Текст книги "Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами"

Управление результативностью – инструмент управления многообразием людей, процессов, товаров и клиентов

По мере того как в организациях растет число горизонтальных связей и ее структура перестает быть иерархической, больше концентрируясь на процессах и клиентах, основные процессы замещают искусственные границы изолированных функциональных сфер ответственности. Все процессы усложняются. Многие работники выполняют сразу несколько заданий в двух или более процессах. Все это приводит к необходимости матричного менеджмента, что подразумевает наличие у работника как минимум двух менеджеров – одного для функции, другого – для процесса. К тому же концепция управления процессами не нова, так что понятие процесса все более расширяется, в некоторых случаях захватывая цепочки поставок типа В2В.

По структуре компания представляет собой организацию, поделенную на подразделения. И хотя эти организационные границы постоянно переносятся, иерархия никогда полностью не исчезнет, так как люди всегда будут нуждаться в наставничестве, тренировке, советах относительно профессионального роста, направлении. Обычно этим занимаются функциональные руководители. Появление владельцев процессов (например, обработка заказов на продажу, включая все этапы – от заказа клиента до выписки счета оплаты – и многие другие функции) сокращает количество людей, подчиняющихся менеджеру процесса, но усиливает его ответственность за распоряжение финансовыми ресурсами. Так, контролируя использование ресурсов, выделенных функциональному руководителю, владелец процессов решает сложную проблему создания матрицы для работников, имеющих двух и более начальников. Распределение линий иерархической власти – это один вопрос; но менее зримо, хотя также важно, – кто принимает решение.

Виртуальный работник стал еще одним, хоть и менее заметным, шагом в создании более плоской иерархической структуры управления. Команды работников уже не обязательно работают физически в одном месте. Многие члены команды могут выполнять свои функции дома или в периферийных отделениях. Количество менеджеров может сократиться, но это не означает, что управлять станут меньше. На самом деле все наоборот. Управление результативностью превращает сформулированные стратегии в реализацию, итоги и результаты. Высшее руководство, может, и несет какую-то ответственность, но они ощущают, что контроль с их стороны за деятельностью работников ослабевает. Вот почему так важно, чтобы каждый понимал, к чему стремится команда, как их работа и решения влияют на успех предприятия и что нужно для достижения цели.

По мере роста разнообразия товаров, услуг, типов каналов и типов клиентов уровень сложности будет только возрастать. По мере того как дифференциация товара в погоне за конкурентным преимуществом превратится в дифференциацию услуг, затраты, скорее всего, возрастут. Организации могут приложить все свои силы, чтобы стандартизировать предложения товаров и услуг, но этому будет противодействовать тенденция к массовой ориентированности на требования потребителя, чтобы удовлетворить все более разнородную клиентуру. Рост сложности и услуги, увеличивающие добавленную стоимость, приведут к необходимости применять управление результативностью.

Не все клиенты приносят одинаковый доход. И в какой-то момент невнимание к этой проблеме со стороны менеджмента приводит к падению доходов акционеров. Соблюдение интересов клиентов и акционеров – это осторожное балансирование между целями, которые могут конфликтовать между собой. Разрешение этих конфликтов потребует компромиссных решений, которые затронут процессы компании. Широкий охват информации управления результативностью позволит проводить более качественный анализ возможных компромиссов и распределения ресурсов (затрат).

Еще один фактор делает управление результативностью необходимым – возросшая потребность в специализированном оборудовании и специально подготовленном персонале. Высокие профессиональные качества работников могут создать иллюзию, что они более самостоятельны в работе и не нуждаются в контроле, но широта их навыков ни в коей мере не устраняет взаимосвязи, которые делают работу организации успешной. Задача менеджеров заключается в том, чтобы направить в нужное русло мощь и гений людей, действующих в конечном счете в качестве отдельных личностей.

Подводя итог, надо сказать, что возрастающая специализация, сложность и услуги, увеличивающие добавленную стоимость, вызывают, но никак не уменьшают потребность в управлении результативностью. Несмотря на влияние, которое оказывают на постоянно меняющиеся организационные структуры технология и более гибкие методы работы и линии поведения, без постоянного процесса адаптации удовлетворительный уровень предоставляемых услуг поддерживаться не может. Совершенно верно, что теперь карьера определяется так называемыми специалистами в сфере информационных технологий, а не их начальниками. Для достижения результата каждый работник должен иметь какое-то понятие об управлении. И хотя каждый сотрудник будет отвечать за свою работу, нужно каким-то образом координировать общие усилия. Необходимо, чтобы стратегические цели организации четко осознавались, чтобы все двигались в одном направлении, а не в противоположном или каким-то образом конфликтующим с общим направлением, и тогда общими усилиями успех будет достигнут. Дружная непрерывная работа – одна из самых трудных задач управления. Управление результативностью помогает достичь необходимой координации.

Часть первая
Процесс управления результативностью

Ничто в мире… никакие армии… не имеют такой силы, как идея, время которой пришло.

Виктор Гюго, «Будущее человека»

Чтобы люди изменились, они должны быть недовольны текущим состоянием и представлять желаемое состояние вещей. Эта книга о втором, но я подозреваю, что многие читатели обладают и первым. Эта книга описывает интегрированный набор методологий и инструментов, используемых в масштабах целого предприятия, которые всесторонне соединяют стратегические цели с планированием, бюджетом, процессами, затратами, критериями оценки результатов деятельности и, что более важно, с людьми. Организации, которые смогут осуществить это, увеличат свои темпы создания стоимости и получат возможность достичь конкурентного преимущества, конечно, при условии, что их соперники не окажутся более проворными. Необходимость создания подходящей технологии уже не составляет непреодолимую преграду на пути организаций к реализации этой идеи. Такая технология уже существует. Проблема заключается только в мышлении и нежелании высшего руководства организации сделать это.

2. Интеграция проверенных методик

Управление результативностью{9}9
  Существует несколько вариантов управления результативностью, включая управление результативностью бизнеса, предприятия, корпорации и стратегическое управление. Все эти термины следует рассматривать как синонимы.


[Закрыть] – это процесс превращения планов в действие, в результат. Это процесс управления стратегией. Стратегия – это вопрос первостепенной важности, ответственность за решение которого лежит в первую очередь на высшем менеджменте. Стратегия коммерческих компаний может быть сведена к трем основным вопросам{10}10
  Alan Brache. How Organizations Work. New York: John Wiley & Sons, 2002, 10.


[Закрыть]:

1. Какие товары и виды услуг мы должны предлагать, а какие нет?

2. Какие рынки мы должны обслуживать, а какие нет?

3. Как мы добьемся успеха?

И хотя управление результативностью позволяет найти лучшие решения во всех трех случаях, главное его достоинство заключается в ответе на третий вопрос – о достижении успеха – путем подбора и реализации соответствующих стратегий. Это становится возможным потому, что система управления результативностью, перенося ответственность за исполнение общеорганизационной стратегии на нижние административные уровни, помогает менеджерам заранее распознать, а значит, и более оперативно отреагировать на неявные изменения.

В отличие от популярных в 1990‑е гг. подходов реинжиниринга бизнес-процессов, когда после радикальной перестройки каждый шаг и каждая задача тщательно планировались, система управления результативностью делает акцент на решении самых важных и существенных проблем. После определения стратегических целей, промежуточных проектов, способов и соответствующих (не таких, как раньше) бюджетов, направленных на достижение этих целей, все остальное образуется естественным образом. Вся работа направлена на реализацию выбранной стратегии, часто жестко ориентированной на клиента, что приобретает характер задачи первостепенной важности. Не следует путать PM с управлением бизнес-процессами или системами документооборота и связанными с ними распространителями программного обеспечения. Управление результативностью гораздо шире и включает приемы управления бизнес-процессами наряду со многими другими элементами. Кроме бухгалтерии система управления результативностью включает творческую работу.

Итак, если управление результативностью настолько обширно, из чего же оно состоит? Управление результативностью можно представить в виде зонтика, покрывающего тесно связанные и универсально используемые методики стратегического планирования, оценку результатов, разработку бюджетов, калькулирование себестоимости (включая процессно-ориентированное управление, прогнозирование ресурсных потребностей и финансовое укрепление). Оно также включает сопутствующие методики, характерные для всех типов производства: системы исследования клиентской базы (например, системы управления взаимоотношениями с клиентами); системы сбора информации о поставщиках; системы поставки аналитической информации акционерам (например, стоимости привлечения капитала, экономической прибыли и стоимости); управление человеческим капиталом; концепцию «шести сигм» и систему бережливого производства. Это основные вопросы для разработки деловых процессов. (Они освещаются в гл. 17, 18 и 19.)

Как и в повторяющемся цикле «Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй» (популяризированном известным специалистом в области повышения качества Эдвардом Демингом), система управления результативностью также включает постоянно движущийся цикл. Как показано на рис. 2.1, эту систему можно представить в виде колеса, состоящего из трех элементов или дуг: фокус, обратная связь и сотрудничество. На рисунке также показано, как данные управленческого учета и данные об операциях участвуют в работе всей системы.

Главное условие работы этого колеса – работники в состоянии эффективно работать в направлении реализации стратегии только при условии, что они четко ее представляют и понимают, как они способствуют ее воплощению. Это охватывает многое. Оно также разъясняет, почему очень важно, чтобы все менеджеры и работники могли не задумываясь ответить на вопрос: «Каким образом я способствую осуществлению того, что важно?»

Стратегические карты и системы показателей следует рассматривать так же, как финансовые аналитики рассматривают балансовые отчеты и отчеты о прибыли, на основе которых они судят о финансовом состоянии организации. Стратегические карты и информация, поставляемая связанными с ними системами показателей, описывают стратегическое состояние организации, а соответственно, и ее шансы на повышение благосостояния. Многие организации сообщают различные показатели, но они лишены глубины анализа. Можно увидеть результат, но понять, хороший он или плохой в конкретном случае, непросто. Системы показателей вместе с системами управления данными решают эту проблему. Системы показателей отражают стратегию в виде количественных показателей, сообщая, что необходимо сделать и каковы успехи каждого.

Иными словами, работники и менеджеры должны иметь инструменты, при помощи которых они смогут выполнять свою работу в соответствии со стратегией, что позволит оценить их вклад в успех всей организации. Ориентирование организации на стратегию обеспечивает возможность целевой обратной связи, дающей информацию об исполнении стратегии конкретными командами сотрудников. Эта обратная связь способствует непрерывному процессу реализации стратегии. Организация должна быть бдительной и высматривать выбоины даже на самых гладких дорогах. Управление результативностью подразумевает, что люди должны быть уверены в том, что у всех членов их организации единый взгляд на стратегию, что все концентрируются на ней, передают ее и сотрудничают в целях ее достижения. Это позволяет всем понять, как один показатель эффективности деятельности влияет на другой, позволяет глубже постичь причинно-следственную связь и управлять всеми процессами предприятия так, чтобы все друг друга понимали.

В части второй этой книги отдельные элементы этого повторяющегося цикла будут рассмотрены подробнее. Сейчас мы кратко охарактеризуем их.

1. Фокусирование. Процесс управления стратегией начинается с выбора и концентрации. С имеющимися в наличии ограниченными денежными средствами и ресурсами невозможно гнаться за всеми возможностями и пытаться завоевать все рынки в мире. Ресурсы и время, отпущенные нам, всегда немногочисленны и дороги, поэтому цель – ключевой пункт и стратегия позволяет ее установить.

На этом важном начальном этапе высший менеджмент определяет и постоянно корректирует стратегию. Потом, исходя из отношений причины и следствия, выбираются и определяются стратегические цели; затем – эффективные действия и проекты, направленные на достижение этих целей. Главные инструменты, используемые при определении цели, – стратегические карты. Не надо недооценивать важность стратегических карт. Внимание от них было отвлечено ставшими популярными системами показателей, которые начинаются во втором элементе. Но хорошо информированные люди гораздо больше внимания и заботы уделяют именно стратегическим картам (а не системам показателей), так как они являются ключевым моментом в успешном выполнении стратегии.

Компании могут идеально превратить крупные цели в маленькие, легковыполнимые проекты. Это вполне реально! Первый шаг на этом пути – создание ряда стратегических тем, которые послужат своеобразным переходом между настоящим и желаемым состоянием операций. Эти темы организуют работу компании и могут быть использованы для распределения работы между различными производственными отделами, подразделениями и работниками. Основана ли стратегия на сбалансированной системе показателей, на критериях номинирования на Национальную премию качества Малколма Болдриджа, на концепции «шесть сигм», на комплексном управлении качеством или на системе бережливого производства, организация должна определить и использовать понятные, лаконичные критерии эффективности деятельности, которые помогут сотрудникам наблюдать влияние стратегии. Этот процесс начинается со стратегических карт. Изучая критические области, любой сможет определить реальные источники проблем в бизнесе и лучшие практики, которые приведут в будущем к успеху. На этом этапе логично связать стратегию с процессом формирования бюджета.

2. Сообщение и обратная связь. Процесс управления стратегией продолжается сообщением этой стратегии. Это задача высшего руководства, которое должно разъяснить смысл стратегии подчиненным. За разъяснением следует чрезвычайно важная обратная связь с работниками. Не забывайте о мантре: «Как я способствую осуществлению того, что важно?» Система показателей – это главный инструмент сообщения стратегии. Систему показателей можно назвать ведущим механизмом стратегической карты. Представьте себе систему показателей как набор тщательно подобранных и определенных индикаторов и величин, каждая из которых предназначена для отражения своего относительного уровня важности, определенного по стратегической карте. Представьте себе систему показателей как систему цепочек, соединяющих цели стратегической карты, где каждая цепочка использует отношения типа «если А, то Б» в своих связях с главными и второстепенными показателями для стимулирования трудовых усилий и для приведения их в соответствие с миссией и видением организации.

Интегрируя, распределяя и анализируя информацию всего предприятия, организация получает возможность действовать, руководствуясь этой информацией, опережая своих конкурентов. Цель заключается в сообщении стратегического видения всему персоналу и наделении работников способностью реализовывать стратегию с упреждением, до того как что-то произойдет и потребует реакции. Чтобы продолжать лидировать, люди должны использовать знание бизнеса своей организации, это позволит им принимать решения, основанные на проверенных и своевременно полученных фактах, а не на предположениях и запоздалых новостях. А если уже поздно что-либо исправлять, то организация должна проанализировать причины ошибки и исправить.

3. Сотрудничество. Циклический процесс управления стратегией оканчивается сотрудничеством. (На самом деле он никогда не заканчивается; это непрестанно повторяющийся круг.) Координируя различные стратегии между подразделениями, организация получает доступ к коллективному знанию своих сотрудников и раскрывает потенциал каждого человека. Для более быстрого решения проблем и достижения консенсуса можно организовать дискуссию по электронной почте, в которой будут участвовать все, от самых «верхов» до простых служащих, обсуждая значения ключевого показателя эффективности, входящего в систему показателей. Управление результативностью действительно превращает реализацию стратегии в дело каждого. Сотрудничество в этом смысле принимает форму коллективного диалога. Управление – это не контроль, это постоянное стимулирование людей к совершенствованию.

Цикл управления результативностью можно представить как объединяющий процессы планирования и исполнения. Однако управление результативностью станет продуктивнее, если у менеджеров и служащих будет доступ к результатам анализа фактов, например к богатой информации, поставляемой системами процессно-ориентированного управления. Использование результатов фактологического анализа позволяет формулировать более эффективные стратегии, а сотрудники с их помощью могут анализировать текущие и будущие события (например, сценарии типа «что – если») с целью принятия правильных решений.

В главе 5 обсуждаются стратегические карты и системы показателей. Эти инструменты помогают определить стратегию и затем контролировать ее, проверяя верность курса, изменяя направление и скорость по мере того, как подвижки в стратегии будут требовать изменений в маршруте. В части третьей описано процессно-ориентированное управление как важная категория данных, часть которых может относиться к ключевым показателям эффективности в системе показателей и помочь в понимании факторов процессов и потребления ресурсов (например, затрат).

Школы бизнеса склонны разделять учебные предметы на две категории: точные количественные дисциплины (управление операциями и финансами) и качественные поведенческие курсы (управление изменениями, этика и лидерство). Первая категория дисциплин основана на количественном подходе к менеджменту, вторая основана на поведенческом подходе и считает человеческий фактор более важным.

Количественный подход использует ньютоновское механическое мышление, для которого мир – это большая машина. Этот подход пользуется такими понятиями, как производство, мощность, эффективность и контроль. Работники нанимаются, работают и периодически заменяются новыми, словно это роботы. В противоположность этому поведенческий подход рассматривает организацию как живой организм, который находится в процессе постоянного изменения и реагирует на окружающую среду. Этот дарвинистский способ мышления пользуется такими терминами, как эволюция, постоянное обучение, естественная реакция и адаптация к меняющимся условиям{11}11
  Stephan H. Haekel. Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense and Respond Organizations. Вoston: Harvard Business School Press, 1999.


[Закрыть].

Проблема, стоящая перед общим управлением, заключается в соединении и приведении в равновесие количественного и поведенческого подходов. Сегодня руководители, привыкшие командовать и держать все под своим контролем, которые хотят видеть в своих подчиненных мускульную силу, а не мозги, сталкиваются с серьезными проблемами. В конце концов, все делают люди, а не компьютеры или машины, которые выступают лишь как средства достижения результатов. И большинство работников далеко не в восторге от того, что каждый их шаг контролируется. Лучшие результаты показывают люди и команды, которые управляют сами собой, будучи снабжены определенным направлением и своевременной обратной связью. Менеджмент создает стоимость и достигает результатов, развивая способности людей.