Текст книги "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды"

Глава 2. Хватит всё делать самим. Из творца – в руководителя

Цена величия – это ответственность.

Уинстон Черчилль

Принцип: чтобы создать атмосферу стабильности в коллективе, измените образ мыслей – не пытайтесь выполнять всю работу сами, начните вместо этого руководить другими.

Вы руководитель, и вы не должны выполнять работу сами. Да, наверняка ваша репутация основана на выдающейся компетенции (благодаря которой вы и получили свою должность), наверняка вы более квалифицированны, чем многие в вашей команде. Во многих ситуациях вы могли бы заменить своего подопечного и сделать его работу лучше. Да, если вы не будете вмешиваться в процесс, это может не лучшим образом отразиться на результатах – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной ваши экстренные спасательные операции приносят больше вреда, чем пользы.

Это ключевой принцип всех советов в книге. Если вы не прекратите выполнять за подчиненных текущие задачи, вы подведете их как руководитель. Ведь тогда команда не сможет выйти за пределы вашей компетенции; вы учите людей всецело полагаться на вас, а не наращивать свой потенциал. После того как вы стали лидером, ваша работа уже не измеряется вашими личными достижениями. Теперь критерий ее успешности – раскрытие талантов подчиненных.

Поэтому первое, что вам нужно изменить в образе мышления, – превратиться из творца в руководителя. Ваша задача – не выполнять работу, а руководить действиями других. Возможно, вы уже знаете, хотя и не сталкивались с таким на практике: есть скрытые ловушки, которые могут привести к тому, что вы снова начнете выполнять текущие задачи сами. И тогда вы подведете команду.

Рассмотрим пример Джейсона. Он руководит небольшой командой дизайнеров и писателей. В разговоре упомянул, что дела сейчас идут не лучшим образом. Я попросил его поделиться подробностями, и он сказал, что несколько подчиненных пожаловались на недостаточную творческую свободу при выполнении проекта. Ему казалось, что те делают из мухи слона и ведут себя эгоистично. Он чувствовал, что некоторые члены коллектива волнуются, как бы по результатам одного важного проекта он не присвоил себе принадлежащие им по праву лавры. Джейсон честно признался, что видит тут свою заслугу: если бы он не выполнил часть работы сам, потом пришлось бы всё переделывать.

«Почему ты считаешь, что должен контролировать каждый их шаг? – спросил я. – Ты не веришь, что они сами способны хорошо делать свою работу?»

К моему изумлению, он сказал, что действительно не верит в своих сотрудников. Плюс ко всему на кону стояла его профессиональная репутация, и он не мог позволить подчиненным лишить его шансов на повышение. Оказалось, что в начале карьеры Джейсона несколько раз увольняли, и каждый такой случай становился для него тяжелым ударом. Он вынес для себя урок: если хочешь сделать всё как следует, работай сам. Он всегда опасался, что проект, реализованный недостаточно хорошо, может уронить его реноме как руководителя, поэтому при первой возможности вмешивался в работу подчиненных и указывал им, как всё делать. Рано или поздно его команда неизбежно замедляла прогресс, ведь никто не пытался ни на шаг отойти от методик и стиля Джейсона. Люди просто ждали указаний шефа.

Неуверенность Джейсона в подчиненных стала ограничивающим фактором для роста его команды. Потенциал всего коллектива сжался до масштабов видения руководителя, и все сотрудники были разочарованы в своей работе, недостаточно мотивированы и не демонстрировали всего, на что способны.

Такие ситуации встречаются сплошь и рядом. В глубине души Джейсон понимал, что своими руками подавляет потенциал коллектива, и тем не менее поддался давлению сиюминутного результата, потеряв шансы повысить эффективность команды в долгосрочной перспективе. Конечно, руководителю проще постоянно рассказывать подчиненным, что и как делать, но такой подход не даст им возможности совершенствоваться и повышать уровень квалификации, а руководитель будет всегда волноваться, когда в силу обстоятельств подчиненным придется самим управляться с важным проектом.

История выше – только частный пример, показывающий, какое напряжение вам предстоит выносить день за днем на пути от творца к руководителю. Тут нет простых рецептов, единственный залог успеха – изучить все тонкости работы с коллективом.

Удовлетворительные результаты сейчас (творец) или великолепные потом (руководитель)

Вмешиваетесь ли вы с советами в работу команды, как Джейсон в примере выше, или разрешаете людям учиться на своих ошибках и расти? Многим руководителям очень непросто перейти к новому образу мыслей, ведь приходится смириться с кратковременным снижением результатов. Но иначе их подчиненные не сумеют стать лучше. Это умная стратегия, направленная на долгосрочный успех. Однако в ближайшей перспективе могут возникнуть нешуточные сложности, если результат нужен здесь и сейчас.

Одна женщина-руководитель рассказала мне, что ее начальство открытым текстом разрешило ее команде идти на риск и даже допускать ошибки. Но как только пришла пора по-настоящему важных проектов, послабление тут же сняли. Ожидания можно было описать фразой «Теперь всё должно быть на высшем уровне!». Она разрывалась между желанием помочь команде расти и естественным инстинктом выполнить требование руководства. Она чувствовала, что от нее ждут прямого участия в процессе и получения результата любыми средствами. Команда не только не могла самостоятельно разбираться со своим проектом, но и вынуждена была подстраиваться под постоянно меняющиеся ожидания. Доверие было утрачено, а ведь для творческих людей это одно из главных условий крепкого коллектива.

Если вы хотите увидеть прогресс сотрудников, отстранитесь от выполнения рабочих задач. Иначе ваши вмешательства станут непреодолимой преградой на пути их профессионального роста.

Давление сверху (творец) или снизу (руководитель)

Вы неизбежно испытываете давление со стороны своего руководителя и со стороны руководителя вашего руководителя, которые требуют определенного уровня результатов и соблюдения заданных ресурсных ограничений. Им безразлично, насколько проект интересен работающей над ним команде. Их куда больше беспокоит выполнение требований клиентов и получение новых заказов. Но вы почувствуете еще и давление снизу, от подчиненных, которые хотят опробовать на практике новые идеи, жаждут экспериментировать, рисковать, открывать новые горизонты. Ведь именно в этом творческие люди особенно хороши. Вы же между двух огней, придется управляться и с первыми, и со вторыми.

Зачастую это означает, что вам надо искать золотую середину: разум подскажет вам, что стоит сказать: «Достаточно, на этом можно остановиться», но придется учитывать и стремление команды сойти с проторенной дороги и начать принимать рискованные решения. Далеко не в каждом проекте есть место риску, но вы должны поощрять способность и желание команды замахиваться на большие цели. Творческим людям, как правило, нужно разрешение на то, чтобы использовать в рамках проекта нестандартные подходы. Если им этого не позволят, им станет просто-напросто скучно.

Планирование карьерного роста (творец) или амбиции команды (руководитель)

Еще один вид давления, с которым вы столкнетесь, – желание управлять своей карьерой, с одной стороны, и забота об успехе команды – с другой. Выдающиеся руководители легко отдают лавры успеха команде, а ведь это порой означает, что им приходится отойти на время в тень и дать возможность подняться по служебной лестнице кому-то из подопечных. И тут ваша задача – не переборщить и не позволять другим нажиться на вашей скромности, приписав себе ваши заслуги.

Во многих компаниях распространен подход «Заботьтесь о команде, а о вас позаботимся мы». Но на деле всё совсем иначе. Часто компания элементарно забывает о руководителях, которые не на виду. Вы вполне можете попасть в категорию заменимых, если, конечно, ваш вклад не очевиден для вышестоящих. Эта проблема особенно актуальна в творческой сфере, ведь личный вклад в общий успех тут оценить очень сложно. Принимайте решения, которые благотворно скажутся на ваших карьерных перспективах, и в то же время помогайте команде полностью раскрыть ее потенциал. (Такого равновесия добиться очень непросто; подробнее об этом мы поговорим в главе 12.) Чем четче вы будете представлять себе свои обязанности как руководителя творческого коллектива, тем проще вам будет находить выход из всех запутанных ситуаций. Ясность же придет тогда, когда вы обратите внимание на насущные потребности команды. Вы должны отстраниться от выполнения задач и вместо этого сосредоточиться на трех своих функциях.

Ваши функции: целеполагание, обеспечение, энергия

Итак, если вам не нужно участвовать в решении практических задач, что же вам делать на работе?

У вас есть три основные функции: целеполагание, обеспечение и придание энергии. Если ваша команда не работает как швейцарские часы, то ей, вероятно, не хватает одного из этих элементов. Регулярно анализируя состояние команды в рамках этих функций, вы сможете разобраться, почему у нее возникают сложности в той или иной области.

Целеполагание состоит в том, чтобы направлять внимание людей на решение задач, которые важнее всего в данный момент. В творческой деятельности у команды всегда много разных вариантов реализации любого проекта. Вашим подчиненным необходимы своего рода «рельсы», чтобы направить усилия в нужное русло и не отвлекаться на заманчивые, но заведомо бесплодные идеи. Объем внимания ограничен, и сосредоточиться необходимо на том, что важнее всего для достижения результата. Так что концентрация внимания на главном – непременное условие успеха. А определять, что важно сейчас, должны именно вы.

Целеполагание зависит от того, как вы ответите на следующие три вопроса.

Что именно мы делаем? Тут нет подвоха, и ответ не так очевиден, как кажется на первый взгляд: рассматривать эту проблему можно на разных уровнях. Для конкретной задачи или проекта ответ будет один, а для стратегии работы с клиентами – другой. Ваша забота в том, чтобы все в команде четко представляли себе, каков желаемый результат на каждом уровне. Как мы увидим дальше при обсуждении целеполагания, творческая работа строится скорее от решения одной задачи к решению другой, а не от проекта к проекту. Вы как руководитель должны четко сформулировать для подчиненных стоящие перед ними задачи и определить зоны ответственности для каждой из них.

Чего мы НЕ должны делать? Это не менее важный вопрос. Чтобы команда могла полностью сосредоточиться на приоритетных задачах, вам надо отсортировать второстепенные цели, используя стратегический подход. Подчиненные должны четко понимать, что НЕ входит в приоритеты на текущем этапе. Если не донести приоритеты до каждого, ваши сотрудники могут отвлекаться на заманчивые сиюминутные цели. Вы должны каждую неделю выбирать из перечня задач самые важные и убедиться, что каждый член команды знает, чего ему НЕ нужно делать.

К какому сроку мы должны выполнить задачи? Сроки влияют на решения, которые каждый сотрудник принимает в рабочее время. Сделайте так, чтобы каждый старался выполнить вовремя свои задачи и знал, как определить приоритеты. Сроки выполнения работ в рамках некоторых проектов часто меняются. И не будьте слишком уверены, что все подчиненные прочтут четвертый пункт отправленного им в начале недели электронного письма, где вы сообщали новый дедлайн для второго этапа проекта. Регулярно, как будто выполняете ритуал, изучайте текущие рабочие процессы, отмечайте изменения в приоритетах и сроках и сообщайте о них сотрудникам.

Обеспечение – предоставление команде всех необходимых для работы ресурсов и рекомендаций. Ваша миссия в том, чтобы у команды было всё, что нужно для успешного выполнения приоритетных задач, что определяется главным образом ответами на два вопроса.

Как мы будем выполнять свою работу? Вам необходимо четко обозначить для команды путь к успешной реализации задуманного. Конечно, возможны непредвиденные сбои, но вы должны продумать систему достижения результата, так чтобы непреодолимых препятствий на уровне компании не было. Расправьтесь со всеми сложностями и постарайтесь предвидеть развитие ситуации на несколько ходов вперед, чтобы быстро заметить надвигающиеся проблемы и не дать им разрастись. Для эффективной работы творческим людям нужны стабильность и четкие правила.

Что нам нужно для выполнения задачи? Чего команде не хватает? Может, офисных материалов, информации или поддержки вышестоящего руководства? Вашей команде, возможно, всё равно придется обходиться без необходимых ресурсов на отдельных этапах проекта, но вы должны сделать так, чтобы этого не произошло из-за слабого планирования. Обеспечьте команде надежную опору и создайте атмосферу, в которой каждый сможет без затруднений сообщить, что ему не хватает тех или иных ресурсов. Удостоверьтесь, что все потребности команды в рамках рабочего процесса под вашим контролем, а люди не колеблются, перед тем как что-нибудь попросить.

Энергия – поддержка высокого уровня мотивации в команде. Ничто не убивает ее так, как бесполезная работа. День за днем выполнять задачи, в которых вы не видите смысла, – верный путь к эмоциональному выгоранию. Вы – хранитель огня и энергии, и ваша задача – сделать так, чтобы подчиненные всегда понимали, зачем они выполняют ту или иную работу.

Чтобы понять суть энергетической «подпитки» команды, необходимо ответить на два вопроса.

Зачем мы делаем то, что делаем? Да, таково требование клиента, и высшее руководство заявило, что это необходимо, но все-таки зачем это нужно? Что это изменит на уровне команды, компании, наконец, в мире? Людям с сильными творческими способностями необходимо видеть место своего конкретного задания в общей схеме, иначе они могут утратить мотивацию. Постарайтесь обосновать свои ожидания от команды более убедительно, чем фразами «Потому что я так сказал» или «Потому что это принесет компании прибыль».

Каков будет результат нашей работы? Выдающиеся руководители понимают, что у каждого свои источники мотивации. Как ни странно, далеко не все люди мечтают изменить мир. (Вздох удивления!) Иные хотят выполнять работу, в которой они хороши, и выплачивать ипотеку, к тому же им просто нравится работать в коллективе. Помогите им понять, как успешное выполнение проекта связано для них с личными карьерными возможностями. Для этого придется находить вдохновляющие слова для разных людей, причем не с целью манипуляции, а чтобы помочь им реализовать свой потенциал.

Когда вы не оказываете подчиненным достаточной поддержки в одной из трех областей (целеполагании, обеспечении и энергии), негативные изменения могут не проявиться сразу. Так, если не заменить вовремя масло в автомобиле, он будет работать по-прежнему еще несколько месяцев. А потом в один прекрасный день вы окажетесь на обочине в дождь в районе, где не работает сотовая связь. В работе кризис может принять вид всеобщего нервного срыва перед презентацией для заказчиков или скандала у всех на виду по поводу, который со стороны покажется несущественным. На самом деле причиной будет длительный глубинный процесс: у команды не хватало драгоценного внимания на решение приоритетных задач, организационная часть работы не была как следует отлажена или из-за недостатка мотивационных «дров» не хватало стимула, возникло внутреннее напряжение, приведшее в итоге к крупному провалу.

Вам будет очень полезно отвечать на вышеприведенные вопросы регулярно и следить, достаточно ли вы поддерживаете команду целями, ресурсами и энергией. Если вы затрудняетесь ответить хотя бы на один вопрос, знайте: ваши люди тоже в растерянности. Но если вы отвечаете четко и ясно, шансы на успех существенно возрастут.

К сожалению, задать эти вопросы иногда труднее, чем на них ответить. Вам нужна специальная методика, чтобы проверять, даете ли вы команде то, что ей сейчас нужно (цели, ресурсы и энергию). Для ее применения нужны два инструмента: личная таблица результатов и таблица индикаторов.

Измерительные инструменты: таблица результатов и таблица индикаторов

Представьте себе, что вы решили съездить на машине из Бостона в Нью-Йорк, чтобы повидать старых друзей. Очень важно не опаздывать, ведь на вечер вы зарезервировали столики в популярном ресторане на Манхэттене: если вы задержитесь, их отдадут другим посетителям. Вы готовитесь к поездке, собираете вещи, планируете маршрут. Как вы выяснили, обычно дорога в Нью-Йорк на автомобиле занимает от трех до трех с половиной часов, и вы закладываете четыре часа, планируя небольшую остановку в пути.

Разумеется, расчетное время определено исходя из средней скорости, но, к несчастью, в вашем автомобиле сломан спидометр. Вы никак не успеете починить его перед поездкой, так что волей-неволей придется ехать без него.

А теперь вопрос: как узнать, с какой скоростью нужно ехать, чтобы не опоздать на встречу с друзьями в ресторане? Со сломанным спидометром вам будет очень сложно понять, движетесь вы по графику или нет.

Если вы любитель спокойной езды, то, возможно, просто двинетесь по правой полосе с теми, кто не торопится: вы не хотите случайно превысить разрешенный предел скорости и получить штраф. Эта стратегия гарантирует езду с разрешенной скоростью, но у вас не будет уверенности, что вы прибудете вовремя.

Если вы более амбициозный водитель (как я), вам подойдет скоростная полоса. Так у вас будет больше шансов поспеть к нужному времени. С другой стороны, всегда есть риск, что вас остановит полицейский и выпишет штраф, прибавив ко времени поездки незапланированную паузу, из-за которой вы вполне можете опоздать.

На какие бы ухищрения вы ни шли, ни один из этих двух способов не гарантирует достижения цели: приехать в ресторан ко времени, на которое зарезервированы столики. Без спидометра вам будет крайне сложно понять, не сбились ли вы с нужной скорости. Придется постоянно сверяться с часами, обращать внимание на расстояния до населенных пунктов на дорожных знаках и быстро производить в голове необходимые вычисления. Вы узнаете, удалось ли вам справиться с задачей, только когда посмотрите на часы, подъезжая к пункту назначения. Будет очень неприятно, если в это время в ресторане вашим друзьям уже подадут десерт.

Не будет большим преувеличением сказать, что поездка из Бостона в Нью-Йорк очень похожа на реализацию крупного долгосрочного проекта. Обычно задан конкретный срок, к которому нужно выполнить работу, и цель, которой необходимо достичь. Но многие отправляются в дорогу со сломанным спидометром. Цель определена (обозначена в таблице результатов; в случае с поездкой – успеть к ужину). Но многие руководители не могут следить за тем, какая часть пути позади, поскольку у них нет таблицы индикаторов (спидометра).

Успешные руководители творческих команд ведут таблицу результатов и следят за индикаторами, пусть и по-своему. Эти два инструмента помогают видеть прогресс команды, поддерживать здоровую атмосферу и соблюдать корпоративную этику. Они также позволяют руководителю контролировать, достаточно ли целей, ресурсов и энергии он дает команде. Он не всегда делится с подчиненными полученными с помощью инструментов сведениями, обычно используя их как термометр, показывающий состояние коллектива.

Таблица результатов: что измерять

Таблица результатов дает четкое представление о том, достигла ли команда своих целей. Она помогает вам (а следовательно, и команде) конкретно сформулировать желанные результаты, например «Прибыль составила 10 миллионов долларов» или «Мы завоевали нового постоянного клиента». Можно сказать, что в таблице результатов вы следите за показателями работы команды. Конечно, вы узнаете, достигли ли того, к чему стремились, только постфактум.

Советую регулярно (например, по завершении каждого проекта) задавать себе следующие вопросы, которые помогут отслеживать результаты команды.

Достигли ли мы поставленной(ых) цели(ей)? Иными словами, решили ли вы проблему, с которой собирались разобраться на старте проекта? Если да, то как вы это определили? Если нет, чего вам не хватило и почему?

Остались ли мы верны своим ценностям? Сиюминутным успехом едва ли можно гордиться, если для его достижения пришлось поступиться всем, что вам дорого. Следовали ли вы собственным принципам (см. главу 3) и действовали ли так, чтобы можно было гордиться своим поведением и работой? Если нет, вынесли ли вы из проекта уроки, которые сможете использовать в будущем?

Можем ли мы сделать то же еще раз? Команду редко собирают ради одной цели. Как правило, чтобы принести компании максимум пользы, от вас и подчиненных потребуется выполнить ряд проектов. И каждую отдельную цель надо рассматривать в контексте общего пути: сможете ли вы начать следующий этап или предыдущий проект стал для команды слишком серьезным потрясением. Если войско понесло в битве огромные потери, захваченная территория едва ли может считаться достижением.

Обсуждая с командой завершенный проект (или период), вы можете использовать ответы на эти три вопроса, чтобы определить, засчитывать ли команде очки в ваших формах контроля результатов. Если вы не отвечаете утвердительно хотя бы на один вопрос, то очков за проект не получаете и вам необходимо обсудить, что не получилось и как избежать ошибок в следующий раз. Чего вам не хватило: четкого целеполагания, организации или энергии?

Таблица индикаторов: за чем следить

Таблица результатов – самый наглядный способ определить успех или неудачу. Но для понимания того, как идут дела у команды, нужен еще один инструмент. Если вы хотите, чтобы подчиненные демонстрировали хорошие результаты, выдавали оригинальные идеи, а в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, стоит использовать таблицу индикаторов: выбрать ключевые показатели, с помощью которых вы будете измерять состояние команды, и при необходимости вносить в них небольшие изменения.

Таблица индикаторов позволяет следить за тем, как команда выполняет работу. В ней обычно фигурируют слаженность коллектива, своевременность рабочих диалогов, а также общий уровень энергии и энтузиазма. Это основные показатели того, что вы движетесь в верном направлении.

Зачастую ключевые показатели трудно увязать с целями. Например, на приборной панели автомобиля есть индикаторы давления масла, температуры двигателя, частоты вращения вала, уровня топлива в баке и, конечно, скорости. По отдельности ни один из них не скажет вам, доедет ли машина до пункта назначения, но вместе они дают информацию, на основе которой можно оценить работу систем и понять, не нужен ли ремонт. Если долго не реагировать на мигающие лампочки приборной панели, машина рано или поздно сломается и ей потребуется дорогостоящий ремонт. То же касается и команды. Вы можете выполнять одну трудную задачу за другой, не обращая внимания на сигналы лампочек на приборной панели, но рано или поздно обнаружится, что ваши подчиненные эмоционально истощены, утратили мотивацию и не способны в нужный момент как следует включиться в работу. Без таблицы индикаторов легко потерять восприимчивость к потребностям работников.

Вы вполне можете обсуждать информацию, которую вносите в таблицу индикаторов, с командой, но в основном это ваш личный инструмент: с его помощью вы держите руку на пульсе. Измеряемые показатели могут меняться по мере перестановок в команде или появления на горизонте проектов, которые потребуют большего количества времени и энергии.

Темп. Может, команда работает слишком быстро и в итоге страдает качество? Нет ли у вас ощущения, что вы запаздываете и можете не успеть доделать важный проект в срок? Обсудите с подчиненными темп работы и делайте для себя отметки о просроченных дедлайнах по второстепенным задачам. Не упустите из виду, что люди крутятся как белки в колесе и даже на совещания приходят запыхавшимися.

Здоровье и энергия. Бывали ли у вас длительные периоды аврала? В каком физическом состоянии члены вашей команды? На каком этапе вы сейчас: только что покорили большую высоту или разбегаетесь для прыжка? От этого зависят потребности команды и, следовательно, уровень самоотдачи, которого вы вправе требовать от нее. Держите ухо востро и отмечайте нервное поведение, волнение, мешки под глазами и раздраженную реакцию на малейшую просьбу. Всё это – индикаторы опасности на вашей панели.

Самоотдача/энтузиазм в текущем проекте. Насколько ваша команда вовлечена в проект, над которым сейчас работает, и насколько текущая работа вдохновляет ее? Этот показатель трудно измерить, определить его можно лишь по итогам продуманных диалогов и обсуждений один на один или в кругу команды. Ваша задача – заметить возникающие у людей не относящиеся к делу или безликие идеи, отсутствующий вид во время совещаний, излишний расход времени на посторонние дела и прокрастинацию. Возможно, подчиненным скучно и им необходим заряд вдохновения (энергии).

Психологическая безопасность. Комфортно ли чувствуют себя подчиненные, когда делятся спорными идеями или делают трудные признания? Или же люди не считают, что могут свободно высказаться на любую тему? Кирк Перри, президент департамента бренд-решений Google, контролирует уровень психологической безопасности команды с помощью регулярных проверок. В ходе одной из них он с удивлением узнал, что показатель психологической безопасности команды ниже, чем ожидалось. И он пересмотрел подход к обсуждениям в команде и весь свой стиль управления. Он не стал бы этого делать, если бы не контроль индикаторов. А ведь останься ситуация прежней, серьезный кризис был бы неизбежен.

Эффективность общения. Если на вопросы, относящиеся к принятию ключевых решений или взаимодействию с коллегами, вы часто отвечаете: «Поживем – увидим», это может негативно сказаться на прогрессе команды и в итоге свести на нет вашу способность решать поставленные задачи. Чувствуете ли вы, что команда несется на всех парусах, или отлаженной работе механизма что-то мешает? Обращайте внимание на задержки в одобрении решений, переносы совещаний, неотвеченные сообщения. В какой-то момент вам, возможно, придется вмешаться и помочь команде в организации рабочего процесса.

Я привел лишь несколько примеров элементов, из которых может состоять таблица индикаторов. Ее содержание зависит от характера вашей работы и опыта команды. Со временем наблюдение за состоянием коллектива с помощью индикаторов может стать для вас неотъемлемой частью управления, и всё же рекомендую составить список контрольных позиций и регулярно его просматривать. Дальше вы найдете вопросы, рекомендации по поводу диалогов с подчиненными и контрольные упражнения, которые можно использовать как индикаторы в вашей таблице.

Внимание: не чурайтесь практической работы

В силу своей роли вы не должны делать работу за подчиненных, но совсем самоустраняться от практических задач всё же не стоит.

Упражнение. Подумайте о своей миссии: обозначить цель для команды, организовать ее работу и вдохнуть в нее энергию. Что, на ваш взгляд, нужно отобразить в таблицах результатов и индикаторов? Уделите несколько минут тому, чтобы составить список показателей, по которым вы будете оценивать успехи команды (таблица результатов) и тенденции (таблица индикаторов) в текущем квартале.

Чтобы внушать доверие, нужно не выпадать из рабочего процесса. Если вы будете время от времени давать подчиненным задания (а это неизбежно), команда должна видеть, что вы лично заинтересованы в происходящем и смотрите на всё как участник процесса. Один руководитель высшего звена крупной дизайнерской компании сказал мне, что лично участвует в одном-двух проектах, выполняя часть технической работы. Это необходимо ему, чтобы оставаться в курсе всех дел и участвовать в жизни команды. Иначе он превратится в очередного босса, раздающего приказы свысока и не имеющего представления о сути работы. Он пояснил: «Выпасть из процесса – значит вскоре стать лишним. Все твои истории превратятся в дела давно минувших дней. Как только ты становишься лишним, ты превращаешься в пародию на себя. Ты вроде бы говоришь о работе, но по делу тебе уже нечего сказать».

Возьмите на себя небольшие участки технической работы в одном или двух проектах, чтобы оставаться в курсе всех дел. Но это не означает, что вы должны выполнять задачи за подчиненных.

Руководитель должен перенаправить свою энергию от работы к творческому осмыслению процессов в команде. Превращение из творца в руководителя – один из сложнейших шагов для новоиспеченного лидера, ведь в процессе у него появляется чувство, что он перепоручает контроль над своей судьбой другим.

На самом деле так и есть.

Поверьте в способности команды и посвятите свое рабочее время тому, чтобы помочь ей добиться всего, на что она способна. Это единственный способ полностью реализовать ее потенциал и единственный путь к вершинам лидерства. Американский адвокат и политик Ральф Нейдер однажды сказал: «Функция лидера – создавать новых лидеров, а не новых последователей».

Когда вы перестанете выполнять текущие задачи, вам предстоит еще один переход: вы будете отвечать не за свои действия, а за работу всей команды.

Практические рекомендации

Команде от вас нужно руководство, а именно цели, организация и энергия. Чем яснее вы охарактеризуете свою роль в коллективе и чем очевиднее для всех, что вы делаете всё от вас зависящее для ее выполнения, тем меньше вам придется волноваться о собственных недостатках и страдать из-за неуверенности в себе.

Действия

• Определите одну задачу или участок работ, за которые вы отвечаете сами, боясь доверить их другим. Найдите в команде человека, кто будет делать эту работу за вас, и скиньте ее с плеч.

• Составьте таблицы результатов и индикаторов. Потратьте полчаса на то, чтобы определить, каковы основные показатели успеха на текущий момент (таблица результатов) и за какими процессами в команде надо следить (таблица индикаторов).

Диалоги

Выберите подходящий момент и задайте команде те из приведенных ниже вопросов, которые подходят для вашей ситуации.

• Что еще я могу сделать для вас сейчас? Непростой вопрос, ведь он делает вас уязвимым. Но, давая подчиненным возможность высказать свои пожелания, вы получаете более ясное представление о том, чем сейчас живет команда. Вы увидите, достаточно ли она сосредоточена на приоритетных задачах (что мы делаем?), насколько хорошо организована работа (как мы это делаем?) и есть ли у нее необходимая энергия (зачем мы это делаем?).