Текст книги "Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами"

Руководители должны обеспечить ясное видение и определить направление движения своей организации. Далее они должны прививать культуру, навыки общения и систему поощрений, которые согласовывались бы между собой и двигали бы организацию в направлении исполнения выбранной стратегии. Руководство должно обеспечить людей и оборудование необходимыми навыками и возможностями, что уже само по себе будет означать установление баланса между затратами и накоплением. В результате, которого никогда не достичь, стратегия должна быть привязана к предпочтениям и потребностям клиентов, но одновременно она должна отвечать стремлению акционеров (хозяев) к накоплению состояния, а не его растрачиванию. Наконец, руководство организацией должно осуществляться сверху вниз, а исполнение должно идти снизу вверх – от производственных помещений до кабинета директора и обратно. Управление результативностью превращает планы в результаты сразу в двух направлениях.

Управление результативностью – это не теория, и чтобы заставить организацию работать, не обязательно быть дипломированным специалистом. Однако без определенного набора инструментов и принципов довольно трудно понять, что происходит, интерпретировать значение происходящего и составить план дальнейших действий. Сегодня все меняется достаточно быстро, и постоянные перемены уже стали нормой. Может случиться так, что хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом методы уже не позволят справиться с сегодняшней проблемой, так как сама проблема изменилась. Это делает понимание фундаментальных принципов, например приведение количества и типа ресурсов в соответствие со спросом, чрезвычайно важным. Управление результативностью позволяет выделить то, что имеет значение, и – это важное – помогает поставить более правильные вопросы.

При должном использовании итогом управления результативностью становятся не инструкции и бесконечные совещания, а ясные и практические рекомендации. Управление результативностью позволяет определить местонахождение организации, направление ее движения, необходимые для этого ресурсы. Когда бюджеты утверждены или решения по поводу затрат и инвестиций приняты, они должны быть обеспечены реальными денежными средствами.

И хотя расходы определены довольно точно, о будущих доходах можно говорить только как о надежде или предположении. Нельзя гарантировать, что ожидания относительно уровня чистой прибыли оправдаются. Управление результативностью, основанное на деловом моделировании, уменьшает этот риск. Оно снижает риск того, что решение одной проблемы не превратится в новую проблему. С управлением результативностью рентабельность инвестиций более предсказуема, а управление рисками становится вполне осуществимым делом, а не просто красивыми словами. Потенциально одним из самых больших достоинств управления результативностью будет раскрытие и согласование компромиссов между потребительской стоимостью и акционерной экономической стоимостью. (Вопросы управления экономической стоимостью обсуждаются в главе 20.)

Основоположники науки управления мечтали о планировании при помощи специальных инструментов, но уровень развития технологии тогда не позволял это осуществить. Программисты больше занимались кодированием операционных транзакционных систем, чем подготовкой аналитических отчетов. И когда менеджмент делал какой-то запрос программистам, то проходили месяцы, прежде чем получали какой-то результат, но результат этот не всегда соответствовал запросу.

Но сегодня, после прорывов в области создания инструментов программного моделирования, хранения и сбора данных, уже не технология является препятствием, а мышление! Как лучше планировать деловые решения? Ответ может показаться банальным, но моделирование лучше всего проводить при помощи инструментов и принципов делового моделирования. Деловое моделирование было определено как «представление или модель того, как организация работает и функционирует, созданная таким образом, чтобы ее можно было использовать в качестве средства, стимулирующего реальный мир»{12}12
  Bill Rosser. Strategic Planning / / The Gartner Group Research Note, October 31, 2000.


[Закрыть]. В наборе средств деловое моделирование занимает центральное место.

Основная задача руководителей высшего звена состоит в определении и постоянном уточнении стратегии. Поэтому они и получают такие огромные зарплаты и сидят в больших офисах. Используя эффективное деловое моделирование, организация может тестировать предлагаемую руководством стратегию при помощи модели, что позволит заменить неуверенность точно рассчитанными шансами на успех. Сделайте неопределенность своим другом и научитесь ее понимать. Используя деловое моделирование управления результативностью, топ-менеджеры могут проверить предлагаемые ими программы на выполнимость при помощи компьютера, а не при помощи жестко наказывающей за ошибки практики.

Деловые модели управления результативностью решают основные проблемы, с которыми сталкивается каждый менеджер:

• определение проблем бизнеса;

• поиск способов решения этих проблем и измерение степени их воздействия при положительном результате.

Высшее руководство может опираться на эти системы для стимулирования взаимодействия между менеджерами и сотрудниками. Работники сами могут активно управлять своей деятельностью и следить за тем, как их работа соотносится со стратегией и целями организации.

Деловое моделирование помогает понять процесс создания стоимости. Стоимость, повторю, термин многозначный. О какой стоимости идет речь – о потребительской или акционерной? При помощи клиентов можно создать стоимость, но акционеры будут требовать поддерживать ее. Здесь я под стоимостью понимаю не свойства товара и потребительские предпочтения, а накопленные материальные ресурсы. О многозначности этого понятия и о связанных с ним компромиссах речь пойдет в главе 20. Стратегия, ориентированная на потребителя, привлекает своей простотой и радикальностью, но сторонники подхода «посмотри на это глазами инвестора» придерживаются стратегии, направленной на увеличение доходов акционеров{13}13
  Mark L. Frigo and Joel Litman. What Is Return Driven Strategy? / / Strategic Finance, February 2002, 11.


[Закрыть].

Воспоминания студенческих лет

Должен признаться, что я верю в моделирование. Впервые я столкнулся с моделированием, когда оканчивал Корнельский университет, в 1971 г. Я выбрал один курс из набора предметов по управлению под названием «Теория игр», его преподавал профессор, которой написал компьютерную программу для игры в шахматы (она составила конкуренцию шахматным компьютерным программам русских ученых). Я симулировал чемпионат Национальной бейсбольной лиги 1969 г., используя генератор случайных чисел, связанный с возможными результатами игры каждого бейсболиста, включая индивидуальные особенности каждого. Программа также учитывала силу и преобладание каждого питчера путем снижения среднего возможного результата игры столкнувшихся с ними спортсменов, бивших по мячу. Я и сам удивился точности, с которой эта программа воспроизвела реальные результаты каждой из команд; она даже определила игрока, который тогда получил звание «самый ценный игрок», используя формулу средневзвешенного. За этот курс я получил «пять с плюсом» и с того момента поверил в моделирование как в серьезный способ предсказывать результаты.

Деловое моделирование используется для прогнозного планирования. Оно помогает поддерживать баланс между краткосрочными и долгосрочными результатами. Для создания будущей стоимости менеджеры должны обладать ресурсами, понимая, что непредвиденные обстоятельства могут заставить изменить планы. Будущее непредсказуемо по определению. Менеджеры должны знать, какие ресурсы необходимы для удовлетворения различных и постоянно меняющихся потребностей.

Некоторые считают, что успешная координация и интеграция набора методов и инструментов управления результативностью – это старое вино в новой бутылке, имея в виду то, что мы не изобретаем никаких радикально новых решений. Со всеми этими идеями менеджеры могут познакомиться в ходе прохождения магистерского учебного курса по деловому администрированию или пролистав подшивку популярных деловых журналов. Многие из этих решений и методов уделяют большое внимание какому-то одному аспекту, без учета контекста и других аспектов управления. А некоторые решения и методы противоречат соперничающим с ними теориям.

Иными словами, просто люди, считающие управление результативностью старым вином в новой бутылке, уже сыты по горло не внушающими доверия программами прорыва и рекомендациями пошаговых действий. Они считают все эти программы прорыва простым перетасовыванием уже существующих идей. Они хотят добиться улучшения за счет совершенно новых идей и методов, которые были бы описаны как логическая часть целого.

В противоположность этому некоторые рассматривают концепцию управления результативностью как новое вино в старой бутылке, т. е. не только PM снабжает всех сотрудников и менеджеров более явной, важной, точной и своевременной информацией, но и информация, добываемая на этом уровне исследования, и ее интерпретация могут передаваться гораздо быстрее. Как? При помощи электронной почты, сотовых телефонов и голосовых сообщений, используемых в сочетании с автоматическими системами оповещения и предупреждения. И что более важно, эта информация уже не обязательно должна исходить от руководителей высшего звена, находящихся на самом верху иерархической лестницы. Вместо этого сообщения, посылаемые системой управления результативностью, могут быть направлены непосредственно тем сотрудникам, которые предпринимают конкретные действия и отвечают за результат своей деятельности. Работники и менеджеры могут напрямую связываться с этими людьми, чтобы они немедленно предприняли определенные шаги. И они могут связываться с ними при помощи программного обеспечения (например, отправив сообщение на электронный адрес этого человека), а не ждать, пока встретят его в коридоре, или выкроют время, чтобы написать ему электронное письмо в конце дня или в конце недели.

Я не уверен, что хотел бы быть за какую-либо из сторон в этом споре о старом и новом вине. Мне нравится идея использования хорошо продуманных методов, которые не были должным образом испытаны или интегрированы (точка зрения на управление результативностью как на старое вино). Но я также твердо верю в командную коммуникацию, где присутствует доверие. Поэтому я принимаю позицию обеих сторон в этом споре.

Хотя это и неочевидно, но все большее число фирм в сфере информационных технологий, занимающихся анализом, пришло к выводу, что соединение компонентов управления результативностью в едином подходе дает лучшие результаты, чем использование отдельных методов.

3. Поддержка со стороны фактических данных и информационных технологий

В отсутствие фактов любое мнение будет хорошим. Главное достоинство управления результативностью в том, что если все получают одинаковые факты, то они приходят обычно к одинаковым заключениям. Значит, недостаточно определить стратегию и план. Когда в распоряжении менеджеров и команд работников имеются надежные и своевременно полученные фактические данные, которые обеспечивают большую прозрачность, то они быстрее перейдут от размышлений к активным действиям. На рис. 2.1 они изображены как операционные данные и данные управленческого учета.

Организации должны понимать структуру своих расходов и то, как на нее влияет изменение объемов продукции, клиентов и рыночной конъюнктуры. Хотя бухгалтерскому делу уже более 500 лет{14}14
  Лука Пачоли, итальянский монах-францисканец из Сансеполкро, в 1492 г. изобрел систему двойной записи, в соответствии с которой каждая операция отражается одновременно по дебету одного и кредиту другого бухгалтерского счета.


[Закрыть], счетоводам еще только предстоит научиться правильно рассчитывать затраты! Методология процессно-ориентированного учета и управления (ABC/M), которая в этой книге будет называться процессно-ориентированное управление (ABM){15}15
  Путаница терминов по процессно-ориентированному учету затрат огромна. В названии моих книг содержался термин «управление затратами по процессам» (activity-based cost management), но я решил остановиться все-таки на другом варианте – «процессно-ориентированное управление» (ABM) без упоминания термина «затраты» (cost), так как он более универсален и не так пугающе звучит.


[Закрыть], была принята и оправдала себя в качестве эффективного решения этой проблемы. Процессно-ориентированное управление, основывающееся на данных учета затрат по процессам, приводит в движение колесо управления результативностью, поставляя информацию с «высоким октановым числом».

Процессно-ориентированное управление – это нечто большее, чем просто система бухгалтерского учета, большее, чем система предоставления информации руководству. Процессно-ориентированное управление преобразует управленческий учет в экономику управления. Его следует рассматривать в качестве инструмента управления изменениями.

Менеджеры проектов не сразу осознали поведенческий характер процессно-ориентированного управления. Процессно-ориентированное управление – это социотехнический инструмент, но акцент при этом должен быть сделан именно на социальной составляющей. Многие менеджеры и проектные группы рассматривают процессно-ориентированное управление как улучшенный вариант измерения, управления и распределения затрат. Однако действительная его ценность заключается в предоставлении неоспоримой, основанной на фактах информации, на основе которой сотрудники и менеджеры могут оперативно принимать взвешенные решения, быстро распознавать проблемы или возможности бизнеса, а также проверять различные варианты развития событий.

Вот совет, следовать которому я настоятельно рекомендую: в процессе построения модели и системы процессно-ориентированного управления не забывайте проводить стоимостный анализ с атрибутами процессно-ориентированного управления. Не все сводится к затратам. Дополнительно к определению причин поведения затрат при помощи определения и анализа факторов затрат важно провести классификацию относительной ценности каждого процесса для достижения целей организации. Атрибуты – это дополнительная информация, аналитика, которая прикрепляется к скалькулированным издержкам. Сами по себе атрибуты недостаточны для вынесения какого-либо решения, но обретаемые благодаря им прозрачность и ясность могут подсказать, в каком направлении следует двигаться.

Когда историки управления организацией в веке XXI посмотрят на век XX, то они наверняка заметят, что большинство организаций управлялось больше на основе интуиции, инстинкта и внутреннего ощущения, чем на основе фактов. Многие организации достаточно громоздки. Некоторые прошли многократно циклы периодического резкого снижения затрат, стремясь сохранить структуру, но не работу. В результате воссоздавалась организация, стремящаяся управлять отдельными фрагментами того, что на самом деле представляет собой непрерывный деловой процесс, выходящий за рамки отдельно взятой организации. Даже после сокращения штатов их расходы не становились прозрачнее, а контроль – эффективнее.

Талантливые и одаренные менеджеры поняли, что проблема на самом деле заключается в недостаточности или искаженности данных. Им все еще не удавалось рассчитывать затраты или измерять производительность с какой-либо степенью точности или надежности. Но все же они делали все, что могли. Все осознают, что сегодня мы уже не имеем права на такое количество ошибок, поэтому на первый план вышла проблема получения надежных, своевременных фактических данных. Простые способы управления затратами, например распределение затрат, приемлемы, когда характеристики работы компании далеки от оптимальных, но при приближении к ним возникает необходимость в процессно-ориентированном управлении.

Пожалуй, уже пора подвергнуть сомнению большую часть теории управления, которая на протяжении стольких лет преподается, не подвергаясь никакой критике. Просто то, что организация рассматривает как информацию по контролю и управлению, может оказаться новым платьем монарха из сказки про голого короля. Если менеджеры среднего звена не могут найти полезное применение получаемой ими информации, разве не живут они в вымышленном мире? Профессора из школ бизнеса и популярные бизнес-гуру пишут статьи и книги, в которых излагают свои взгляды. Но разве мы не находимся в положении первых астрономов, полагавших, что Земля – центр Вселенной? Мы создаем и поддерживаем изящные теории, но концепции и логика, на которых они построены, не выдерживают критики.

Процессно-ориентированное управление во многом схоже с организационной методологией. Многие менеджеры падают духом, сталкиваясь с непреодолимыми трудностями при попытках провести какие-то изменения в своих организациях. Управление изменениями в поведении привлекает к себе все больше внимания, поэтому данные процессно-ориентированного управления и дальше будут играть важную роль в трансформации организаций.

Некоторые продавцы коммерческих баз данных и прикладных программ объединяют все компоненты набора методологий управления результативностью. С их помощью можно автоматически управлять полным спектром процессов, включая возможность изменять какие-то параметры вручную; с их помощью можно извлекать, анализировать и прогнозировать информацию.

Объединение компонентов управления результативностью путем развития технологии хранения данных предоставляет ряд ценных преимуществ.

• Единая версия истины. Различные компоненты, связанные с финансами, затратами и управлением результативностью, могут получать данные из центрального информационного хранилища. Мировые технологии хранения данных позволяют считывать (извлекать, трансформировать и загружать) данные практически из любого источника, в любой форме, с любой платформы, одновременно проверяя их качество. Она способна объединить операционные данные разрозненных систем в мощный, надежный источник информации.

• Качество и целостность данных. Информационное хранилище не просто собирает данные, оно предотвращает проблемы, связанные с их дублированием, нелогичным комбинированием или потерей. Это помогает пользователям разобраться в данных, преобразуя их в полезную информацию, сохраняя ее и поставляя в подходящем формате, где качество и целостность данных никогда не вызывают сомнений.

• Обмен информацией. Посредством единого информационного хранилища разрозненные команды сотрудников и их локальные системы могут обмениваться информаций из разных точек, что раньше было неудобно и требовало больших затрат времени.

• Обмен знаниями. Применяя к хранилищу данных бизнес-правила, допущения и критерии оценки, пользователи могут анализировать данные в поисках «основной» причины или проводить фильтрующий анализ, выискивая факты, которые могли остаться незамеченными при использовании одного подхода.

Так называемые сквозные процессы начинают затрагивать и процессы торговых партнеров организации. Организации необходим более широкий доступ к своей информации и информационным источникам партнеров, чтобы иметь полный обзор своих поставщиков, клиентов и внутренних ресурсов.

Информационное хранилище не заменяет собой процесса мышления, который обычно имеет место при анализе данных, но оно существенно облегчает процесс анализа. В главе 22 эти вопросы рассмотрены более подробно.