Текст книги "Университет. Руководство для владельца"

Все перечисленное может объяснить, почему экономисты получили ныне сравнительные преимущества. Но какими бы ни были причины его выдвижения, ГР взялся за работу с энтузиазмом и продержался на своем посту дольше, чем любой другой декан в послевоенную эпоху.

Проработав 11 лет в должности декана факультета гуманитарных и естественных наук, ГР сделал неожиданный шаг: он добровольно ушел с административного поста и возвратился к научной и преподавательской деятельности. Одиннадцать лет – достаточно долгий срок. Он составляет примерно треть обычного постоянного профессорского контракта. Можно ли после такого длительного перерыва вернуться к интеллектуальной деятельности, требующей внутренней самодисциплины? Время покажет, но ГР твердо верит в то, что он называет Принципом Джона Куинси Адамса, нашего шестого президента, который после окончания деятельности в качестве главы правительства вернулся в палату представителей.

Вскоре после обнародования своего решения оставить кабинет декана, ГР удостоился чести получить письмо от Эдварда Б. Хинкли, выпускника Гарварда 1924 г., с приглашением вступить в Общество отставных администраторов (RATS), девиз которого – ministrare sed non administrare (помогать, но не править). Вот что писал ему мистер Хинкли:

Цель этого почтенного сообщества мудрецов очевидна: держаться вместе в свободном интеллектуальном союзе мужчин (и женщин), оставивших сомнительные выгоды власти и известные тяготы руководства в пользу бесспорных наслаждений сеяния зерен вечных истин, обретения радостей библиотечных бдений, вступления на путь изысканий и открытий.

Неизвестно, в пылу каких страстей сочинял эти строки мистер Хинкли, но они точно отразили настроения, владевшие в ту пору ГР. Его деканской жизни как раз и не хватало «радостей библиотечных бдений» и «изысканий и открытий», причем он прекрасно понимал, что если не вернется в класс и библиотеку прямо сейчас, то впоследствии это станет весьма проблематичным. Остаться на административном посту значило подписать себе приговор на пожизненную административную карьеру. В 1985 г. он принял также предложение войти в Гарвардскую корпорацию – наиболее влиятельный в университете управленческий орган. Он стал первым в Гарварде профессором за последние 100 лет, кто принял это предложение, причем не задумываясь. По торжественным случаям мужчины – члены Корпорации появляются в мантиях, полосатых брюках и цилиндрах. Кроме Гарвардского университета, эти странные одеяния встречаются только в Японии – на свадьбах, похоронах и при императорском дворе. Возможно, именно это послужило одной из причин, побудивших ГР присоединиться к указанному сообществу, ибо его все больше и больше занимали мысли о Японии.

Дорогой сэр!

Дорогая леди!

Мое рекомендательное письмо затянулось, но одержимость предметом не позволяет мне быть кратким. Я надеюсь, что представил достаточно материала для характеристики моего персонажа, по крайней мере, с точки зрения накопленного им опыта. Последующие главы – своего рода обязательство, которое он наложил на себя. А читателю остается пожелать не забывать полезного правила: caveat lector – будь осторожен!

Искренне Ваш…

2. Две трети самых лучших

Читая эту книжку, вы, вероятно, почувствовали, что ее автор не скрывает гордости своей профессией. В самом деле, я считаю, что система высшего образования может быть предметом законной гордости нашей страны. Многочисленным критикам Америки я, например, могу с уверенностью сказать, что две трети, а то и все три четверти лучших в мире университетов находятся в Соединенных Штатах. (Тот факт, что мы предоставили прибежище значительному числу и самых худших в мире учебных заведений, выходит за рамки нашей темы.) Какая отрасль нашей экономики может похвастать таким раскладом? Можно, конечно, вспомнить в связи с этим бейсбол, футбол и баскетбол, но ими список исчерпывает себя полностью. Никто не станет утверждать, что современная Америка располагает двумя третями лучших сталелитейных заводов, автомобильных гигантов, предприятий легкой промышленности, банков или правительственных учреждений. Мне, правда, говорили, что у нас сконцентрирована примерно такая доля ведущих больниц. Но поскольку значительная часть из них входит в систему университетских клиник, моя посылка тем самым оказывается еще более обоснованной. Та высочайшая ступенька, которую мы занимаем в мире в области высшего образования, будучи предметом национальной гордости, заслуживает более пристального внимания.

Говоря о том, что нам принадлежит две трети (а точнее, видимо, три четверти) лучших в мире университетов, я имею в виду, что по общепризнанным меркам в рейтинге престижности американские частные и государственные высшие учебные заведения занимают почти все верхние места. Согласно последней экспертной оценке, проведенной азиатскими исследователями и обнародованной в «Эйшн Уолл-стрит Джорнал» 5 мая 1986 г., рейтинговая таблица выглядит следующим образом:

1 – Гарвард

2 – Кембридж, Оксфорд

3 – Стэнфорд

4 – Калифорнийский университет в Беркли

5 – Массачусетский технологический институт (МТИ)

6 – Йель

7 – Токийский университет

8 – Сорбонна (Париж)

9 – Корнелл

10 – Мичиган, Принстон

Я не придаю в данном случае значения распределению мест внутри этой десятки, хотя мне очень приятно увидеть на первом месте Гарвард. Как бы то ни было, это весьма приблизительная оценка, но в одном я уверен абсолютно твердо: если бы список удлинился до 20, 30 или даже 50 позиций, сравнительная доля американских университетов в нем не уменьшилась бы. Такие высшие учебные заведения, как Колумбийский университет, Чикагский, Южно-Калифорнийский (Лос-Анджелес), Калифорнийский технологический, Висконсинский и многие другие вряд ли найдут себе где-нибудь в мире достойных конкурентов. Обратите внимание и на такую деталь: в списке азиатских исследователей фигурируют Токийский университет и Сорбонна, которые попали сюда, скорее всего, благодаря преувеличенной восточной вежливости.

Мне могут возразить, что само понятие «лучший» в данном случае весьма условно, если не сказать бессмысленно. Я с этим категорически не согласен. Просто надо договориться о том, что мы используем это слово в довольно широком смысле. Университеты, о которых идет речь, являются ведущими научными центрами, предлагают широкий диапазон образовательных программ, находятся на переднем крае в области социальных исследований. Студенты со всего мира, обладающие различным уровнем подготовки, стремятся попасть в число их питомцев (см. примеч. 1).

Чем объясняется такой благоприятный результат? Отвечая на этот вопрос, можно начать с того, что образованию на все уровнях уделяли огромное внимание уже отцы-основатели, можно упомянуть практически бесклассовую структуру нашего общества и как следствие – почти уникальное уважение к университетскому образованию. Национальное богатство, большое население, правительственная поддержка (особенно естественных наук) также относятся к числу факторов, стимулирующих образовательную систему. В 1930-е годы повышению уровня стандартов обучения способствовал приток в страну ученых-беженцев из гитлеровской Германии, а также других европейских стран. Благодаря им интеллектуальный уровень в наших университетах необычайно вырос. И естественные, и гуманитарные науки поднялись на совершенно новую ступень. Огромную роль в повышении уровня образования играет традиция частной филантропии, поощряемой соответствующей налоговой политикой. Все это чрезвычайно мощные факторы, но, на мой взгляд, можно назвать и не столь заметные, но тем не менее равно существенные причины, благоприятствующие развитию высшего образования в нашей стране.

Американская университетская жизнь характеризуется одним необычным качеством – конкуренцией, соревновательностью. Учебные заведения одного класса пытаются завоевать первенство по разным параметрам – от объема фонда для финансирования научных исследований до масштабов общественного внимания, которое к ним привлекается. Например, Гарвард и Стэнфорд соперничают в наборе студентов и аспирантов – вещь совершенно немыслимая, скажем, в Токио или Киото, где прием зависит исключительно от успешного прохождения вступительных экзаменов. Столь же необычным для многих университетов в других странах является привлечение профессоров из других учебных заведений; им предлагается более высокая зарплата и более благоприятные условия для работы, что одинаково выгодно и самому профессору, и университету, который его приглашает. В Японии, как и во многих других странах, принято, чтобы преподаватель занимал место в том учебном заведении, которое окончил сам. Такого рода сегрегация представляет собой разительный контраст по сравнению с ведущими американскими университетами, преподавательский состав которых подбирается исключительно на основе личных качеств, вне зависимости от того, где и когда получен диплом об образовании.

Конкуренция университетов имеет, конечно, и негативные последствия – например, отток сил из определенных учебных заведений, теряющих свой авторитет на интеллектуальном рынке. Нельзя сбрасывать со счетов и слишком бурную миграцию научных светил, нескончаемо ищущих личной выгоды, а также связанное с этим ослабление корпоративного духа. Фантастически велик отрыв учебных заведений, практикующих «рыночные» сферы науки (например, компьютерное знание) от преимущественно гуманитарных. И наконец, возникает эффект уолл-стритовского мышления, предпочитающего финансирование тех областей, где достижения наглядны и не заставляют себя долго ждать – в противовес долгосрочным и немодным проектам.

Тем не менее у меня не вызывает сомнений, что положительные результаты конкуренции перевешивают ее негативные последствия. Она устранила благодушие и стимулировала стремление к совершенству и переменам. В 1980 г. британский журналист еще мог написать: «Оксфорду нецелесообразно участвовать в конкурентной борьбе. На сцене еще не появилось претендентов, способных сместить его с завоеванной позиции… В отличие от американских университетов… Оксфорду незачем доказывать свои достоинства… Они достаточно взвешены и оценены, чтобы обеспечить ему должное место» (см. примеч. 2). То же самое и теперь может быть сказано относительно Токийского, Парижского, Оксфордского и Кембриджского университетов, но никто никогда не скажет этого о каком-либо американском университете. Нам, возможно, не достает должно оцененной позиции, но место наверху принадлежит нам.

Американские университеты отличаются также своей практикой назначения на постоянные штатные должности. Я отдаю себе отчет в том, что это весьма щекотливый пункт. Критики этой практики указывают на то, что в этих случаях не учитывается изменение способностей к преподавательской деятельности и на местах закрепляется немало утративших соответствующий потенциал педагогов. Я не собираюсь спорить с этой точкой зрения, хотя я с ней абсолютно не согласен; замечу лишь, что к предоставлению постоянных должностей у нас относятся с величайшей серьезностью. Соответствующие контракты заключаются только после очень продолжительного испытательного срока (обычно это восемь лет) и наличия внутренних и внешних рекомендаций. Процесс получения такого места проходит в условиях жесточайшей конкуренции. Например, в Гарварде мы задаемся вопросом: кто в мире является наиболее достойной фигурой, чтобы заполнить данную вакансию, и когда находим такую личность, пытаемся заполучить ее в свой университет. Может быть, мы не всегда правильно определяем эту кандидатуру, может быть, нам не всегда удается привлечь желаемых персон, но цели у нас самые высокие. Детали предоставления пожизненных должностей в разных университетах разнятся, но в целом эта процедура едина для тех учебных заведений, которые входят в число двух третей самых лучших в мире. Все эти школы совершенно обоснованно считают, что качественный состав преподавателей – самый существенный фактор для повышения репутации и статуса. А это, в свою очередь, привлекает лучших студентов, обеспечивает научный авторитет, помогает получить финансовую поддержку со стороны.

Еще один фактор отличия американского университета от прочих – управление. Оно в большей степени определяется широким распространением частного высшего образования. Но это далеко не все. Государственное и частное образование в Америке с точки зрения управления почти не отличаются друг от друга, зато вместе их управление значительно отличается от, так сказать, европейской модели.

В Америке принята унитарная система: на самом верху стоит президент. Образовательная политика – программы обучения, типы присуждаемых степеней, выбор направления обучения, система приема и т. п. – определяется учеными. А вот вопросы бюджета, распределения инвестиций, введения новых программ, долгосрочного планирования и т. п. находятся в ведении руководства во главе с президентом, который подотчетен попечительскому комитету. Здесь важно отметить два момента. Во-первых, заведующие кафедрами, деканы, ректоры и т. д. назначаются, а не выбираются, и могут быть смещены с должности. Это очень важно, ибо выборы могут привести к назначению слабого руководителя. Кто, к примеру, будет, находясь в здравом уме и трезвой памяти, голосовать за начальника, обещающего сократить программу по его предмету? Во-вторых, относительно независимые попечители служат как государственным, так и частным школам, обеспечивая тем и другим невмешательство со стороны государства. Наша система руководства делает возможным принятие и осуществление в случае необходимости непопулярных решений. Опыт научил нас, что не все и не всегда наилучшим образом устраивается демократическим путем. Опыт научил нас и тому, что управление высшим учебным заведением становится наиболее эффективным, когда исключается или сводится к минимуму конфликт интересов.

Конечно, некой единой «европейской модели» управления не существует. В общих чертах ее можно определить как систему взаимодействия с министерством образования или подобным ему государственным учреждением, распределяющим бюджетные ассигнования. Профессора при этом напоминают чиновников, подвергаемых множеству бюрократических утеснений. Вместо конкуренции распространяется взаимная порука. Избранный администратор, как правило, осуществляет слабое руководство: сильные и самостоятельные фигуры не могут оказаться всеобщими фаворитами.

В последние два десятилетия в Европе распространилась такая форма демократии как «паритет»: важнейшие решения принимаются равным представительством студентов, персонала преподавателей и руководства. В Голландии, например, последствием такой демократической политики стало изъятие из практики самого понятия «лучшего достижения». Профессор Исаак Силвера, много лет преподававший в Лейдене физику, недавно написал: «Основной задачей университета является обучение и развитие науки, но в последнее время в Голландии сложилась такая система, которая представляет собой демократический институт, обеспечивающий главным образом всеобщую удовлетворенность и преподавателей и студентов. И только уже в следующую очередь обращается внимание на образование и науку». А нобелевский лауреат Николаас Бломберген кисло добавил: «Пройдет несколько лет… и голландцы станут горевать, если их футбольная команда выиграет Кубок мира – ведь это значит, что она добьется отличного результата» (см. примеч. 3).

Мы отличаемся от Европы также и в том, что весьма либерально подходим к выпускникам. Конечно, за пределами Соединенных Штатов ситуация меняется от места к месту, но следующие мои замечания тем не менее верны. В Японии даже в наиболее престижных университетах студенты-гуманитарии и общественники рассматривают жизнь в колледже, как трехлетние каникулы. Главным их занятием является игра в теннис. Часто говорят, что японские студенты нуждаются в длительных каникулах, чтобы восстановить силы после изматывающего среднего образования, а также нервотрепки и напряжения вступительных экзаменов. Может быть это и так, но все же три года кажутся мне слишком длинными каникулами.

В Великобритании, Германии и Франции образование в большой степени специализировано. Считается, что общее образование дает средняя школа, на университетском уровне изучаются только специальные науки. В Соединенных Штатах на это рассчитывать нельзя.

Во многих странах не предпринимается серьезных попыток снабдить студентов и профессоров хотя бы минимальными удобствами и оборудованием, здесь ощущается недостаток в помещениях, библиотеки и лаборатории скудно оснащены, классные комнаты – например, по всей Италии – плохо приспособлены для занятий, а лекции записываются на магнитофон, ибо нет никакой нужды видеть перед собой профессора, бубнящего одно и то же по бумажке. С этой практикой я сталкивался в Индонезии, где ни один ученый не может прожить на свою зарплату. Покуда магнитофон воспроизводит его лекции, он пытается подзаработать где-нибудь в другом месте.

Перечисляя все факторы, позволяющие нам удерживать столь непропорционально большую долю лучших в мире университетов, нельзя пройти мимо такого явления, как региональная гордость. Она существует везде, но не везде в одинаковой мере. Многие из наших лучших университетов, как частных, так и государственных, являются чистым воплощением местного патриотизма: университеты Калифорнии, Северной Каролины, Висконсина и Миннесоты – все они таковы. Эти примеры можно множить и множить. В нашей большой и децентрализованной стране каждый регион имеет свою долю в лучшем. Прекрасная иллюстрация – штат Калифорния. Растущее народонаселение и налоговая база, здоровые амбиции, высокий уровень благосостояния и волшебный климат создали менее чем за 100 лет громадное число университетов, снискавших мировую славу. Причем все они удалены от традиционных культурных центров северо-востока. В Америке, слава Богу, невозможен всеподавляющий авторитет таких городов, как Париж, Токио или довоенный Берлин.

В области высшего образования марка «сделано в Америке» является знаком высокого качества, самого высокого, если иметь в виду верхушку рейтинговой таблицы. Может быть, уже пора применять и еще одну пометку – «обращаться с осторожностью». Университеты именно такого класса имел я в виду, задумывая данную книгу. Какие же конкретно и сколько их? В Соединенных Штатах насчитывается 3000 высших учебных заведений. На одном полюсе сосредоточиваются двухлетние школы, в которых обучается 36 % всех студентов (см. примеч. 4). На другом – ведущие университеты, флагманы науки, которых у нас около 50 и которые дают образование 10 % студентов. То, о чем я здесь пишу, касается в основном только этой второй группы. Но разнообразие учебных заведений в стране не исчерпывается делением на две указанных группы. Есть, например, университеты, где мало занимаются исследовательской деятельностью, но обучают много студентов; в других присуждается только магистерская степень, не выше. Значительное число университетов дает широкое образование, а наряду с ними существует множество специализированных институтов, где изучают искусство, музыку, дизайн, а также военные академии. Таких у нас около 2000, и подготовленный нами читатель сможет самостоятельно определить, что для него наиболее перспективно.

Я хотел бы добавить, что акцент, который я делаю на работе наших лучших университетов с хорошо поставленными научными исследованиями, не умаляет роли прочих высших учебных заведений. Просто эти ведущие университеты находятся на переднем крае национальной интеллектуальной жизни. Они определяют лицо высшего образования. Они вырабатывают общие тенденции его развития. Принстонский, Мичиганский и Корнеллский университеты действительно типичны для определенной части американской высшей школы, хотя между ними существуют значительные различия. Но они являются чрезвычайно важными научно-образовательными единицами – не только для Соединенных Штатов, но и для остального мира.

3. День декана (см. Примеч. 1)

6.30 утра

Едва проснувшись, я спускаюсь к почтовому ящику, чтобы взять «Нью-Йорк Таймс», «Бостон Глоб» и «Уоллстрит Джорнал». Прежде я просматривал первые полосы, обращая внимание на главные темы внутренней и внешней политики. Теперь нет. Теперь я быстро проглядываю три важнейшие газеты в поисках информации – как правило, критической, – касающейся Гарварда. В это утро мне на глаза попадается лишь одна заметка в «Уолл-стрит Джорнал», которая меня не слишком волнует:

На какой звонок прежде всего ответит президент Рейган, если ему одновременно звонят: редактор «Вашингтон Пост», глава компании IBM, глава Епископальной церкви и президент Гарварда? По данным опроса Института Гэллопа, 41 % ответили, что президент предпочтет редактора «Пост». Затем идет глава IBM, президент Гарварда назван последним.

Теперь можно принять душ и побриться.

7.00

Выезжаю из дома, чтобы позавтракать в факультетском клубе, где у меня назначено деловое свидание. В машине включаю радио и, к своему удивлению, слышу: декан Гарвардского университета Генри Розовски получил выговор за сексуальные притязания в отношении студентки-выпускницы. Мое удивление не столь велико: дело в том, что накануне мне как раз выпала неприятная обязанность сделать такой выговор одному из наших профессоров, который пытался поцеловать студентку. Опыт научил меня, что средства массовой информации самым безбожным образом перевирают факты. Поскольку еще довольно рано, мало кто из студентов уже слушает радио, а преподаватели сейчас скорее всего завистливо смотрят на своих коллег, участвующих в телепередаче «Сегодня». Так что очень небольшое число значимых для меня лиц услышит эту информацию до того, как она прозвучит потом в исправленном виде. (Случилось так, что ее слышала одна из моих секретарш. Она немедленно позвонила на радио. Интересно, что мне она ничего не говорила, чтобы не волновать понапрасну.) Обещающее начало долгого трудового дня!

7.30

Я вхожу в благородный и слегка обшарпанный интерьер Гарвардского факультетского клуба, где подают завтрак. Замечаю завсегдатаев: это холостяки и те, чьи жены отказываются делать по утрам яичницу и поджаривать гренки. Здесь уже в разгаре деловые встречи. Я узнаю собравшихся по групповым интересам и могу в общих чертах догадаться, о чем идет речь. Вот за одним столом собрались член Гарвардской корпорации (главного руководящего органа), несколько сонных студентов и профессоров; разговор, видимо, идет о Южной Африке. Наш вице-президент по связи с выпускниками и несколько специалистов по развитию университета несомненно обсуждают проблему бюджета: как увеличить его до 350 млн? Они весьма оживлены и изредка улыбаются. Как человек, непосредственно связанный с этого рода заботами, я радуюсь, что они в хорошем настроении.

У меня назначена встреча с деканом колледжа – его еще называют деканом по студенческим вопросам. Тема: выборы новых комендантов общежитий и отношения с колледжем Рэдклифф. Все эти темы имеют нечто общее: они вечные и, никогда не находя окончательного решения, возвращаются в повестку дня вновь и вновь. Студенты Гарварда живут в 13 общежитиях – по типу оксбриджских, – и в каждом правит пара комендантов, обычно кто-то из факультетских и его супруга. Этой должности добиваются многие, но найти сбалансированную пару (т. е., чтобы жена была не просто домохозяйкой), которая удовлетворила бы студентов, крайне трудно. И вот мы с коллегой перебираем возможные кандидатуры.

Общежития наши переполнены. Это объясняется просто. Они были построены в 1930-е годы, когда жизненный стиль студента предполагал наличие горничных, официантов, обедов по меню и крахмальных скатертей. В послевоенные годы количество проживающих здесь студентов увеличилось на 25 %, чтобы увеличить доход от платы за обучение и принять тех, кто показал себя как хорошо подготовленный абитуриент. При этом мы стараемся сохранить хотя бы видимость пристойного житья. Поэтому мы обсуждаем возможности нового строительства и реконструкции имеющегося фонда. Разговариваем также о курсе акций, безналоговых займах и прочем. В столь ранний час эти темы не способствуют хорошему пищеварению, но все же лучше рассуждать об этом, чем о проблемах Африки.

Гарвард и Рэдклифф – разные учебные заведения. В 1974 г. я предложил их объединить под общим названием Гарклифф. Идея не нашла широкого отклика, особенно в руководящих кругах Рэдклиффа. Вместо этого решено было развиваться на условиях «сердечного союза» (entente cordialc) – уровень сердечности периодически падал и рос. Я предлагал ввести совместное обучение, что Рэдклифф истолковал как принятие на себя роли женского колледжа в рамках Гарвардской общности.

Рэдклифф был основан более 100 лет назад, специально для того, чтобы обеспечить женщинам образование в Гарварде. С самого начала это был не совсем обычный колледж. Женщины-студентки Рэдклиффа изучали курсы у гарвардских профессоров – долгие годы отдельно, а с 1950 г. – в совместных классах. Последние 15 лет женщины и мужчины проживают в одних и тех же зданиях, посещают одни и те же лекции, получают те же самые ученые степени и являются субъектами забот единого руководства Гарварда. Рэдклифф сосредоточил свои усилия на собирании библиотеки по истории женщин и создании института для женщин-ученых. Так или иначе с ним связано множество щекотливых и довольно серьезных дипломатических проблем. Некоторые из них мы сегодня обсуждаем: нас обвиняют в том, что мы создали мужской клуб, не признаем специфически женских нужд и ведем себя сексистски. Так ли это? И что с этим делать?

8.45

Так и не решив ни одной проблемы и слишком плотно позавтракав, я иду через университетский двор в мой кабинет в Юниверсити-холл. Пока еще тихо – студентов не видно, только несколько преподавателей направляются в Уайденерскую библиотеку. Прежде всего мне предстоит принять одного разгневанного коллегу с моего родного экономического факультета. Он только что получил извещение о зарплате на новый учебный год. Произведя расчеты, этот специалист сделал вывод, что прибавка составляет всего 1%. Он воспринял это как оскорбление. Я со злорадным удовольствием поправил его: прибавка на самом деле составила 6 %. Просто он плохо помнил цифру своего прежнего жалованья. Коллега покидает мой кабинет в замешательстве. Подогретый этим мелким триумфом, я с надеждой смотрю в будущее.

9.00–11.00

Появляется мой персонал – помощник и четыре секретарши. Мне сообщают о телефонных звонках: «звонил X. Просьба перезвонить». Кто-то из секретарш звонит, получает ответ – просьба перезвонить. И так до бесконечности. На радость телефонной компании Белл.

За два часа – четыре встречи. Очень быстро приучаешься назначать их на точное время, а также вовремя заканчивать. Звонок помощника, демонстративные взгляды на часы, наконец встаешь и подходишь к двери. Что-нибудь да сработает.

Встреча первая: встревоженный заведующий кафедрой. У него небольшой преподавательский состав, и трое ведущих профессоров внезапно объявили о своем желании получить академический отпуск. Все они – старинные приятели и коллеги, сказать им «нет» – значит осложнить взаимоотношения на будущее. Сказать «да» проще, но тогда пострадают студенты. У этого заведующего гипертрофированная совесть, но мало мужества. Он хочет, чтобы я взял на себя неприятную миссию отказать хотя бы двум. Я хорошо знаю свои обязанности: одна из них – проявлять свирепость. Вечером двое профессоров получат мой суровый вердикт.

У меня остается 10 мин до следующего свидания. Мне хочется пойти в туалет (см. примеч. 2), но окончить разговор сразу после того, как завершилась его деловая часть, неудобно: собеседник сочтет себя обиженным. Он заводит светскую беседу насчет неудачного расположения моего кабинета, недостаточного количества секретарей, пренебрежительного отношения к его учебной дисциплине. Я начинаю нервничать: его время истекло. К счастью, звонит телефон.

Встреча вторая: с моей помощницей по финансовым вопросам. Обсуждаем две темы: плату за обучение и жалованье преподавателям на будущий год. Это крайне важные вопросы, самые важные после статей дохода и расхода. То и другое требует компетентного внимания, учета соответствующей политики в Стэнфорде, Беркли, Массачусетском технологическом, Йеле и других университетах. Мы вкратце обмениваемся информацией. Мое правило: первым повышать зарплату и последним – плату за обучение. Моя помощница предлагает максимально увеличить плату, и у нее на то веские причины. Но я знаю, что президент корпорации будет возражать, и главное – не хочу отягощать бремя родителей, принадлежащих к среднему классу. Богатые надбавку выдержат, бедные в большинстве своем получают стипендию, удар придется на представителей среднего класса. Помощница утверждает, что без этого бюджет не сбалансируется. Необходимо срочно принять решение. Меня опять выручает телефонный звонок: мы решаем отложить этот вопрос до следующего утра. Я знаю, что очень немногие решения требуют действительно безотлагательной реакции, а все прочие лучше принимать без спешки.

Встреча третья: наиболее неприятная из всех. Случай исключительный, но не без прецедента. Один из наших профессоров, очень уважаемый ученый, которого я знаю еще со студенческих лет, почти все свободное время проводил в факультетском клубе, где время от времени инициировал всякие беспорядки. Он разведен, одинок и отличается странностями поведения. Мы обычно довольно терпимо относимся к эксцентричным поступкам, можем переварить даже немножко паранойи. Но отказ преподавать – это уже чересчур.

Профессор является точно вовремя. Это тщедушный нервозный мужчина. Он не отрицает, что принял одностороннее решение прекратить преподавание. По его словам, студенты «неадекватны». Более рационального объяснения не последовало. Я осторожно советую медицинскую консультацию. Предложение отвергается. Тогда я намекаю на строгое дисциплинарное взыскание – отказ выполнять свои прямые обязанности нетерпим. Профессор говорит, что готов встретиться с коллегами на общем собрании. Мы расстаемся каждый при своем. Я прихожу к выводу, что мой коллега не в своем уме, а он считает меня полным идиотом, не способным отличить «адекватных» студентов от «неадекватных».

Встреча четвертая: я с удивлением отмечаю, что по расписанию у меня прием небольшой политической студенческой делегации. Декану приходится сталкиваться далеко не с самыми лучшими сторонами своих подопечных: почти всем от меня что-то нужно. Студентов приятно встречать на лекциях или на досуге, а также за обеденным столом. К сожалению, в качестве политиков они невыносимы: заядлые спорщики, уверенные в своей правоте, не желающие идти на компромиссы и выслушивать мнения других. Бывают, конечно, исключения, но типичный студент/студентка-политик должен узнать себя в этом описании. То, что они пожелали со мной встретиться, удивления не вызвало – тем для обсуждения всегда найдется в избытке, удивительным было то, что они заранее назначили официальную встречу, причем на столь ранний час.