Текст книги "Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами"

Будучи фактором множества перемен в бизнесе, информационная революция также стала катализатором процесса управления результативностью. Почему? Между индустриальной революцией два столетия назад и сегодняшней информационной революцией можно провести параллель. Более зримо результаты воздействия революции проявляются через 50 лет после ее начала. Так, Джеймс Уатт в Северной Америке изобрел паровую машину в конце 1770‑х гг., но только в 1820 г. общество перестало быть сельским, аграрным, а превратилось в индустриальное, со значительным рабочим классом, привлеченным в города. Сегодня, вслед за развитием компьютеров в 1950‑х, мы наблюдаем практически универсальное их применение для обработки и хранения информации.

Суть информационной революции заключается в овладении рычагами управления знаниями. Эта революция касается не столько электроники и полупроводников, сколько кодифицирующей логики, систем и экономического анализа. И хотя развитие управления результативностью как дисциплины, возможно, нельзя сравнить с развитием такой дисциплины, как биотехнология, у них общее наследие: интеллектуально развитые, хорошо осведомленные работники применяют возможности компьютерных информационных технологий для решения стоящих перед ними проблем. Для биотехнологии такой проблемой является улучшение здоровья человека и животных. Для управления результативностью основная задача заключается в усовершенствовании навигации организации – ее мощности, направления и скорости движения – с возможностью немедленно реагировать на отклонения и неожиданно возникающие препятствия.

Профессор Роберт Каплан из Гарвардской школы бизнеса последовательно продемонстрировал чрезвычайно убедительный довод в пользу определения и исследования этого популярного метода управления. В 1987 г. в своей книге «Потерянная значимость: конец управленческого учета»{16}16
  H. Thomas Johnson and Robert S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.


[Закрыть] Каплан и его соавтор Х. Томас Джонсон впервые представили идею процессно-ориентированного управления. Лично мне посчастливилось пройти подготовку у него и его коллеги доктора Робина Купера, когда они сотрудничали с KPMG Peat Marwick в сфере предоставления консультационных услуг по процессно-ориентированному управлению. В 1996 г. профессор Каплан выпустил в соавторстве с Дейвидом Нортоном книгу «Сбалансированная система показателей»{17}17
  Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. (Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Аction. М.: Олимп-Бизнес, 2003.)


[Закрыть] и «Организация, ориентированная на стратегию»{18}18
  Robert S. Kaplan and David Norton. The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press, 2001. (Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.)


[Закрыть].

Каплан говорит, что две главные силы заставляют компании сосредоточиться на клиентах.

1. По мере того как продукция становится предметом потребления, важность услуг возрастает. В условиях, когда достоинства товара играют все меньшую роль, возрастает важность отношений с клиентами, поэтому соотношение затрат на оказание услуг и полученной от клиента прибыли нуждается в большей прозрачности и оценке.

2. Благодаря Интернету власть безвозвратно переходит от продавцов к клиентам.

Чем больше вы знаете о привычках и предпочтениях своих внешних клиентов, тем больше у вас шансов сохранить их и продолжить сотрудничество с ними.

Ощущение необходимости немедленно улучшить управление отношениями с клиентами наряду с появлением менеджеров, знакомых с информационными технологиями, вызвало серьезные изменения в процессе осуществления закупок информационных технологий. Прямой контроль над инвестициями в технологии уже не осуществляется отделом информационных технологий и ИТ-директором. Власть в этой сфере переходит к бизнес-функциям – к управляющим сбытом, маркетингом, снабжением, обслуживанием клиентов, поставками и кадрами. Они не слишком доверяют отделу информационных технологий. Именно коммерческие директора, разбирающиеся в информационных технологиях, чувствуют ситуацию и необходимость удовлетворять запросы покупателей. Они сталкиваются с большими проблемами, чем финансовый директор и директор по информационным технологиям, поэтому они берут ответственность в свои руки и сами руководят стратегией информационных технологий в своем секторе бизнеса. Они понимают, что если ты не бежишь в собачьей упряжке первым, то ты постоянно видишь одно и то же. И в результате они приобрели серьезный вес в принятии решений о закупке информационных технологий.

Теперь перейдем к рассмотрению части второй и изучим набор инструментов управления результативностью, в том числе главные его компоненты: стратегические карты и карты показателей.

Часть вторая
Стратегические карты и карты показателей
Связь между стратегией и ее успешной реализацией

Новая научная истина торжествует не благодаря тому, что склоняет на свою сторону оппонентов и открывает им глаза, а скорее благодаря тому, что все ее противники умирают, и вырастает новое поколение, которое ее принимает.

Макс Планк, «Философия физики»

В первых параграфах главы 2 управление результативностью было представлено в виде колеса, состоящего из трех частей: фокуса, трансляции и сотрудничества. Процесс управления результативностью заключается в формировании стратегии и дальнейшем ее исполнении путем привлечения ресурсов и их использования в соответствии с реализацией выбранной стратегии. Часть вторая посвящена стратегическим картам, картам показателей и тому, как можно использовать их результаты. В ней описывается, как можно сделать стратегию активно используемой, работающей – без лишнего внимания к ежеквартальным финансовым отчетам как главному свидетелю успешности стратегии.

4. Проблемы измерения результатов и пути их решения

Сегодня, как, впрочем, и всегда, естественной реакцией на утверждение «мы хорошо работали в прошлом квартале» является вопрос: «А почему вы так считаете?» Хотя у организации море данных, они нуждаются в интерпретации. Иными словами, при обилии данных ощущается недостаток информации. Эту проблему пытаются решить при помощи информационных хранилищ и сложных программ. Но как нужно относиться к этим технологиям: как к простым примочкам и облегчающим препаратам или как к настоящему лекарству?

Когда менеджер говорит «мы хорошо поработали», то любой сможет определить, какую пользу извлекла организация в целом от якобы хорошей работы этого отдела. Откуда начальники знают, какая часть работы отдела способствовала продвижению всей организации на пути к реализации ее стратегии, какая часть усилий была потрачена на менее значительные задачи?

Чтобы ответить на эти вопросы, следует усовершенствовать саму систему организационных оценок. Стратегические карты и карты показателей – отличные инструменты для определения влияния операций и тактик на поддержание стратегии. С помощью этих инструментов управления устанавливаются тесные взаимосвязи между жизненно важными областями стратегии и оценками организации. Это происходит при помощи:

• четкого определения нескольких стратегических целей (стратегических фокусных областей) стратегического плана;

• установления причинно-следственных связей между стратегическими целями;

• сообщения стратегических показателей сотрудникам, деятельность которых оценивается;

• приведения поведения сотрудников в соответствие со стратегическими целями, обычно устанавливаемыми руководством или советом директоров.

Стратегические карты сходны с географическими картами, которые наглядно изображают путь, который нужно проделать из пункта А (настоящие возможности, организация и цель предприятия) в пункт Б (будущее желаемое состояние возможностей, организации и цели, нашедшее свое отражение в видении, миссии и стратегическом плане предприятия). Карты показателей подобно капитанскому мостику позволяют менеджерам и командам сотрудников ориентироваться в пространстве и управлять движением. Карты показателей без стратегических карт могут привести к неудаче. Когда они строятся и предлагаются сами по себе, то они отрываются от стратегии.

Само название говорит о том, что карты показателей содержат ключевые, значимые измерители деятельности. Карту показателей можно сравнить с рулевым на байдарке, который периодически делает замечания гребцам. Решающая роль карты показателей заключается в том, что она связывает измерители (ключевые показатели эффективности) со стратегией. Понятие «стратегические» чрезвычайно важно. Оно поднимает эту методологию выше системы управления по целям и отчетов о деятельности, представляемых в виде электронных таблиц. При помощи связанных со стратегией ключевых показателей результативности карты показателей отвечают не только на вопрос о том, что случилось, но и на вопрос, в чем причина и почему это важно.

Показатели деятельности, связанные со стратегическими целями, определенными в стратегической карте, обычно называются стратегическими показателями. Все стратегические показатели образуют широко известную сбалансированную систему показателей. Сбалансированная потому, что она составлена как из финансовых, так и из нефинансовых показателей, как из опережающих, так и из отсроченных. Показатели более низкого уровня могут быть выведены из набора стратегических показателей при помощи каскадирования показателей сверху вниз. Благодаря этому можно достичь понимания стратегии. Эти показатели более низкого уровня обычно носят название тактических и/или операционных показателей. Тактические и/или операционные показатели объединяются в функциональные карты показателей, которые по понятным причинам уже не являются такими сбалансированными, как показатели на уровне всего предприятия. (См. описание функциональных карт показателей в главе 6.) В результате термин «карта показателей» (но не «сбалансированная карта») предназначен для функционального уровня, а не уровня всего предприятия. В части второй я буду использовать общий термин «карта показателей» в качестве синонима «сбалансированной карты показателей» и «функциональной карты показателей».

Стратегические карты и карты показателей неразрывно связаны друг с другом. Будучи созданными, они воплощают стратегические устремления предприятия и сообщают всем как стратегические цели, которые организация стремится достичь, так и важные критерии успеха на пути к этим целям – стратегические, тактические или операционные. Выражение видения и миссии организации должно отвечать на вопросы «Куда мы хотим прийти?» и «Почему мы сейчас находимся здесь?», а стратегическая карта и карты показателей должны отвечать на вопрос «Как мы туда попадем?». Имея информацию о целевых и фактических значениях ключевых показателей результативности, организация может отслеживать достижение своих целей. Ценности организации – дополнительный фактор, влияющий на видение и миссию организации. Ценности должны восприниматься как вневременные, глубоко коренящиеся убеждения организации, которые используются в качестве руководящих принципов для сохранения того, что привело ее к успеху.

Обычно управление стратегией не связано с процессом формирования годового бюджета, которым занимается финансовый отдел, не ориентируясь на кого бы то ни было. Но процесс формирования бюджета должен представлять собой нечто большее, чем просто расчет результатов финансовой деятельности к концу года; он должен быть связан с реализацией стратегии. Теперь у бюджета появляется отличная возможность стать составной частью стратегии. Это можно представить в виде непрерывного цикла:

• стратегические карты сообщают, куда мы движемся и почему;

• карты показателей отображают успешность этого движения и помогают выбрать дальнейший маршрут;

• бюджет говорит, как это сделать.

Как определить, действительно ли установленные показатели обеспечивают правильное направление развития компании? Правильно разработанные стратегические карты и карты показателей в значительной мере повышают вероятность этого. Стратегические карты и карты показателей создают систему, позволяющую в буквальном смысле вести счет наиболее важных для успеха организации функций и процессов. Главное – сфокусироваться на нескольких наиболее важных показателях для разных команд сотрудников. То, что вы оцениваете – вы можете контролировать, то, что вы контролируете – вы можете улучшить. При помощи карт показателей, основанных на стратегической карте, деятельность может контролироваться на основе ряда взвешенных показателей, которые отражают ее значение для реализации стратегии. Обычно показатели организации не систематизированы, в них слишком много внимания уделено будущему экономическому эффекту и, как следствие, вся система показателей не сбалансирована и разбросана по разным компьютерам.

Как на спортивных соревнованиях, карта показателей в режиме реального времени отражает состояние дел команды и что для нее наиболее важно. Однако в отличие от чемпионата система карт показателей предприятия позволяет менеджерам и сотрудникам копать глубже в поисках причин, прослеживать различные тенденции и получать ответы, особенно это касается неожиданных результатов. Карты показателей включают вложенные друг в друга показатели, т. е. показатели более высокого порядка для исполнительных директоров и старших менеджеров (стратегические показатели) и производные от них тактические и операционные показатели более низкого уровня для команд сотрудников и даже для отдельных работников.

Что вызвало такой интерес к картам показателей? Одна из самых неприятных проблем начальства – его неспособность заставить персонал реализовывать тщательно разработанную руководством стратегию. Если говорить более точно, то когда руководители корректируют и откладывают выполнение своей стратегии, они обнаруживают, что в поведении их подчиненных ничего не меняется. И ничто так не огорчает руководство, как провал стратегии.

Мощная сила инерции существующих и обычно не меняющихся показателей заставляет сотрудников продолжать действовать так, как они действовали раньше. Несмотря на все воззвания и обращения высшего начальства к менеджерам, изменения в направлении движения может не произойти. Высшему руководству не нужно улучшение показателей прежнего вида деятельности. Они хотят, чтобы изменились приоритеты работников. Заставить людей сфокусироваться на первостепенных вещах важнее повышения эффективности в неосновных областях. Все знают поговорку: «Что ты измеряешь, то и получаешь». И карты показателей действительно это подтверждают. Показатели управляют поведением!

Другая причина того, что работники не согласовывают свою работу со стратегией автоматически, состоит в том, что сегодняшние работники – это работники с широкими полномочиями. Раньше персонал беспрекословно подчинялся и ловил каждое слово начальства, которое контролировало каждый шаг работника. Сегодня дела обстоят совсем иначе: теперь работники наделены полномочиями. Но полномочия – это палка о двух концах: подчиненные могут выбирать, что им делать, но они могут не делать того, с чем не согласны, несмотря на все приказы сверху. Поэтому когда сегодня начальство объявляет об изменениях в направлении движения их организации, современные высококвалифицированные работники задают себе вопрос: «Убедили они меня? Если нет, то я буду продолжать все делать так, как и прежде».

Для начальства такое положение вещей сходно с ездой в автомобиле с неисправным рулевым механизмом. Когда они поворачивают руль влево или вправо, машина незначительно изменяет направление движения. Карты показателей призваны обеспечить точное регулирование направления и скорости движения. Стратегические карты четко обрисовывают пункт назначения и указательные знаки на пути к нему. Как хороший удар в гольфе или подача в теннисе, карты показателей регистрируют результат, по которому можно отличить новичка от профессионала. Продолжая аналогию с игрой в гольф, следует заметить, что не надо путать клюшку для игры с ударом этой клюшкой. Карта показателей – это клюшка, инструмент, и если вы достаточно часто и надлежащим образом упражняетесь с ним, то сможете развить свои навыки игры.

Почему многие организации выглядят энергичными, но не достигают успеха? И почему организации, у которых большие шансы на успех, сбиваются с курса, определенного их стратегией? Некоторые люди полагают, что причина такого дисфункционального поведения в том, что при изменении традиционных, иерархических командно-контрольных структур управления, основные процессы, например система выполнения заказа, не изменяются. Они считают, что повальное увлечение реинжинирингом бизнес-процессов в 1990‑х гг. привело к замене устаревшей организационной структуры на процессно-ориентированное управление, но без адекватных ему систем планирования и исполнения. Другие же думают, что все дело в том, что менеджеры и команды сотрудников не могут правильно выбрать приоритеты и определить, что надо делать для успешной реализации стратегии. Возможно, обе эти точки зрения имеют право на существование. Но вполне возможно, что причина этой проблемы еще глубже.

Все чаще вину за плохую работу предприятия возлагают непосредственно на высшее руководство, на недостаток у него навыков управления. Однако начальники возражают, заявляя, что ответственность за низкую эффективность должны нести не только они. Они считают, что они ответственно подходят к разработке и корректировке организационной стратегии, а проблемы возникают на стадии приведения деятельности организации в соответствие со стратегиями. Руководство склонно видеть проблему не только в системах планирования и исполнения, например ERP-системах, но и в людях, в их общении и культуре.

Что же думают менеджеры среднего звена и группы сотрудников по поводу причин, вызывающих пробуксовки и отклонения в работе организаций? Циники считают, что все дело в неверных стратегиях, к которым они равнодушны. Большинство называет три проблемы, приводя различные, но взаимосвязанные объяснения.

1. Много энергии, но небольшая мощность. Часто работники крутят педали, но результата не видно. Я искренне верю, что большинство людей приходят на работу, чтобы хорошо трудиться. Но обычно им не вполне ясно, над чем именно следует работать. Часто они занимаются тем, что им больше по душе.

В дополнение к этому нередко проводится одновременно много не связанных друг с другом акций по улучшению качества труда (иногда эти акции, направленные на улучшение процессов, конфликтуют друг с другом). Работники зачастую оказываются одновременно участниками нескольких групп, осуществляющих проекты улучшения. Это может заставить их отклониться от намеченного пути, затормаживая тем самым прогресс организации.

2. Несоответствие. Не многие работники, если вообще таковые есть, знают и понимают стратегию, определенную высшим руководством. Вы можете лаконично изложить суть стратегии организации? Смогут ли это сделать ваши коллеги? Большинство менеджеров и рядовых работников, когда у них спрашивают об этом, не могут ее сформулировать. В результате группы сотрудников, наделенные широкими полномочиями, могут выбрать для реализации неверный проект, хотя будут руководствоваться самыми лучшими побуждениями.

Часто мы судим о работе подчиненных на основе множества различных показателей. Справедливо ли оценивать человека, скажем, по десяти показателям, если некоторые из них не подконтрольны ему и от него никак не зависят? Справедливо ли судить о работе вашей группы, если ваши результаты зависят от работы других команд? Менеджеры считают, что такого рода конфликты заставят команды сплотиться и помогать друг другу, но реально ли это? Когда мы устанавливаем человеку слишком много показателей, разве не старается он сконцентрироваться лишь на нескольких, за которые будет в состоянии отвечать? Я считаю, что мы должны сократить количество показателей до трех-четырех, но действительно важных. Нельзя взять сотню показателей и просто высыпать их на стол, как детские кубики, и потребовать от работников достижения высоких результатов по всем. Некоторые показатели более важны для достижения общего результата, чем другие. Если не взвесить относительную важность каждого показателя, то организации придется блуждать без какого-либо ориентира. Но если организация сосредоточится на нескольких наиболее важных показателях, то сможет повысить свои шансы.

Иногда некоторые показатели могут конкурировать между собой. Например, если один отдел показывает хорошие результаты, это негативно сказывается на показателях другого отдела. Это классическая субоптимизация. Некоторое напряжение между показателями неизбежно, но его следует свести к минимуму.

Организации могут отслеживать и неверные показатели. Правильный выбор показателей очень важен, это единственное условие успешного функционирования системы управления результативностью.

3. Ориентация на исторические финансовые показатели. Информация о результатах деятельности обычно поступает слишком поздно, она перегружена финансовыми показателями и не обладает прогнозирующей силой. Ваша организация действует реактивно или упреждающе? Большинство систем управления результативностью реактивные.

Работники и менеджеры тонут в огромном потоке неадекватно обработанной информации об уже произошедших событиях. Хорошим примером такого положения могут послужить финансовые показатели, принимаемые в качестве основных критериев успеха. Если доходы к концу месяца согласно докладам окажутся ниже ожидаемого уровня, то уже поздно что-либо предпринимать. Это уже произошло.

Философия управления сбалансированной системы показателей вызывает симпатию благодаря своей основной мысли: чрезмерный фокус на финансовых результатах не обоснован, так как на конечный результат влияют нефинансовые показатели. Однако многие организации отслеживают и анализируют свои финансовые успехи с гораздо большим рвением, чем стремятся понять причины, приводящие к этим финансовым результатам. Нефинансовые показатели, например уровень удовлетворенности клиентов или качество предоставляемых услуг, заслуживают большего внимания.

Организациям необходимо, чтобы большинство нефинансовых показателей предоставлялось в течение текущего периода, а не в конце его. Этот способ измерения, широко известный как опережающие индикаторы, позволяет своевременно реагировать. Так возникает время исправить результаты движения к стратегическим целям, на которые они влияют, и в конечном итоге финансовые показатели. В этом смысле опережающие индикаторы являются инструментами прогнозирования ближайших результатов.

Подводя итоги, можно сказать, что многие факторы затрудняют деятельность организации. Но они могут быть устранены, если работники лучше поймут стратегию своей организации и главные шаги, предпринимаемые для ее реализации; а также их можно устранить, выбирая верные показатели оценки успешности деятельности. Таким образом, сотрудники лучше поймут, как выполняемая ими работа способствует достижению организацией поставленных целей. Измеряйте те параметры, на которые люди в силах повлиять.

Я думаю, что стратегические карты и карты показателей могут наделить работников способностью действовать подобно стае птиц или косяку рыб. Просто поразительно, как мать-природа наделила их инстинктивной способностью ориентироваться, так что сотни птиц в стае или рыб в косяке могут лететь или плыть с такой синхронностью. Вверх, вниз, влево, вправо – все вместе, словно они одно целое. Но, представляя себе организацию в виде летящей стаи, я вижу, как некоторые птицы сталкиваются друг с другом, другие отбиваются от остальных, словно потеряв ориентир. Представьте себе, что стратегические карты и карты показателей могут удержать всех работников вместе. А это действительно возможно.

Давайте глубже заглянем в причины, почему стратегические карты и карты показателей приобретают такую популярность, от чего зависит успешность или неудача применения карт показателей, как надо составлять стратегические карты и карты показателей.