Текст книги "Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами"

5. Решение: Стратегические карты и карты показателей

Стратегические карты и связанные с ними карты показателей могут способствовать значительной оптимизации процесса определения показателей результативности деятельности и управления ими, а также позволяют решать проблемы, обусловленные несогласованностью работы структурных подразделений или конфликтом интересов структурных подразделений. Стратегические карты помогают организациям определить и разбить обширные стратегические цели на поддающиеся управлению проекты и рабочие планы. Карты показателей сообщают стратегические цели работникам в доступном для них виде, гарантируют, что представление и программа, разработанные на уровне совета директоров, будут реализованы организацией. Сложенные вместе эти методологии организуют поведение сотрудников так, что все их усилия направляются на реализацию стратегически важных задач. В большинстве организаций менеджеры занимаются «перетягиванием каната» с другими менеджерами, стремясь утвердить свое превосходство, а благодаря хорошей стратегической карте все менеджеры оказываются с одной стороны каната, каждый заинтересован в результате общей деятельности. Это приводит к повышению уровня подотчетности и ответственности.

Цель стратегической карты и сбалансированной системы показателей – сделать стратегию работой каждого. Если коротко, то стратегические карты и карты показателей – это инструменты управления, помогающие превратить стратегию в действия, а действия – в конкретные результаты. Карты показателей позволяют сотрудникам яснее представлять себе ситуацию и лучше понимать расстановку приоритетов. Главное в стратегии команды топ-менеджеров – это расставить приоритеты для себя и персонала.

Движение к реализации видения и миссии посредством стратегических целей всегда подразумевает действия в условиях постоянного недостатка ресурсов. В важных проектах то, над чем работают люди, в большой степени определяется тщательно продуманными планами действий – в противном случае сотрудники будут отвлекаться на какие-то свои личные интересы и предпочтительные с их точки зрения проекты.

• Стратегические карты предоставляют ограничивающие параметры, по которым составляются планы и бюджеты, соответственно до начала планирования бюджета и распределения ресурсов.

• Карты показателей помогают управлять этими процессами, прослеживая каждую задачу, проект и деловой процесс, соединяя их с соответствующими стратегическими целями. Цель, прибыль, ресурсы, бюджет и имущество находятся под контролем, позволяя пользователям карт показателей легко регистрировать свои шаги в направлении максимально эффективной деятельности.

В первую очередь стратегические карты и карты показателей предназначены для разработки рабочих планов и проектов, направленных на достижение стратегических целей, которые обеспечивают выполнение общей стратегии, отражающей видение и миссию организации. Некоторые проекты уже могут существовать, но возникнет необходимость и в создании новых проектов. Фактическое выполнение показателей играет важную роль, но оно второстепенно по отношению к набору показателей, которых следует достичь. Если при создании первоначальных карт показателей некоторые проекты и задачи будут отброшены как не отвечающие стратегическим целям, то это будет означать, что данная система показателей была построена корректно. Определение ключевых стратегических целей, на которых следует сосредоточиться, позволит отсекать дорогостоящие проекты, которые должны быть отброшены или отложены, так как они не отвечают стратегической карте и поэтому не релевантные.

Основным при работе с системой показателей должен быть вопрос: «Как я способствую достижению того, что важно?» В идеале на этот вопрос должны быть в состоянии ответить представители всех уровней организации – от рабочих и менеджеров до совета директоров. Этот вопрос можно разбить на две части:

– «как я способствую достижению…» помогает людям определить, чему следует уделять больше внимания;

– «…что играет роль» указывает на то, что будет способствовать реализации стратегии.

Одна из современных проблем организации заключается в разобщении и отсутствии соответствия между локальными показателями, на которые влияют и которые контролируют менеджер, команда или сотрудник, и конечными результатами на организационном уровне. На рис. 5.1 показано, как дисфункциональные показатели приводят к нежелательному поведению и результатам. На нем изображена символическая «стена разобщения», которая не позволяет существующие показатели привести в соответствие со стратегией. Стратегические карты и системы карт показателей устраняют эту стену и прокладывают путь к видению и миссии организации.

Изначально разработанная профессором Р. Капланом и доктором Д. Нортоном сбалансированная система показателей была предназначена для решения описанных проблем и задач. Однако в процессе работы они выявили зависимости между большими группами стратегических целей, что позволило сделать более четким порядок и структуру данной процедуры. Они назвали эти группы «перспективами» и описали иерархию, в которой достижение стратегических целей в одной перспективе способствует достижению стратегических целей во всех взаимосвязанных перспективах.

Чаще всего выделяют четыре перспективы (рис. 5.2):

– финансы – прибыль и отдача от инвестиций;

– клиенты – степень удовлетворенности клиентов и их потребностей;

– внутренние основные бизнес-процессы – эффективное и результативное выполнение бизнес-процессов;

– инновации, обучение и рост – «мягкие» показатели, отражающие разработку новых товаров и услуг, развитие и обучение самих людей. Еще эту перспективу можно представить в виде набора активов, в число которых входят не только люди, но и оборудование, технологии и бренды.

Первая из перспектив, финансы, в своей основе содержит исторические показатели. Остальные три перспективы, которые все вместе составляют движущую силу создания стоимости, состоят как из отсроченных, так и из опережающих показателей. Разницу между ними объясним позже, но кратко опережающие показатели можно определить как влияющие на отсроченные. Очень важно отслеживать и контролировать опережающие показатели, так как простое их утверждение и включение в отчеты уже помогает управлять поведением – в этом их предназначение.

Но не надо впадать в заблуждение, что отсроченные показатели появляются только у верхних перспектив стратегической карты. Отсроченные показатели существуют для каждой стратегической цели. Улучшение отсроченных показателей нижних перспектив кумулятивно увеличивает силу, направленную на согласование стратегических целей. Отсроченный показатель зачастую становится опережающим для следующей по очереди стратегической цели (или напрямую воздействует на него). Это причинно-следственная связь. Однако, приступая к построению карт показателей, обратите особое внимание на определение опережающих показателей, это позволит сэкономить годы, а может и десятилетия, прежде чем вы определите окончательный набор наиболее важных отсроченных показателей (обычно финансовых). Усиленное внимание к опережающим показателям в любом случае приведет к улучшению отсроченных.

Некоторые организации дополнили перечень перспектив. Существуют такие перспективы, как качество, окружающая среда, безопасность, здоровье, общество. Например, химическое предприятие может выбрать перспективу «окружающая среда», так как несет огромную ответственность за состояние природы, окружающей его производственные площади. Количество перспектив менее важно, чем признание, что финансовые результаты неэффективны при выборе направления организации; они просто показывают, как ранее приложенные усилия, исключая внешние факторы, способствовали достижению практического результата. Дополнительные перспективы, вводимые по желанию, облегчают процесс создания стратегической карты компании и повышают значимость стратегических целей, связанных с этими проблемами. Положение этого дополнительного слоя или перспективы относительно всех остальных определяется его влиянием (причина это или следствие) на другие стратегические цели.

Правильно подобранные показатели сбалансируют противодействующие силы, например долговременные и кратковременные интересы или внутренние и внешние потребности (потребности клиентов и поставщиков). Когда показатели связаны друг с другом отношениями зависимости, я говорю о них как о каскадируемых показателях.

В следующей главе обсуждается, как каскадируемые показатели связывают стратегические цели и поддерживают общий фокус стратегии.

6. Движущие механизмы стратегических целей
Каскадирование показателей

Отслеживание слишком большого количества неразличимых показателей, на которые люди не способны влиять, снижает ценность измерения вообще чего-либо. Я считаю, что менеджерам или группам сотрудников достаточно трех показателей (может быть, пяти), но они должны быть действительно важными. Кроме того, менеджеры и группы сотрудников должны быть в состоянии оказывать значительное влияние и контролировать результаты этих показателей. При применении этого подхода акцент перемещается на выбор верных показателей.

Когда мероприятия и проекты определены, то определены локальные показатели по всей иерархии вплоть до сотрудников. Эти связи позволяют сохранить общий фокус на стратегию, благодаря чему результаты можно будет собирать и сверять их с организационной стратегией. Эти каскадируемые показатели выполняют роль движущих механизмов стратегической карты и ее связей, которые скоро будут описаны. Стратегические карты определяют стратегические цели и связанные с ними задачи и рабочие планы, поддерживающие видение и миссию организации. Ключевые показатели эффективности сигнализируют, насколько успешно выполняется план. В этом случае для мониторинга используются некоторые базисные показатели при помощи систем процессно-ориентированного управления.

Карта показателей уровня всего предприятия и функциональные (локальные) карты показателей

Стратегические карты и карты показателей не обязательно начинать строить сразу на уровне всего предприятия (или бизнес-подразделения). Для начала они могут быть разработаны для какого-то определенного вида деятельности или процесса, например для склада, а затем и на общем уровне. Как уже говорилось, все эти виды карт показателей следует называть просто «карты показателей». Термин сбалансированная система показателей относится к показателям на уровне всего предприятия. Сбалансированная система показателей предприятия предназначена для согласования требований четырех или более перспектив и разрабатывается для реализации миссии и стратегии компании. Функциональная карта показателей, или карта показателей какого-то отдельно взятого отдела, носит менее стратегический и более тактический характер. Однако она может не быть сбалансированной в том смысле, в каком термин «сбалансированная» применяется к системе показателей в рамках всего предприятия. Функциональные карты показателей будут состоять из более мелких стратегических целей, которые разбиваются на меньшие по объему и более детализированные проекты, процессы и действия для тщательного мониторинга.

Использование методологии измерения результативности на всем предприятии в итоге требует принятия принципов построения сбалансированной системы показателей на всех уровнях. Коммерческое программное обеспечение для бизнес-анализа делает возможным создание и управление стратегическими картами и картами показателей на любом организационном уровне компании. Тиражирование карт показателей на всех уровнях компании приводит к каскадированию показателей деятельности сверху вниз. Эта система позволяет связать видение, миссию и стратегию, выраженные в системе показателей самого высокого уровня, с деятельностью на тактическом уровне, где стратегические цели непосредственно реализуются в процессе ежедневной работы отдельных людей над проектами или процессами.

Программные средства моделирования позволяют конструировать индивидуализированные системы карт показателей с неограниченным числом стратегий, целей, ключевых показателей, наиболее важных факторов успеха, перспектив или тем. Коммерческое программное обеспечение поддерживает как количественные, так и текстуальные и субъективные способы оценки, что обеспечивает максимально возможную гибкость при разработке системы контроля эффективности деятельности.

На сайте www.sas.com можно найти образец коммерческой программы, предназначенной для построения стратегической карты и карт показателей.

На рис. 6.1 отражена общая идея: операционные показатели на уровне сотрудников должны анализироваться как можно чаще. Показатели более высокого уровня измеряются и анализируются реже, так как они должны изменяться синхронно – при условии, что между показателями существует определенная зависимость. Выбор ключевых показателей эффективности больше искусство, чем наука. Главное – связать показатели с планом действий. Стратегические карты привносят в это искусство научный подход.

Организация может иметь многоуровневую систему опережающих и отсроченных показателей. Отсроченный показатель обычно превращается в опережающий при переходе на следующую, более высокого уровня, перспективу.

На рис. 6.2 представлена декомпозиция и переход стратегии с самого высокого уровня к деятельности на «передовой». Это обеспечивает общую фокусировку менеджеров и сотрудников на стратегии. Верхняя часть фигуры в шутку называется «зона высшего начальства», потому что содержит показатели деятельности генерального директора, финансового директора, заместителя директора по производству и других руководящих лиц высшего уровня. В нижней части рисунка расположены команды с собственными показателями результативности деятельности. (В идеале отдельная функциональная карта показателей должна выводиться из общей для всего предприятия сбалансированной карты показателей.) Если эти показатели более низкого уровня согласуются с показателями высокого уровня, то их положительные результаты будут указывать на успешное выполнение общей стратегии коллективными усилиями.

Правильно разработанная стратегическая карта позволяет сбалансированной системе показателей мгновенно отражать изменения в стратегии. В идеале опережающие и отсроченные показатели должны выбираться командой сотрудников и располагаться относительно друг друга в соответствии со значением поддерживаемых ими стратегических целей и связанных с ними рабочих планов или деловых процессов. Помните, что ключевые показатели эффективности – механизм реализации стратегических целей, указанных в стратегической карте, планов действий и процессов, направленных на достижение стратегических целей.

Обратите внимание, что в соответствии с рис. 6.2 работник может видеть, как его работа влияет на результат работы других сотрудников и в конечном счете на реализацию стратегических целей. Таким образом, сотрудники ощущают свой вклад в успешную деятельность всей организации. При четком руководстве это позволяет группам сотрудников наблюдать, как их коллеги способствуют успеху.

На рис. 6.2 также показано, что, если высшее руководство изменяет стратегию, оно может заменить один (или даже несколько) наиболее важный показатель другим, более подходящим, и изменить значение различных параметров. При переходе руководства к новой стратегии меняться будут не только оценки на самом высоком уровне, но и показатель G будет заменен показателем Q. Но это не означает, что показатель G потеряет свое значение. Просто это значит, что показатель Q теперь войдет в число наиболее важных, количество которых мы стремимся не увеличивать.

Поддержка и наполнение системы карт показателей фактическими данными

Картам показателей необходимы данные. Без надежных данных, рассматриваемых с единой точки зрения, ценность их сигналов снижается. Очень важно снабжать систему показателей фактическими данными. Набор ключевых показателей результативности можно заимствовать из системы процессно-ориентированного управления. Данные процессно-ориентированного управления могут заполнить структуру системы показателей надежной «высокооктановой» информацией, которая будет использоваться в качестве показателей. Например, данные об изменении себестоимости единицы продукции (стоимости обработки в соответствии со счетом-фактурой), рентабельности клиентуры или уровне затрат на качество могут оказаться стратегически важными. Все они поставляются системой процессно-ориентированного управления.

Выходные данные системы процессно-ориентированного управления являются отличными данными для ввода в систему показателей. Но не следует смешивать процессно-ориентированное управление и показатели деятельности. Процессно-ориентированное управление – это не система показателей деятельности. Как уже говорилось, выходные данные процессно-ориентированного управления могут оказаться чрезвычайно полезными для показателей. И наличие данных процессно-ориентированного управления может вызывать реальные действия и решения. Процессно-ориентированное управление также не является предварительным условием разработки и использования системы карт показателей. Конечно, системы показателей могут функционировать и без данных, поставляемых процессно-ориентированным управлением, но они могут работать лучше, если данные управленческого учета будут основой для ключевых показателей эффективности.

Изменение показателей путем изменения количественных оценок коэффициентов, отражающих их значение, можно сравнить с небольшими изменениями угла элерона, когда пилот хочет скорректировать курс самолета. Замена одного показателя другим – более крутая перемена курса, которую можно уподобить виражу влево или вправо.

Какую последовательность шагов следует совершить, чтобы построить систему показателей? Более подробное описание этих шагов можно найти на сайте www.wiley.com/go/performance.

7. Рецепт составления стратегической карты

Описание шагов по составлению стратегической карты и карт показателей напоминает рецепт изготовления какого-то блюда. Первые шаги к построению стратегической карты предпринимаются руководством. Затем к этому процессу подключаются менеджеры и команды сотрудников, которые определяют, какие проекты и задачи позволят достичь стратегических целей и устанавливают ключевые показатели эффективности. Вот эти этапы.

1. Утверждение видения развития компании, миссии, стратегии и стратегических целей

Первым делом следует определить единое видение развития компании, а также ее миссию. Видение и миссия – не одно и то же, и их утверждение должно предшествовать разработке стратегической карты и карт показателей, так как и видение, и миссия выполняют роль дорожных указателей для построения сбалансированной системы показателей.

Видение развития компании отвечает на вопрос «Чего мы хотим достичь?», описывая положение компании, которое организация стремится достигнуть в будущем. Вот несколько примеров видений:

• президент Д. Ф. Кеннеди: «Мы отправим человека на Луну»;

• корпорация Microsoft (1990‑е гг.): «Компьютер в каждом доме»;

• корпорация Microsoft (XXI в.): «Доступ к информации в любом месте, в любое время».

Миссия компании содержит для всех сотрудников ответ на вопрос «Почему мы здесь находимся?», определяя желательные шаги для достижения конкурентного преимущества. Например:

• предвосхитить потребности клиента до того, как он их осознает (например, круглосуточно работающий банкомат);

• расширить технические возможности в удовлетворении потребностей клиента;

• увеличить возможности работников во всех сферах.

Теперь можно приступить к созданию стратегической карты. Ее главная задача заключается в создании структуры, в виде сети, соединяющей стратегические цели. Отсюда и название «стратегическая карта».

2. Определение стратегических целей, соответствующих этапу 1

Стратегические карты (которые иногда называют «деревья факторов стоимости») используются для передачи единого взгляда на стратегию, общую для всей организации. Стратегическая карта определяет общее направление и приводит в соответствие внутренние бизнес-процессы, стратегические цели, мероприятия, ключевые показатели эффективности и целевые значения этих показателей.

Сбалансированная система показателей привлекает к себе много внимания, словно это решение проблемы. Но на самом деле решение содержится в стратегической карте, своеобразном чертеже, в соответствии с которым строятся карты показателей. Стратегические карты можно сравнить с секретным соусом в популярном блюде. Их прямая и неоспоримая логика просто покоряет. Согласно исследованию, проведенному Hewitt Associates, эффективность деятельности организаций, использующих стратегические карты и карты показателей, на 40 % выше, чем у компаний, которые этого не делают{19}19
  Building Your Balanced Scorecard in Just Five Days. Рresentation by Brett Knowles, December 13, 2003 on Better Management Live in Mexico City on July 15, 2003.


[Закрыть].

Однако на этом этапе проблемы, которые должны превратиться в стратегические цели, должны еще быть организованы и распределены относительно друг друга. Это и составляет содержание этапа 3.

3. Размещение и определение причинно-следственных связей между стратегическими целями на стратегической карте

Стратегические цели связаны между собой. Каплан и Нортон изначально предложили четыре перспективы – финансы (или перспективу для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение и рост, что позволило упростить задачу. А задача эта заключается в том, что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей перспективой. Цели эти формируются в процессе определения руководством сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи популярного SWOT-анализа и распределения их по кластерам.

Очередность перспектив достаточно логична. Последняя перспектива (финансы для коммерческих компаний и клиенты для компаний из государственного сектора экономики) питается от трех предшествующих. Самая первая перспектива – обучение и рост (стратегические активы) – наиболее важная, это как фундамент дома.

Понять принципы работы стратегической карты поможет пример. На рис. 7.1 представлена стратегическая карта гипотетической корпорации XYZ. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Обычно возникает вопрос: «А где определяется и располагается на стратегической карте стратегия компании?» Ответ простой: ее там нет. Почему? Да потому, что единая сеть связанных между собой стратегических целей и есть стратегия! Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для достижения миссии организации, которая воплотит в жизнь видение компании. Роль стратегической карты заключается в донесении до сотрудников и менеджеров целей (к чему стремиться) организации, а не того, что они должны делать. Короче, совокупность стратегических целей составляет стратегию!

4. Определение мероприятий, направленных на достижение стратегических целей, и отказ от проектов, не способствующих их достижению

Стратегические цели отнюдь не так очевидны. Нельзя просто пойти и «достичь» цели. Но можно выполнять проекты, программы и действия или управлять бизнес-процессами, которые будут направлены на реализацию стратегических целей. Эффективная система управления результативностью снимает завесу тайны со стратегических целей, определяет, как каждая программа действий или бизнес-процессы (на уровне структурных подразделений или даже отдельных сотрудников) способствуют достижению стратегических целей более высокого уровня (предприятия) и в конечном итоге видения и миссии.

5. Выбор подходящих стратегических показателей и процесс их передачи соответствующим подразделениям организации

Ключевым моментом на этом этапе является возможность различных подразделений предприятия самостоятельно определять свои ключевые показатели эффективности (тактические и операционные параметры), направленные на поддержание стратегических показателей и стратегии компании.

До этого момента каких-либо определенных показателей – специальных или самых общих – не существовало. Теперь они установлены. Этот этап определяет успех карт показателей, но он и самый сложный для исполнения.

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий. Ключевой показатель должен отвечать на вопрос «Какой количественный показатель наилучшим образом будет отражать успешность достижения стратегической цели?», оценивая при этом действие или бизнес-процесс, направленный на реализацию стратегической цели. Но не следует путать этот шаг с выбором определенного целевого значения для ключевого показателя. Это происходит на этапе 7.

На рис. 7.2 показана сбалансированная система показателей воображаемой компании XYZ. Заметьте, что стратегические цели те же самые. И хотя все ячейки таблицы заполнены, в реальности на данном этапе мы заполним лишь первую колонку, остальные будут заполняться в процессе выполнения этапов 6, 7 и 8.

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть количественными. Показатели могут быть любого типа. Они могут быть текстовыми, как «да» или «нет» для каждого конкретного случая, или «выше/ниже»; могут содержать описание степени завершенности (в процентном выражении или в виде характеристик – начальная, средняя, завершенная). В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения служащих, а не на основе фактов; пожалуй, это самый экономичный вид входных данных.

На рис. 7.3 показано различие между опережающими и отсроченными показателями. Проще всего их различить, задав вопрос: «Когда предоставляются данные по фактическому значению ключевого показателя эффективности – в течение данного периода или в конце?» (Конечно, сразу возникает вопрос, о каком периоде идет речь – о прошлом квартале, месяце, неделе, дне или часе?) Двумерная картина на рис. 7.3 позволяет понять, как соотносятся друг с другом опережающие и отсроченные показатели. На горизонтальной оси – текущее время периода, конец которого приходится на границу справа. По вертикальной оси отображается, насколько глубоко показатели объясняют поведение показателя, располагающегося в правом верхнем углу. Этот показатель называется результирующим ключевым показателем, так как он представляет итог всех усилий и действий, которые были отражены промежуточными ключевыми показателями эффективности.

На этом этапе процесса управления результативностью опережающие и отсроченные показатели выбираются командами сотрудников, которые их предварительно обсуждают. Показатели оцениваются в соответствии со степенью важности поддерживаемых ими стратегических целей и связанных с ними планов действий и бизнес-процессов. При выстроенной должным образом иерархии карт показателей изменения в стратегии вызовут появление новых задач (или возрастание важности существующих), что сразу найдет отражение в данной системе. На этом этапе, но никак не раньше, формирование механизма карт показателей завершится, но пока он не используется для измерения результативности и сравнения фактических значений с целевыми.

На этом этапе процесса управления результативностью были определены, оценены и связаны друг с другом адекватные ключевые показатели эффективности. Давайте перейдем к следующим этапам на пути к формированию циклического процесса управления результативностью. Эти этапы будут входить во вторую часть цикла, описанного в главе 2. На этом этапе в карты показателей встраиваются целевые значения ключевых показателей эффективности (и их диапазоны).

6. Определение целевых значений{20}20
  Для простоты я не буду проводить различий между индикаторами и показателями. Я предпочитаю термин «индикатор», так как слово «показатель» подразумевает некоторую точность, а в случае сбалансированной системы показателей индикаторы, основанные на приблизительных значениях или субъективных оценках надежных работников, лучше подходят для сообщения направления.


[Закрыть] для каждого ключевого показателя на каждый период и оценка отклонений

На этом этапе необходимо определить целевые значения, количество и описания ключевых показателей эффективности. Целевое значение должно отвечать следующему условию: «Способствует ли целевое значение успешному достижению соответствующей стратегической цели».

7. Сбор фактической информации по ключевым показателям, расчет фактических значений и сравнение с целевыми значениями

Этот этап осуществляется при помощи компьютерных программ. Фактические значения ключевых показателей заносятся в карты показателей.

Разница между фактическими и целевыми значениями ключевых показателей подсчитывается и отображается обычно при помощи шкалы. Неважно, на каком конце шкалы окажется этот показатель, главное, что его положительное значение будет обозначать успешное движение к реализации стратегической цели. Будучи достигнутой, эта цель направляет организацию к реализации видения и миссии.

Интерактивные карты показателей с системами предупреждения и сообщениями об опасности в виде «светофоров» дают менеджерам и сотрудникам возможность общаться и своевременно обсуждать возникающие проблемы. Веб-интерфейс карт показателей позволяет работникам активно пользоваться электронной почтой и посылать отчеты для оперативного решения проблем, фокусироваться на ключевых потребностях и активно предпринимать меры для улучшения значений своих ключевых показателей. Такого рода сигналы и предупреждающие сообщения, которые отражают текущие тенденции, позволяют менеджерам и структурным подразделениям быть уверенными, что, если должно произойти что-то представляющее реальную угрозу, они будут предупреждены об этом заблаговременно.

8. Управление отклонениями для своевременной корректировки курса развития организации, пересмотр планов действий

Если стратегическая карта и карта показателей разработаны должным образом, то теперь на первый план выходят человеческая целеустремленность и грамотное руководство. На этой стадии навыки использования карт показателей становятся достаточно зрелыми, и менеджеры и команды сотрудников постоянно получают информацию об успешности своей деятельности (они знают свою цель). Они более ясно осознают, к чему должны стремиться – к стратегическим целям, которые соответствуют видению и миссии компании.

В отличие от большинства внутренних распоряжений, отправляемых по электронной почте, возможность обсуждения данных карт показателей через сеть позволяет вести диалоги в контексте стратегии. Ранее сбалансированная система показателей сравнивалась с рулевым на байдарке, выкрикивающим указания гребцам. В этом же случае гребцы разговаривают между собой, а ключевые показатели результативности деятельности выбираются в контексте стратегии. Это гарантирует, что поведение будет согласовываться со стратегией. Понятие контекста чрезвычайно важно. Оно ставит эту методологию выше методологии управления по целям и отчетов в виде электронных таблиц.