсон не хотел окончательно отказывать «Citicorp». Даже при условии поиска нового места и постройки здания пастор был уверен: церковь только выиграет благодаря астрономической сумме, предложенной «Citicorp». Он обратился к Джерри как профессиональному участнику переговоров за советом или любыми предложениями, которые могли бы помочь в создавшейся ситуации.

Благодаря опыту работы с железнодорожными компаниями по вопросам строительства на принадлежавших им территориях Джерри предложил возможное решение. Вместо сноса здания церкви и возведения офисной многоэтажки почему бы не позволить «Citicorp» строительство непосредственно над церковью? Корпорация арендовала бы то, что именовалось «воздушным пространством», и действительно возвела бы надстройку, оставив исходное здание нетронутым.

Если все согласятся с подобным решением, то выгоду получат обе стороны. Церковь святого Петра сможет работать без перерывов. При продаже здания и земли это было бы невозможно. Следует также отметить, что, благодаря деньгам от «Citicorp», церковь смогла бы полностью отреставрировать первый этаж здания, улучшить условия и услуги, предлагаемые прихожанам. При отказе от предложения корпорации о подобных усовершенствованиях не могло быть и речи. Между тем «Citicorp» получит место под офисы в центральном Манхэттене и, став арендатором, затратит значительно меньше, чем при покупке данной собственности.

Как совет церкви, так и «Citicorp» посчитали это предложение весьма привлекательным. Компания согласилась выплатить сумму, полностью покрывающую затраты на реконструкцию первого этажа и даже их превышающую. После того как от подрядчиков была получена смета на ремонтные работы, совет церкви и корпорация «Citicorp» согласовали уточненную сумму и прописали ее в контракте. Таким образом, при успешных переговорах стороны находят решение, при котором выигрывают все.

Ну, все, кроме преподобного Питерсона. Не относящаяся к делу, однако весьма любопытная, деталь: преподобный, исходя из личных соображений, после заключения сделки с «Citicorp» тянул почти два года, прежде чем передал контракт на реставрацию церкви подрядчику. К сожалению, во время массовой застройки Манхэттена стоимость строительных работ стремительно возросла по сравнению с первоначальными расчетами. К моменту застройки цена контрактов превысила сумму, выплаченную «Citicorp» церкви святого Петра, на семь миллионов долларов. Церкви надлежало либо просить денежные пожертвования у прихожан, либо не реставрировать часть помещений, из-за чего преподобный Питерсон лишился прихода.

Несколько слов о Командном духе

Исключительно одностороннее соглашение порождает массу неприятностей и, в конце концов, оборачивается лишь огромной потерей времени и усилий. Некоторые участники переговоров, воспринимающие их исключительно как соревнование, где важна только победа, не понимают причины своей неспособности заключать определенные сделки. Они любят повторять, что работают в поте лица, однако почему-то жизнь и удача никогда не дают им передышек, и у них всегда что-нибудь идет не так, как нужно. При этом такие люди до сих пор не поняли, что жизнь – это одно большое совместное предприятие. Мы не смогли бы выполнить многие задачи без помощи, поддержки и сотрудничества с другими людьми. Приведем историю одного генерального менеджера по спорту, которому этот урок дался особенно тяжело.

Несколько лет назад один известный спортсмен-профессионал решил получить по своему годовому контракту больше денег. Сначала он попытался договориться с руководством самостоятельно, однако ему не удалось добиться желаемого результата. Несмотря на то что спортсмен был довольно состоятельным и умным человеком, он был слишком робким и, по его собственному признанию, «ему было очень далеко до генерального менеджера в плане ведения переговоров». Оценка спортсмена оказалась верной, поскольку у менеджера в руках был козырь – статья с оговоркой, запрещающей ему переходить из одной команды в другую. Из-за нее менеджер настаивал на подписании контракта на меньшую сумму, чем заслуживал данный игрок. Выяснив все детали, спортсмен так расстроился, что последующие переговоры вел исключительно посредством переписки, а не лично.

Тогда-то некий агент и обратил внимание спортсмена, что в контракте ничего не сказано об уходе из спорта. Несмотря на природную застенчивость, игрок был приятным во всех отношениях человеком и обладал привлекательной внешностью. Люди с гораздо меньшими данными делали успешные карьеры в шоу-бизнесе, так почему бы столь притягательному мужчине не поступить точно так же? Начались переговоры с независимым кинопродюсером. Спустя некоторое время появилась перспектива заключения с ним контракта сроком на пять лет.

Неожиданно для себя менеджер оказался под серьезным прессом: если спортсмен подпишет контракт с кинопродюсером и оставит команду, фанаты будут чрезвычайно недовольны его уходом. Популярность клуба пострадает, и владельцы разочаруются в генеральном менеджере. Одним словом, его дальнейшая работа с этой командой оказалась под угрозой.

В конце концов спортсмен получил огромную прибавку к жалованию, а остальные игроки команды при обсуждении условий контракта стали применять аналогичную стратегию. Мораль сей басни такова: никогда не принуждайте заключать сделку, условия которой выгодны только вам и выполняются исключительно за счет других. Генеральный менеджер на собственной шкуре прочувствовал, что переговоры должны быть совместным предприятием. Поэтесса Эдна Сент-Винсент Миллей заметила: «Даже самая трусливая крыса, если загнать ее в угол, наберется мужества развернуться и укусить». Если бы менеджер начал вести переговоры в духе сотрудничества, вместо того чтобы пытаться доминировать над спортсменом, он не потерял бы столько времени, избежал бы неприятностей и сохранил руководству большие деньги за выплату зарплат.

Ложка дегтя в бочке меда

Вот еще один пример, как не стоит вести переговоры. Много лет назад человек, возглавлявший профсоюз типографских работников в Нью-Йорке, был известен в качестве «того, кто заключает труднодостижимые сделки». Несколько раз он выводил членов своего профсоюза на крупные забастовки и в конечном итоге добился поставленной цели – выгодных контрактных условий. Типографские работники не только получили значительные прибавки к заработной плате, но и запрет на применение таких сберегающих финансы практик, как автоматизированная настройка столов для подготовки типографской формы. За столом переговоров печатники победили, потому что держались до конца. Похоже, они действительно добились успеха, не правда ли?

Однако профсоюз не видел общей картины. Газеты вынуждены были облачиться в экономическую смирительную рубашку. Три крупнейших издания слились в одно, а после очередной продолжительной забастовки и вовсе прекратили свое существование. В Нью-Йорке остались лишь одна вечерняя и две утренние газеты. Это привело к тому, что тысячи работников СМИ и типографий лишились работы. Посему, воспользовавшись метафорой, можно констатировать: операция прошла весьма успешно, вот только пациент умер. Члены профсоюза не учли, что полная односторонняя победа зачастую не дает предполагаемому победителю длительного преимущества.

Во время переговорного процесса применение подхода с позиций сотрудничества позволяет добиться большего успеха. Если мы с вами обмениваемся идеями, то у каждого из нас их становится по две. И никто ничего не теряет. В реальной жизни мы можем сделать кого-то немного богаче, не потеряв в денежном выражении. Этот принцип – именно то, чем является совместная работа при переговорах.

Участники переговоров, беседующие в излишне соревновательной и агрессивной манере, крайне редко завершают дело с существенным перевесом одной из сторон. Причина этого вполне очевидна: пока сделка не станет хоть сколько-нибудь выгодной для «проигравшего», он будет искать любые способы и средства для изменения условий достигнутого соглашения. Во время наших семинаров по искусству ведения переговоров мы часто задавали участникам один вопрос: «Вы уверены, что действительно выигрывали спор с женой или мужем?»

В отличие от игры, в конце которой четко определяется победитель, при переговорах столь явный результат невозможен. Они не заканчиваются, когда вы встаете из-за стола, а в некоторых случаях только тогда по-настоящему и начинаются. Данное утверждение особенно верно при переговорах во время бракоразводного процесса. Если одна из сторон считает, будто с ней обошлись несправедливо, берегись, впереди предстоит нелегкий путь на недели, месяцы, годы.

Для того чтобы обе стороны работали вместе, опытному участнику переговоров необходимо нащупать общие интересы, мотивирующие совместную деятельность, направленную на поиск возможных решений. Часто переговорщик находит общие интересы, сумев помочь сторонам осознать:

«чем больше пирог», тем выгоднее для всех. Более того, разрешение сопернику ухватить дополнительный кусок пирога принесет большую выгоду, чем драка за его остатки. Естественно, при таком подходе часто требуется креативное мышление, нацеленное на принятие ранее неопробированных решений. Например, выход, предложенный Джерри в истории с церковью святого Петра. Поиск общих интересов практически всегда приводит к лучшим результатам и подготавливает почву к будущим выгодам, создавая при этом прочные рабочие или личностные отношения.

Контроль над чувствами и эмоциями

Мы участвовали в тысячах переговоров, однако ни один из нас не может припомнить, чтобы два дела оказались идентичными. Поднимались не только разные вопросы, но и участники были разными. Таким образом, весьма проблематично предсказать исход переговоров, ведь прежние не в счет; из прошлого мы можем вынести лишь урок, но сама история никогда не повторяется. Один из участников наших семинаров однажды сказал: «За многие годы ведения переговоров я осознал самое важное: на вкус и цвет товарищей нет!» Возможно, лучше и не скажешь.

Все переговоры, в которых вы будете когда-либо участвовать, имеют три (всего лишь три!) общие черты. Во-первых, люди говорят вам то, что хотят, а не то, что им действительно необходимо. Во-вторых, то, что вы видите и слышите за их желаниями и потребностями, всегда будет отличаться, а часто казаться необычным и попросту никак не связанным с обсуждаемым вопросом. И наконец, в ходе переговоров каждая из сторон будет внимательно следить за любыми признаками или намеками, способными, возможно, склонить чашу весов в их пользу. Более того, все постоянно будут искать компромиссы, которые согласится принять противоположная сторона.

Всегда интересно наблюдать, как два опытных переговорщика применяют данные знания на практике. Как правило, они могут довольно быстро добиться урегулирования вопроса, потому что зрят в корень и тратят на это минимум времени. Каждый из них после предварительных обсуждений и попыток прощупать оппонента понимает, что имеет дело с мастером ведения переговоров. Каждый может представить, сколько усилий потребуется для решения вопроса. В отличие от многих менее опытных участников переговоров они не позволяют себе тратить драгоценное время на дополнительные бесполезные обсуждения.

Следует отметить, когда два специалиста по переговорам торгуются друг с другом, руководствуясь исключительно голым расчетом, подобно двум профессиональным игрокам в покер, мы наблюдаем лишь то, что лежит на поверхности. За их хладнокровным спокойствием скрывается бушующее море эмоций. Лишь очень немногим участникам переговоров удается решать вопросы без труднопреодолимых подводных течений. Однако специалисты могут контролировать эмоции. Крайне редко они делают или говорят нечто, способное спровоцировать конфликт или конфронтацию, особенно на начальных стадиях переговоров, когда напряжение особенно высоко. Всеми силами они стараются отыскать области возможного компромисса или общих интересов. В начале процесса их главной задачей становится избежание ловушек, способных привести к конфликту. Умение скрывать эмоции сохраняет кучу времени.

Менее опытные переговорщики в большинстве случаев очень быстро вступают в горячие споры. Как правило, они сыплют малозначащими аргументами, а порой и вовсе мелочами. Вероятно, в данном случае можно говорить о том, что профессионалы контролируют свое эго, тогда как люди с недостаточным опытом этого не делают.

Один из участников семинара как-то заявил: «В начале переговоров мне нравится злить оппонентов, срывать их планы и выбивать у них почву из-под ног!» Остальные слушатели посмотрели на Хэнка в ожидании его ответа. Он объяснил, что в игре это действительно может стать очень продуктивным методом, и иногда подобная тактика срабатывает, а затем рассказал о своем опыте игры в качестве питчера[2]2
  Питчер (от англ. pitcher) – подающий в бейсболе, бэттер (от англ. batter) – отбивающий.


[Закрыть] во время бейсбольных матчей в старших классах. Его называли «охотником за головами», поскольку в начале игры Хэнк несколько раз попадал мячом бэттерам в голову.

Поступал он так, побуждая тех покинуть свои зоны, что давало ему преимущество при подаче крученого мяча. Однако он в который раз напомнил группе, что это было во время спортивной игры, но не при проведении переговоров. В переговорах неконтролируемые эмоции и агрессивное поведение создают напряженную обстановку, способную уничтожить благоприятную атмосферу и дух сотрудничества.

Большинство переговоров начинаются с разногласий и споров, поэтому дополнительное напряжение вряд ли улучшит ситуацию. На ранних стадиях каждая сторона объявляет свою позицию относительно имеющейся проблемы, а также старается максимально озвучить свои цели, задачи и требования. И снова полезно будет напомнить, что в это время участники переговоров скажут вам лишь то, чего они хотят, но не то, что им действительно необходимо. Ваша задача состоит в максимальном сокращении расстояния между их желаниями и потребностями, внимательно слушать собеседника и задавать вопросы, которые помогут получить нужную информацию. Хотите верьте, хотите нет, но один простой вопрос работает почти безотказно: «Теперь, когда вы озвучили свои пожелания, перейдем к тому, что же вам действительно нужно?» Удивительно, насколько часто люди отвечают на него словами: «Что нам действительно нужно, так это…» И далее следует перечень, оказывающийся, как правило, короче первоначального. Благодаря контролю над агрессией и эмоциями, противоположная сторона удостоверится, что может быть с вами искренней и прямолинейной.

Проведение эффективных переговоров требует также хорошего самообладания и на более поздних стадиях. Часто обстановка накаляется, возможны срывы. А когда противоположная сторона оказывается «у края пропасти», у вас может появиться соблазн подтолкнуть ее в спину. Однако, если вы так поступите, то, скорее всего, все участники останутся в проигрыше, несмотря на то, что в самом начале все казалось таким многообещающим. Затем вы сможете посмотреть в зеркало и увидеть человека, который допустил непростительную ошибку.

Проще говоря, участник переговоров должен четко знать, когда следует остановиться и «набрать в рот воды». Он должен работать над контролем своего эго и эмоций с таким же рвением, как борется с вредными привычками, например, употреблением алкоголя, сквернословием и т. д. В некоторых случаях всего лишь одно слово может оказаться столь же опасным, как и «выпью-ка я на посошок». Во многих переговорах наступают критические моменты, когда неправильная реакция может загубить все дело. Поэтому, чтобы не пересечь точку невозврата, вы постоянно должны быть начеку. Поверьте, это очень непросто, поскольку в пылу переговоров мы можем сильно увлечься, особенно когда наше эго получает над нами контроль.

Однажды Джерри работал на клиента, который был последним жильцом в офисном здании под снос. Новый владелец планировал на месте старой пятиэтажки возвести небоскреб. Все остальные обитатели давно съехали, однако, согласно договору об аренде, у вышеупомянутого жильца оставалось еще целых два года в запасе. В свою очередь хозяин здания хотел незамедлительно приступить к осуществлению нового проекта. Задача Джерри, помимо защиты прав своего клиента, состояла в выработке приемлемого для обеих сторон решения.

Домовладелец понял: для того чтобы жилец съехал, ему придется заплатить. Волновала лишь сумма. Тогда он подошел к Джерри и спросил:

– Сколько вы хотите?

– Извините, это вы покупаете, а я не продаю! – быстро ответил Джерри.

Поэтому домовладелец был вынужден первым начать переговоры.

Первоначальное предложение нового хозяина здания сводилось к оплате расходов за переезд. Джерри сходу его отверг и попросил назвать сумму. Владелец предложил 25 тысяч долларов, однако Джерри вновь ответил отказом. Тогда хозяин ушел, что-то бормоча себе под нос.

Далее оппонент применил тактику выжидания, правда, скорее себе во вред, поскольку клиент вообще не хотел никуда переезжать. Следующее предложение домовладельца о сумме в 50 тысяч долларов также было отвергнуто.

Ставки повышались. За это время Джерри хорошенько подготовился, выяснив, сколько домовладелец заплатил за здание, во сколько ему мог обойтись простой нежилого дома, а также учел сумму закладных обязательств, которые он на себя взял. Когда «домашнее задание» было выполнено, Джерри озвучил цифру в четверть миллиона долларов. Не желая слишком сильно давить на домовладельца и веруя в силу сотрудничества, сумма была снижена наполовину. Окончательно стороны сошлись на 125 тысячах долларов.

Тактика Джерри «давить, но не слишком сильно» полностью себя оправдала. Адвокат домовладельца, вручая ему чек, заметил: попроси он на 5 долларов больше, в здание, вероятнее всего, «случайно» ударил бы кран. Дом объявили бы опасным для проживания и затем снесли, а клиент Джерри остался бы у разбитого корыта. Умение Джерри вести переговоры без излишнего давления помогло ему заключить неплохую сделку. Его клиенту повезло со столь терпеливым переговорщиком, умеющим контролировать свое эго и эмоции.

Заключение

Мастера переговоров не растут на деревьях и встречаются поистине редко, ведь само искусство ведения переговоров требует решения сложных задач. Лишь благодаря терпению, опыту и работе над собой можно преодолеть любые преграды. В данной главе рассматривались основы науки ведения переговоров, особое внимание уделялось духу сотрудничества и контролю над эмоциями. Фред Чарльз Икл в своей книге «Как ведутся переговоры между народами» написал: «В соответствии с руководством по дипломатии XVII и XVIII веков, тот, кто идеально ведет переговоры, должен обладать быстрым умом, неограниченным терпением, уметь притворяться, но не лгать. Должен вызывать доверие, но не доверяться другим; быть скромным, но напористым; обладать шармом, но не поддаваться чужим чарам; иметь достаточно денег и прекрасную жену, оставаясь безразличным ко всем соблазнам богатства и к женщинам».

Нам еще многое предстоит рассказать о мастерах переговоров. В главе 3 мы более подробно опишем успешного участника переговоров, его таланты и черты характера. Но сначала давайте остановимся на поведении людей в целом. Загляните внутрь себя и других людей.