Текст книги "Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами"

9. Фактические данные управленческого учета

Стратегические карты и карты показателей полезны организации не только для определения стратегического направления и приоритетов, они объединяют принятие решений в определенную систему. Чрезвычайно эффективно использовать карты показателей вместе с другими аналитическими приложениями, например инструментами анализа работы организации «снизу вверх». Это позволит руководству проникнуть в суть проблемы и определить истинные причины ее возникновения.

Центральная идея, лежащая в основе управления результативностью, заключается в анализе опережающих индикаторов с целью достижения желаемых показателей отсроченных индикаторов. Один из столпов оценки и анализа решений – данные управленческого учета. Такие показатели, как объем продаж к концу определенного периода, прибыль и затраты, являются компонентами отсроченных индикаторов, данные о цене и расчетной стоимости характеризуют опережающие индикаторы системы показателей, особенно важны данные о себестоимости единицы продукции. Процессно-ориентированное управление является важным источником данных подобного рода.

Одним из основных способов повышения производительности можно назвать использование фактических данных процессно-ориентированного управления. Эти проверенные данные можно использовать как для оценки прошлых успехов, так и в процессе принятия будущих решений. В самом общем смысле процессно-ориентированное управление представляет собой данные, служащие средством, и его нельзя рассматривать в качестве программы капитальных работ, так как в этом случае к нему станут относиться как к очередной прихоти или проекту текущего месяца. На самом деле процессно-ориентированное управление отражает экономическое поведение организации – как она расходует и потребляет ресурсы. Результаты расчетов, полученные в ходе процессно-ориентированного управления, всегда входящие данные для чего-то еще. Если говорить более точно, то выходные данные процессно-ориентированного управления являются отличной основой для управления результативностью.

Выходные данные процессно-ориентированного управления прекрасно подходят для заполнения системы показателей результативности. Но не следует путать процессно-ориентированное управление и измерение результативности. Процессно-ориентированное управление – это не система параметров. Данные процессно-ориентированного управления могут играть важную роль для системы показателей управления результативностью. Наличие в ней данных процессно-ориентированного управления может способствовать более активной деятельности и принятию большего количества решений.

Но процессно-ориентированное управление не является предварительным этапом в построении и использовании системы показателей результативности. Эта система предназначена для передачи стратегий работникам и направления выполняемой ими работы на реализацию стратегий. Но данные процессно-ориентированного управления могут наполнить систему показателей ясной и высококачественной информацией. Более того, процессно-ориентированное управление становится важным инструментом для перехода от годового бюджета к постоянно предоставляемым прогнозам, которые способствуют повышению скорости ответной реакции на внешние изменения, пересмотру стратегических целей и перераспределению ресурсов.

Концентрация на производительности и результатах

Используя фактические данные и данные релевантных затрат, руководство и команды сотрудников могут обнаружить что-то, что осталось незамеченным. И далеко не все, что откроется, может им понравиться, например объем затрат на обслуживание одного клиента. В результате клиентов начнут делить на рентабельных и нерентабельных или разграничивать местонахождение, объем и стоимость неиспользуемых и доступных ресурсов.

Нужно ответственно подходить к данным процессно-ориентированного управления. Часто руководители организаций бывают удивлены, узнав о реальных моделях потребления в своей структуре затрат. Но системы показателей эффективности и данные процессно-ориентированного управления предназначены не для того, чтобы найти виноватого. Они должны использоваться в процессе руководства при принятии решений и в качестве параметров оценки результативности.

Большинство руководителей организаций имеют достаточно слабое представление о внутренних результатах своей деятельности. В данном случае я не имею в виду обычные товары и стандартные наборы услуг, предоставляемые конечному потребителю или пользователю. Я хочу отметить, что большинство руководителей не обладают минимальным уровнем понимания внутренних результатов работы, т. е. не осознают, что усилия и затраты способствуют появлению следующей информации:

• нового зарегистрированного счета;

• оформленного счета-фактуры;

• возвращенного и отложенного товара;

• завершенных технических изменений;

• появления новой клиентуры;

• законченного административного доклада;

• зарегистрированного обучаемого;

• выгодного коммерческого предложения по телефону;

• установки или замены оборудования;

Это не просто производственная деятельность, осуществляемая людьми, так как подведение итогов изменяет суть этой деятельности; это результат работы. Собранные вместе, итоги составляют конечный результат производства, величину более высокого уровня, стоимость которой может быть рассчитана. Процессно-ориентированное управление отслеживает расход ресурсов при подведении разного рода итогов. Но это не значит, что трудовые процессы, об итогах которых мы говорим, менее важны. Суть в том, что многим людям гораздо более понятна такая величина, как себестоимость, чем производственные издержки, хотя на самом деле это одни и те же затраты, информация о которых подается по-разному.

Короче, отслеживание стоимости затрат на производство единицы продукции позволяет руководству и сотрудникам яснее видеть ситуацию. Они могут установить некие ориентиры, чтобы определить, насколько успешными оказались результаты их деятельности. Себестоимость единицы продукции не должна стать частью исключительно финансовой перспективы системы показателей, но она должна присутствовать и в других перспективах. Эта величина может измеряться и в денежном эквиваленте, так как отражает объем ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Какие бы данные ни предоставляло процессно-ориентированное управление о затратах на производственную деятельность, о процессах, к которым относится эта деятельность, или ее результатах, оно упрощает задачу заполнения карты показателей. Процессно-ориентированное управление обладает точными цифрами, которые облегчают принятие решения. Некоторые организации изначально не стали предусматривать в своих системах показателей данные о затратах. Но это ведет к появлению пустот и неверному размещению данных, поэтому конечные результаты оказываются искаженными. Данные процессно-ориентированного управления способны укрепить слабые места.

Благодаря прозрачности, которую дает процессно-ориентированное управление, организации могут определить, как избавиться от убытков, от затрат, которые не приводят к росту прибыли, от неиспользуемых мощностей, а также понять причины возникновения убытков. При помощи процессно-ориентированного управления бизнес сможет определить свои слабые места и устранить причины потерь.

Некоторые видят в процессно-ориентированном управлении еще один способ представления финансовых данных, а не полезную для управления, очень важную информацию. Однако профессионалы считают процессно-ориентированное управление необходимым для принятия верных решений. К тому же раньше проект процессно-ориентированного управления был всего лишь проектом и не рассматривался как постоянно действующая и надежная система отчетности. Но в качестве проекта процессно-ориентированное управление позволяет решить проблему, и на этом его миссия заканчивается. Но для тех, кто осознал ценность процессно-ориентированного управления, поддержание и регулярная отчетность по картам показателей быстро превращается в необходимость. При объединении процессно-ориентированного управления с картами показателей поддержание системы процессно-ориентированного управления становится обязательным, так как она становится важнейшим источником данных для заполнения карты показателей.

Представление и распределение информации карт показателей: интернет-структура

Одной из причин, по которой в прошлом системы измерения эффективности деятельности не прижились, была невозможность довести данные карт показателей до широких масс или хотя бы до всех руководящих работников и их сотрудников. Программное обеспечение карт показателей решает проблему доставки и распределения данных несколькими способами.

• Доставка данных через веб-браузер. Минимальное требование, которое необходимо выполнить, чтобы система показателей заработала, – превратить ее в структуру, основанную на интернет-технологиях, и предоставить доступ к ее данным через веб-браузер с любого компьютера. Современные возможности программы будут доступны без установки на компьютер какого-либо дополнительного программного обеспечения. То, что система показателей не требует для своей работы никаких системных ресурсов, позволяет находить поставляемой ею информации самое широкое применение без какого-либо ущерба для информационно-технологических ресурсов организации. Цель применения этой системы – максимально возможное расширение числа потенциальных участников процесса, что должно положительно сказаться на успешности реализации организационной стратегии.

• Шкала ключевого показателя эффективности. Оценка результативности деятельности на основе большого количества разных показателей, обычно входящих в сбалансированную систему, может привести к путанице и затруднить понимание. Программное обеспечение этой системы отображает показатели в виде шкал, как на приборной панели автомобиля, показывающих отношение каждого ключевого показателя к определенной заданной величине. Диапазон значений ограничен самым высоким из возможных и желательных результатов и самым низким, соответствующим неудовлетворительной результативности. Получающаяся в результате система количественных показателей позволяет сравнивать оценки разного рода критериев на единой (или, как ее иногда называют, стандартной) шкале.

• Индивидуальная настройка интерфейса для концентрации усилий. Интерфейсы карт показателей в сети позволяют настроить их индивидуально, что дает возможность разграничить стратегические цели, предназначенные для какого-то определенного отдела, задачи или сотрудника. Используя эту возможность, руководители подразделений могут управлять поведением подчиненных, изолируя ключевые показатели в их интерфейсах.

• Быстрое определение уровня результативности. Главное преимущество, достигнутое благодаря развитию механизма отчетности системы показателей, – возможность усилить роль зрительных индикаторов (светофор и предупредительный сигнал) для быстрого определения уровня результативности. Многим руководителям, которым необходимо оперативно реагировать на происходящие события, нужен быстрый доступ к информации о результатах деятельности для определения узких мест и принятия в кратчайшие сроки соответствующих мер. Панели индикаторов позволяют быстро оценить текущее состояние результативности, определить причины этого состояния.

За последние годы в сфере хранения и поиска данных произошел значительный рывок вперед. Нынешние возможности позволяют управлять каждым байтом информации, проходящей через организацию, и использовать ее в соответствующей карте показателей.

Стратегическое управление результативностью подразумевает обмен информацией по значительному количеству решений, оно поднимает эту функцию на более высокий уровень, интегрируя ее с интеллектуальными ресурсами предприятия. Доступ к информационным хранилищам делает возможным определенный уровень связанности, последовательности и коммуникации, который не мог быть достигнут при помощи традиционных подходов, ограничивающих обмен информацией между различными приложениями.

10. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей
Необходимые элементы управления результативностью

В современных условиях развитие бизнеса уже не представляется в виде длинной и прямой дороги. Она постоянно петляет, огибая холмы, никто не может заглянуть вперед и точно узнать, что его ожидает в будущем. От организаций теперь требуется мобильность, постоянное изменение структуры расходов и трудовой деятельности. Но это достаточно сложная задача, если работники и руководители не понимают стратегию, важные показатели результативности, структуру расходов и экономические условия, в которых им приходится действовать. Организациям гораздо легче трансформироваться, если их система оценки результативности связывает стратегию с поведением работников. Вот несколько соображений по поводу карт показателей.

• Карты показателей помогают организациям преодолеть зависимость от финансовых факторов и начать руководствоваться своей собственной программой.

• Если не связать параметры оценки со стратегией, то можно упустить самое главное преимущество системы показателей – приведение действий сотрудников в соответствие со стратегией.

• Назначение карты показателей – превратить стратегию в систему параметров, которая однозначно отражает представление и программу высшего руководства организации.

• Программное обеспечение карт показателей, благодаря которому они постоянно пополняются данными и регулярно доводятся до аудитории, стимулирует общение посредством электронной почты для быстрой передачи сообщений и фиксирования событий, что позволяет предотвратить организационную амнезию, которая поражает всех сотрудников.

Отсутствие связи между измерителями и стратегией приведет к несоответствию между структурой расходов и выбранных приоритетов и стратегией. Так как оценка успешности стратегии обычно основывается на итогах или оценке результата, отсроченные показатели должны быть переведены в более процессно-ориентированные и операционные опережающие показатели, которые проверяются в течение соответствующего периода. Количество разнонаправленных показателей должно быть сведено к минимуму.

В отличие от управления, которое направлено от вершины иерархии к ее основанию, оценка деятельности при помощи системы показателей – это процесс, который направлен снизу вверх. Для достижения хороших результатов оценка ожидаемой результативности должна отражать жесткое планирование, которое осуществляется сверху, но результаты деятельности – плохие или хорошие – должны прослеживаться от нижнего уровня к верхнему. Организацию можно сравнить с оркестром. Не надо заставлять всех музыкантов играть громче. Гармония приходит, когда каждый инструмент звучит с надлежащей для него громкостью.

Если выбранные показатели побуждают работников к желаемому поведению (например, к выполнению стратегии), то целевые показатели будут достигнуты. А так как целевые показатели (более известные как ключевые показатели эффективности) устанавливаются на основе стратегического планирования, то и саму стратегию можно будет считать реализованной.

Другими словами, необходимость реформирования системы организационных оценок отражает неспособность руководства доносить информацию об изменениях в стратегии до сотрудников и приводить работу организации в соответствие с измененной стратегией.

Управление результативностью формирует общее представление, позволяющее в цепочке создания стоимости объединить поставщиков и потребителей организации. Предприятие может управлять своими стратегическими целями и параметрами оценки деятельности таким образом, что они будут способствовать росту заинтересованности всех руководителей и сотрудников, а не просто отдельных групп. Концентрируясь на единой версии, система показателей оптимизирует эффективность организации, поддерживает постоянный рост качества и увеличивает ценность человеческих и материальных активов.

Система показателей представляет собой универсальный инструмент, позволяющий стимулировать и координировать деятельность большого числа людей. В конечном счете, если организация показывает хорошие результаты, то работники получают премии, растет доходность вложений инвесторов, а руководители некоммерческих организаций испытывают удовлетворение от успешного выполнения плана.

Неужели стратегические карты и карты показателей останутся причудами менеджмента? Консультанты, занимающиеся вопросами управления производством, не перестают настаивать, что эта методология обладает более высоким «показателем принятия», чем все программы капитальных работ, по которым им доводилось консультировать в прошлом. В стратегических картах и картах показателей результативности есть смысл, они решают насущные проблемы и, скорее всего, будут продолжать привлекать организации, которые положительно относятся к новым идеям.

Часть третья
Использование данных финансового анализа{24}24
  В некоторых разделах части третьей использованы материалы книги Гэри Кокинза «Процессно-ориентированное управление затратами: справочник руководителя».


[Закрыть]

Бухгалтеров по учету затрат часто критикуют за то, что они проводят слишком много времени, детально разрабатывая системы распределения затрат, которые сами по себе не имеют существенного значения и все равно не обеспечивают точного распределения. Несомненно, какая-то часть этой критики справедлива, но следует подумать о том, что раз уж основа для распределения была создана, она может функционировать еще какое-то время{25}25
  Crockett H. G. Some Problems in the Actual Installation of Cost Systems // National Association of Cost Accountants (NACA) Bulletin, vol. 1, no. 8 (February 1921).


[Закрыть].

Г. Д. Крокетт

В главе 8 мы уже рассказывали, как данные расчетов затрат из системы процессно-ориентированного управления – производственные издержки, себестоимость и размер прибыли – обеспечивают сбалансированные карты показателей полезными данными. В части третьей более детально рассматривается процессно-ориентированное управление, причины роста его популярности и принципы работы.

11. Если процессно-ориентированное управление – ответ, то каков вопрос?

В последнее время растет число организаций, стремящихся осмыслить свои затраты и выделить определяющие их факторы. Тем не менее существует некоторая путаница относительно того, что понимать под затратами и как различать соревнующиеся между собой методологии их оценки (например, процессно-ориентированный учет затрат, нормативный учет затрат, расчеты пропускной способности, проектный учет, метод целевых затрат). В результате этой путаницы руководители и их работники не могут разобраться, какие затраты считать истинными. Но при ближайшем рассмотрении различные методы исчисления затрат не обязательно противоречат друг другу; их можно согласовывать и комбинировать. Все они слеплены из одного теста, так как их задача заключается в оценке потребления экономических ресурсов.

Существует необходимость в создании всеобъемлющей системы, чтобы разобраться, как расходы представляются в качестве затрат и как это используется при принятии решений. Доступная пониманию система не может быть такой же сложной, как, скажем, ракетостроение; она должна просто строиться и ясно формулироваться. Один из возможных вариантов системы представлен на рис. 11.1 – всеобъемлющая древообразная структура бухгалтерского учета. Эта схема похожа на систематику, которой пользуются биологи для классификации животных и растений. Эта система определяет компоненты, составляющие основу знания.

Обратите внимание, что в верхней части рисунка бухгалтерский учет как дисциплина в широком смысле распадается на управленческий и финансовый учет. Здесь надо отметить, что данная книга посвящена главным образом управленческому учету, а не финансовому. Финансовый учет имеет дело с внешней отчетностью перед банками, владельцами, акционерными компаниями открытого типа и контролирующими органами. В противоположность этому управленческий учет используется руководством и командами сотрудников внутри организации для принятия решений. Если вы нарушаете правила финансового учета, возможны проблемы с законом. Если же у вас слабый управленческий учет, то тюрьма вам, конечно, не грозит, но появляется риск принять неверное решение. Как достаточно часто повторяется в этой книге, грань между верным и неверным решением становится все тоньше, по мере того как возрастают требования к результативности организации.

На самом высоком уровне управленческого учета на рис. 11.1 находятся два элемента: оценка затрат и использование данных о затратах. В рамках этой схемы каждая ветвь может быть поделена на ряд ключевых компонентов.

• Оценка затрат. Оценка затрат состоит из двух функций: сбор данных и превращение расходов в затраты, осуществляемых приемлемым для организации образом.

1. Сбор данных. Эта процедура давно сформировалась, поскольку насчитывает уже несколько столетий.

2. Превращение расходов в затраты. Это чрезвычайно важная процедура, так как она отражает различные методы, которые обычно используются одновременно и направлены на превращение расходов организации в рассчитанные затраты. Общее в этих системах: они начинаются с подсчета расхода денежных ресурсов, которые фиксируются в транзакционных системах в виде платежных ведомостей и журналов закупок. Затем расходы отслеживаются и распределяются по объектам учета затрат. Процессно-ориентированное управление изначально появилось как метод расчета затрат, гарантирующий точность{26}26
  The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), www.imanet.org.


[Закрыть].

• Использование данных о затратах. Большинство учебников по управленческому учету обычно начинаются так: существует три основных способа использования данных о затратах – операционный контроль, оценка и определение причин и упреждающее планирование.

1. Операционный контроль. В последнее время стало преобладать мнение, что акцент в сборе и распределении данных о затратах должен переместиться с контроля на другие способы их применения: оценку (обучение) и упреждающее планирование. В поддержку этой точки зрения заявляют, что поздно контролировать процесс после его завершения, опираясь на исторические данные о расходах и затратах. Более того, колебания объемов затрат не отражают изменения в качестве или уровне услуг – эти данные предоставляют неполную информацию.

2. Оценка и определение причин. Второй способ использования данных о затратах – оценка и определение причин происходящего. Это позволяет ответить на вопрос «сколько это сегодня стоит». Основной упор здесь делается на поиск идей и обучение лучшим способам достижения целей организации.

3. Упреждающее планирование. Упреждающее планирование, составление бюджета и прогнозов привлекают к себе все больше внимания в качестве способов применения данных о затратах. В эту ветвь входит анализ предельных расходов, чаще называемый учетом предельных или релевантных затрат. В качестве примеров можно привести анализ «что, если», анализ принятия компромиссных решений, решения по аутсорсингу, решения по инвестированию и, что более фундаментально, определение затрат, ассоциированных с выборкой клиентов (по ценам), с целью установить размер прибыли, соответствующей этой ценовой выборке. Эта ветвь управленческого учета может быть описана как прогнозирование расходов. Можно, конечно, возразить, что это больше экономический анализ, а не учет затрат. Но возражение возникает отчасти из-за включения в процесс анализа потребности в производственных мощностях и его корректировки в зависимости от существующих мощностей.

В части первой, когда я представлял цикл управления результативностью, было сказано, что процессно-ориентированное управление способно генерировать важные данные для системы управления результативностью. Часть этих данных может выступать в качестве источника затрат в цикле процесса управления результативностью. Попробуем разобраться, что же такое процессно-ориентированное управление.