Текст книги "Новое искусство переговоров"

Изучение мотивации

До сих пор в данной главе основное внимание уделялось сложности поведения человека: насколько разносторонним и многоуровневым оно может быть. Теперь давайте обратимся к тому, что более привычно и свойственно всем людям, – к мотивации. У людей множество мотивов, однако, как обсуждалось ранее, у всех есть определенные потребности, удовлетворение которых является нашей главной движущей силой. В любых переговорах, как и в жизни, потребности – основной источник мотивации. Давайте изучим несколько факторов, влияющих на мотивацию и включающих в себя эмоции, жажду власти, повышение самооценки и боязнь трудностей.

Роль эмоций

Общей составляющей всех обсуждаемых в данной главе потребностей является зарождение эмоций и влияния. Чувства часто берут верх над разумом. Нет более сильного фактора мотивации, чем эмоции.

Например, человек, с которым вы уже несколько дней ведете переговоры, внезапно угрожает отказаться от сделки. Или дилер, только что продавший вам новую машину, объясняет, что гарантия не покрывает ряда важных позиций. Как вы поступите в обоих случаях? Разозлитесь и начнете кричать? Эмоции накатили на вас, и вы вспылили. Ваша реакция очень важна. В такие моменты мотивация на заключение сделки может запросто исчезнуть из-за нескольких необдуманных слов.

Многие психологи утверждают, что очень трудно дать определение понятию «эмоции». Люди думают, будто знают, что такое эмоции, однако, когда их просят дать определение данному понятию, приходит осознание – на самом деле оно им неизвестно. Более того, большинство людей даже не задумываются над тем, насколько мы неоднозначны в своих эмоциях. Они настолько сложны, что в одно и то же мгновение могут быть как положительными, так и отрицательными. Мы можем чувствовать себя великолепно или, наоборот, находиться в подавленном состоянии, причем смена настроений иногда происходит чрезвычайно быстро.

В процессе переговоров нам приходится следить не только за собственными эмоциями, но и за эмоциями всех участников, находящихся в комнате. Положительные эмоции мотивируют нас на сотрудничество. Мы становимся более дружелюбными и создаем непринужденную обстановку, в которой оппоненты также проявляют больше доброжелательности. Проявляя отрицательные эмоции, мы позиционируем себя с любителями поспорить, причем, как правило, весьма недружелюбными. В процессе переговоров подобное поведение может стать непреодолимым препятствием для их продолжения. Трудность заключается в том, что все мы подвержены отрицательным эмоциям. Нам просто нужно научиться контролировать их. Эмоции способны развернуть ход переговоров на 180 градусов – от близкого решения вопроса до возможного ухода одной из сторон.

Когда гнев начинает прорываться наружу и становиться очевидным или человек попросту расстроен, то заинтересованность и внимание всех участников к решаемым вопросам меняются. Мы как участники переговоров при возникновении неблагоприятной ситуации должны быть готовы к эмоциональным срывам своих оппонентов. Нам придется позитивно и сдержано реагировать на произошедшее, что далеко не так просто, как может показаться начинающим переговорщикам. Должны ли мы извиниться? Или возмутиться подобным поведением? Или начать улыбаться, что, вероятно, еще больше разозлит противоположную сторону?

Однажды мы участвовали в переговорах, где присутствовала дама, сумевшая справиться с крайне неприятной ситуацией довольно креативно и профессионально – она отшутилась. Мужчина из ее оппонентов во время обсуждения деталей сделки сильно разнервничался, вскочил и принялся буравить взглядом сидевших напротив. Он покраснел как рак, и, с пристрастием оглядев даму, вскричал: «Вы пытаетесь обвести меня вокруг пальца!» Она улыбнулась и произнесла: «Я, признаться, думала с точностью наоборот!» Все, находившиеся в тот момент в комнате, рассмеялись, включая разгневанного мужчину, тут же севшего на свое место. Переговоры продолжились.

Каждый раз, когда в процессе переговоров превалируют позитивные эмоции, вовлеченные стороны, как правило, более отзывчивы и готовы пойти на компромисс. На смену позиции «мне» и «мое» приходит забота об общих интересах. А еще позитивные эмоции создают среду, в которой люди более открыты не только для того, чтобы говорить, но и слушать. Когда мы слушаем, то лучше воспринимаем идеи и мысли, касающиеся общих потребностей, а не только личных интересов.

Жажда власти

За нашу карьеру мы сталкивались со многими участниками переговоров, но в памяти остаются и выделяются те, кто не был одержим властолюбием или наживой. Наоборот, эти люди были сильно мотивированы желанием достичь компромисса и урегулировать вопросы благодаря своей способности убеждать. Они по-настоящему могли читать людей и удовлетворять потребности всех сторон.

Слово «власть» имеет разные значения. Однако чаще всего оно ассоциируется с контролем и доминированием над другими. Крайне редко вы встретите человека, который, давая определение власти, воспользовался бы словом «убеждение». И вместе с тем именно эту точку зрения мы, участники переговоров, должны разделять и поощрять в других. Известный сценарист и продюсер Норман Лир в одном из своих интервью как-то заметил: «Власть – это способность убеждать. Если кто-то не умеет быть убедительным, то от него очень просто отмахнуться. Думаю, нет большей силы, чем сила убеждения; общаться… и заполучить тех, кто нужен».

Когда жажда власти становится главным мотивирующим фактором в жизни человека, то это по-настоящему тяжелый случай. Власть может означать важный пост в какой-то организации, или ею может быть «глас и сознание», стоящие за человеком, который занимает важный пост. Мы должны задать себе несколько вопросов. Неужели финишная черта в гонке за высокую должность – единственное, что имеет значение в жизни? Является ли на самом деле превосходство над другими и/или хождение по головам примером здоровой и эффективной власти?

Для некоторых людей власть – это возможность играть важную роль, быть заметным или значимым. Также она позволяет отдавать приказы, исполняемые другими. Однако большинство успешных переговорщиков под властью подразумевают успех и чувство собственного достоинства, появляющиеся после того, как все стороны получают желаемое, когда все участники расходятся удовлетворенные и в то же время осознают: крохотная частица их души так и осталась за столом переговоров. Приведем одно из наших любимых высказываний о власти, автором, которого является выдающийся издатель Малкольм Форбс.

Власть – одна из составляющих лидерства. Вы не можете быть лидером, если у вас нет власти и нет права принимать решения. Люди, которые любят власть саму по себе, никогда не станут успешными. К ней следует относиться, как к чему-то необходимому, позволяющему занимать ответственный пост. Нужно уметь ею пользоваться, ведь, как правило, вместе с ней заканчивается и ваше восхождение.

Желание улучшить самоимидж

Самоимидж, то есть представление о самом себе, связан с чувствами и по своей природе относится к довольно сильной мотивации. Уважение – одна из основных потребностей в ранее упоминавшейся классификации Маслоу – и самоимидж являются эффективным мотивирующим фактором. Полезно считать себя кем-то важным, отличным от остальных, кем-то, кто выделяется из серой массы и может добиться результата. Именно самоимидж заставляет людей идти на риск и преодолевать трудности; каждый человек хочет уважать себя и быть уверенным в собственных силах.

Много лет назад, когда компания «general electric» решила исследовать, что же мотивирует сотрудников их научно-исследовательского центра, то первым в списке оказалось «признание». Человек, добросовестно выполнивший свою работу, ищет признания окружающих. Общественное положение и признание, часто ассоциируемые с руководящими должностями, являются сильными мотиваторами, поскольку подпитывают самоимидж. Однако следует понимать разницу между властью и общественным положением. Второе больше связано с признанием, в то время как первое – нечто более глубокое.

Боязнь трудностей

Когда мы делаем нечто стоящее и выдающееся, то получаем за это признание. Зачастую оно выражается в похвалах от коллег или равных по статусу людей. Однако нам нужно улавливать разницу между погоней за успехом и самим успехом, являющимся фактором мотивации. Сразу вспоминаются люди, одержимые жаждой мести. Каким бы ни был источник мотивации, само достижение цели не так ценно, как то, что она была достигнута благодаря внутреннему стремлению к успеху.

И это внутреннее стремление срабатывает значительно лучше, если мы намечаем или отчетливо представляем свою цель. Причина весьма проста: поставить цель – означает принять вызов. Например, атлет, участвующий в Олимпийских играх, ставит себе цель завоевание золотой медали и представляет свою победу, другими словами, визуализирует ее.

Вместо хождения вокруг да около появляется определенность. Есть нечто терапевтическое в концентрации внимания и использовании творческого потенциала, требующегося для заключения сделки.

Для некоторых людей весьма существенна четкая фокусировка на определенных переговорах. Наша общая знакомая, выдающаяся участница переговоров, однажды рассказала, что перед началом каждой сделки мысленно представляет окончание встречи, а именно, улыбающиеся лица всех присутствующих. Женщина убеждена: если представляемое материализуется, то она выполнит все поставленные задачи и добьется успешных результатов.

Безусловно, переговоры дают возможность сузить наш огромный и сложный мир до определенной задачи и ее решения. Таким образом, вызов становится мотивирующим фактором. Большинство людей ставят себе цель и действуют в соответствии с ней, при этом наличие сложной задачи, как правило, запускает в человеке подсознательную установку «я могу все».

Связь между основными потребностями, эмоциями, властью, самоимиджем и вдохновляющей задачей, когда речь идет о мотивации, весьма прочна. Все эти составляющие оказывают друг на друга сильное влияние. Нам бы хотелось, чтобы из всего разговора о мотивации людей вы обратили особое внимание на важность положительных эмоций. Случалось, мы начинали переговоры с того, что обе стороны озвучивали относящиеся к рассмотрению мысли, чувства и мотивы, причем в наиболее позитивном ключе. Такое отношение служило крепкой основой для переговоров, которые в конечном счете заканчивались выигрышем всех участников, то есть потребности были удовлетворены.

Кстати, нам доводилось участвовать в переговорах, начавшихся с очень недоброжелательного отношения оппонентов. Позже выяснилось, что сделано это было намеренно; своего рода вступительная тактика. «Приветствие» звучало приблизительно так: «Мы уверены, что обсуждение несуразицы, в которую вы нас, ребята, втянули, непосредственно сейчас за этим столом не принесет никаких стоящих результатов, потому что противоречит нашим основополагающим принципам…» Далее позволим вам продолжить самим. Какой бы ни была их скрытая мотивация к ведению переговоров, начало получилось не слишком позитивным. Для нас было важно не позволить их отрицательной мотивации черпать энергию из наших собственных ощущений власти и успеха, позитивных эмоций и самоимиджей. Приходилось все время помнить: у каждого есть потребности, являющиеся фактором мотивации, и нам совсем необязательно искать способы их удовлетворения аналогичным образом.

Мотивация – это источник внутренней энергии, побуждающий людей достигать в чем-либо совершенства. Естественно, преодолевать трудности и добиваться успеха помогает настойчивость. Как говорится, терпение и труд все перетрут. И в этом заключена огромная доля истины.

Заключение

Если вы хотите лучше понимать людей, необходимо изучить некие черты характера, присущие всем. Обычно это потребности и способы их удовлетворения. Именно они являются ключом к искусству ведения переговоров. Надеемся, благодаря данной главе, вы изучили и то и другое, стали лучше читать людей, больше фокусироваться на положительных эмоциях и мотивации на достижение успеха, а не на погоне за славой и деньгами. Теперь мы готовы перейти от основ поведения человека в целом к изучению самих участников переговоров.

3. Профиль успешного участника переговоров

Умения и характерные черты

Для достижения успеха вам нужно научиться устанавливать контакт с людьми; вы должны им нравиться и создать атмосферу взаимного доверия.

Джордж Росс, автор книги «Переговоры в стиле Трампа: победа в любой сделке»

За многие годы работы в сфере ведения переговоров нам довелось встречаться с людьми всех типов. У них были разные квалификации и способности. И наблюдая за ними, мы выяснили, что работает, а что нет. Затем на основе полученных данных нами был создан профиль успешного участника переговоров. В данной главе мы поделимся своими знаниями, чтобы вы смогли стать гением переговоров.

В наш профиль вошли многие индивидуальные умения и таланты. Было бы глупо пытаться расставить их в порядке важности, поскольку в определенных ситуациях все они имеют огромное значение. Таким образом, составляющие профиля в данной главе не упорядочены по возрастанию или убыванию. Более того, мы начнем именно с особых коммуникационных способностей, проявляющихся у профессиональных участников переговоров. Итак, предлагаем вашему вниманию всеобъемлющую коллекцию особых способностей личности, наиболее типичных для успешного переговорщика.

Определение основных умений

Успешные участники переговоров предпочитают различные форматы, объемы и стили. У них совершенно разные жизненный опыт, образование и цели. Однако для успешных переговорщиков характерно наличие определенных способностей. Многие из них связаны с искусством общения – умением задавать правильные вопросы, внимательно слушать, компетентно собирать информацию. Другие обладают красноречием и проявляют качества лидера.

Есть люди, которые рождаются с этими талантами, другие вынуждены усердно трудиться, развивая соответствующие способности. Важно понимать, что вы можете их отточить. Не стоит забивать себе голову мыслями, будто у вас нет врожденной способности, а следовательно, ничего не выйдет. Данный подраздел послужит ценным руководством, посвященным вопросу: над чем вам следует поработать, чтобы стать профессиональным участником переговоров.

Умение задавать правильные вопросы

Мы уже делали акцент на том, что потребности являются тем самым топливом, которое запускает процесс переговоров, будь то между двумя людьми, небольшими компаниями, огромными организациями или государствами. В начале переговоров каждый осознает, что явные и еще неосознанные потребности приведут либо к компромиссу, либо к конфликту. Более того, всем известно, как только потребности будут удовлетворены, последует заключение договоров и соглашений. Самое трудное – найти наилучший способ удовлетворения потребностей всех участников.

Во время семинаров мы отмечали, насколько важно для участвующего в переговорах уметь определить, что является потребностью противоположной стороны, а что – желанием. Это играет существенную роль, особенно когда разногласий практически нет, и переговорщик «чует близкое заключение сделки». Как упоминалось ранее, довольно эффективно задать следующий вопрос: «Итак, мы услышали ваши пожелания, а теперь давайте перейдем к тому, что же вам действительно нужно». Просто удивительно, насколько четко люди начинают понимать разницу, когда задан прямой вопрос. В результате подобного осознания оппоненты почти всегда снижают планку своих требований (желаний) и соглашаются на меньшее, а именно, на удовлетворение реальных потребностей. Встречали ли вы когда-нибудь человека, чьи желания совпадали бы с насущными нуждами?

Успешный участник переговоров умеет выудить нужную информацию; он интуитивно нащупывает идеи своих оппонентов. Джерри часто рекомендует нашим слушателям почитать великолепную книгу Джесси Ниренберг (не родственница, но однофамилица) «Достучаться до людей». В ней даются ценные советы, как во время переговоров правильно находить подсказки и улавливать намеки. Естественно, в ходе обсуждений опытному переговорщику приходится становиться детективом. А хороший детектив умеет задавать правильные вопросы. Проницательные вопросы так же важны, как и ненавязчивый сбор зацепок.

Более того, успешный участник переговоров прекрасно умеет задавать вопросы не только с целью определения потребностей оппонентов, но и для получения необходимой информации. Изучая процесс переговоров, мы выяснили: для того чтобы непосредственно перед обсуждением, то есть на стадии подготовки, сформулировать вопросы наилучшим образом, следует провести небольшой тест. Назовем его «Что, каким образом и когда». «Что» в основном определяет, какие именно вопросы нужно задать, а также кто это будет делать.

«Каким образом» охватывает выбор и значимость слов, используемых в вопросе. И наконец, «когда» относится к выбору подходящего времени для конкретного вопроса, что также играет важную роль.

Например, если вы зададите вопрос, который раскрывает разницу между желаниями и потребностями противоположной стороны слишком рано, то, скорее всего, ответа не получите. Однако, если вы его зададите после нескольких часов обсуждения, в тот момент, когда обе стороны близки к заключению соглашения, то он сработает более эффективно. Участнику переговоров совсем необязательно становиться профессиональным дознавателем, но знание пяти основных категорий вопросов ему не помешает:

1. Общие вопросы: «Как думаете?», «Зачем вы так поступили?» В них не заложены ограничения. Человек, задавший подобный вопрос, не может контролировать возможные ответы.

2. Прямые вопросы: «Кто несет ответственность за это?», «Кто будет выполнять данное задание?» И довольно эффективный вопрос: «Что вы порекомендуете?». Как правило, на такие вопросы люди дают прямые ответы.

3. Наводящие вопросы: «Разве вы не считаете, что?..», «Разве это не факт, что?..» Данный тип вопросов ставит спрашивающего в более выгодное положение, поскольку он как бы направляет отвечающего в нужное ему русло.

4. Вопросы, задаваемые с целью установления фактов или обстоятельств: «Где?», «Кто?», «Когда?», «Что?», «Как?», «Почему?» Они позволяют собрать необходимую информацию. Задающий эти вопросы не может контролировать ответы на три первых, однако последними двумя вопросами иногда можно управлять ситуацией.

5. Вопросы поиска возможных альтернатив: «Как вы считаете..?», «Что вы думаете о..?», «Каким бы вы хотели видеть окончательный результат переговоров?» Подобные вопросы позволяют уточнить у противоположной стороны, какой исход мог бы удовлетворить их насущные потребности, а также самые фантастические желания.

Вопросы – мощный и полезный инструмент ведения переговоров, и его нужно использовать в соответствии с ситуацией, хорошо все взвесив и обдумав. Неправильное применение данного инструмента всегда приводит к проблемам и усложняет ситуацию. За многие годы работы юристом в ходе перекрестных вопросов Джерри научился их контролировать. В данном случае речь идет о вопросах, ответами на которые невозможно было управлять и направлять их в нужное русло. Вместо них он задавал вопросы, «выуживающие» из оппонента честную информацию и способствующие раскрытию его намерений.

Количество и качество получаемой информации всецело зависит от манеры, в которой был задан вопрос. Овладение навыками контроля над тоном произнесения вопроса напоминает включение водопроводного крана и регулировку напора воды. Все просто, поскольку вопросы заставляют отвечающего задуматься, причем это происходит в рамках определенного контекста или настроения. И если данный контекст или настроение позитивные, вы можете выиграть джек-пот!

Более того, если вы ведете командные переговоры, подразумевающие участие начальства и рядовых сотрудников, очень важно определить, кто будет задавать вопросы. На данной стадии подготовки разумно помнить: вопросы имеют тенденцию вызывать весьма эмоциональные ответные реакции. Чтобы не ударить в грязь лицом при проработке своих вопросов, попытайтесь предугадать, какие из них вызовут наиболее сильные реакции, способные повлечь за собой уступки или распри.

Не будет лишним напомнить: вопросы иногда порождают проблемы, поскольку могут затронуть особо чувствительные струны и тем самым вызвать эмоциональную и враждебную реакции. Джерри осознал это, задав одной женщине, как ему тогда показалось, весьма простенький вопрос: «Когда вы родились?» В тот момент они вместе заполняли обычную анкету. Она очень резко отреагировала на вопрос, более того, была крайне оскорблена тем, что он вообще додумался спрашивать об этом. В какой-то момент Джерри даже испугался, а не ударит ли она его первым, что попадется под руку.

Жизнь преподала Джерри ценный урок. В некоторых случаях, когда вопрос вот-вот готов сорваться с губ, будет полезно дважды обдумать, как его лучше сформулировать. Возможно, вам следует сначала рассказать, почему решили задать его в первую очередь. Например, можно использовать высказывания вроде: «Для того чтобы понять, почему вы так себя чувствуете, мне нужно знать…» или «Возможно, я смогу лучше понять ситуацию, если вы расскажете мне…» Когда вы научитесь озвучивать эти вводные формулировки непосредственно перед самим вопросом, то добьетесь больших успехов в расспросах, затрагивающих деликатные темы.

Действительно, лучше всего, по возможности, объяснить причину вопроса. Это позволяет избежать неприятностей и замешательства. Естественно, есть и другой способ не вызвать на себя поток нелицеприятных высказываний в ответ на заданный вопрос. А именно, не прибегать к обвинительным и надменным формулировкам типа: «Чем вы можете это оправдать?» или «А теперь, что вы можете сказать в свою защиту?»

Один из вопросов, который Хэнк, будучи ребенком, ненавидел больше прочих: «Ну, выучил ты, наконец, свой урок?» Он казался ему столь уничижительным и, к сожалению, звучал слишком часто. Однажды, когда старший брат задал его, Хэнк выпалил: «Нет, я еще даже школу не закончил!» После чего развернулся и убежал. Между прочим, с тех пор никто из взрослых членов семьи больше никогда не задавал этот вопрос.

Хорошо продуманные и немногословные вопросы являются мощным инструментом для получения необходимой информации. Зачастую они вынуждают оппонентов раскрывать мотивы и потребности, играющие важную роль в процессе достижения соглашения или урегулирования проблемы. Нужно быть осмотрительными также с вопросами, в которых может наличествовать скрытый подтекст, или если намеки весьма туманны. Следует внимательно следить за тоном голоса и выбором слов, особенно в щепетильной ситуации. В противном случае ваши же вопросы могут сработать против вас.

И наконец, импровизированные вопросы, которые в ходе переговоров «стреляют от бедра», могут привести к «попаданию в собственную ногу». Нельзя недооценивать важность подготовки к переговорам, особенно когда речь идет о проработке деталей и вопросов. Хорошо отточенное мастерство по формулированию вопросов может спасти вас от ложных умозаключений. При этом неумелое их использование может вынудить противоположную сторону занять оборонительную позицию. В конечном счете это приведет к тому, что вы окажетесь в уязвимом и менее выгодном положении, чем были в начале переговоров. Успешный участник переговоров знает, в чем сила вовремя заданного правильного вопроса.