Текст книги "Креативное созидание"

Часть I
Разработка инновационной стратегии

Инновационная стратегия определяет, как компания намерена использовать инновации для создания ценности и получения прибыли, и устанавливает приоритеты различных видов инновационных возможностей[27]27
  На проблему выбора между исследованием и использованием впервые обратил внимание Джеймс Марч, «Exploration in Organizational Learning.»


[Закрыть]. Хорошая стратегия нацелена на достижение двух важнейших целей. Во-первых, она проясняет, на какие компромиссы между краткосрочным использованием существующих рынков и долгосрочным освоением новых возможностей готова пойти компания. Такая ясность имеет решающее значение, поскольку без нее в большинстве организаций возникает соблазн сосредоточиться исключительно на использовании имеющихся ресурсов. Всегда кажется более выгодным инвестировать в улучшение существующей продуктовой линейки, чем искать что-то совершенно новое. Таким образом, четкая инновационная стратегия закладывает основу для дальнейшего эффективного выполнения принимаемых решений. Во-вторых, хорошая инновационная стратегия помогает выстроить различные элементы организации вокруг основных общих приоритетов. Это особенно важно в организациях со сложной структурой, состоящей из множества подвижных элементов. Обеспечивая согласованность, такая стратегия облегчает инновационную деятельность в крупной организации.

В первой части этой книги изложены подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при разработке эффективной инновационной стратегии. В ней рассматриваются различные типы инноваций (включая и бизнес-модели), варианты их использования в рамках общей инновационной стратегии и связанные с ними компромиссы. Также здесь вы найдете информацию о том, как реагировать на обладающие трансформационным потенциалом новые технологии, которые способны реально угрожать вашему бизнесу.

Глава 1
Начало пути
Рамки и фокус инновационной стратегии

В «Приключениях Алисы в Стране чудес» Льюиса Кэрролла заблудившаяся главная героиня встречает Чеширского Кота и спрашивает его: «Куда мне идти?» «Это зависит от того, куда ты хочешь попасть», – с ухмылкой отвечает он. Обычно мы не рассматриваем детские книги, написанные в середине XIX в., как учебники по теории стратегии, но, в сущности, Чеширский Кот упомянул основной принцип: стратегия начинается с четкого понимания целей.

Многие организации начинают свой путь в мир инноваций так же, как Алиса, – они нечетко представляют цели инновационной деятельности, не знают, куда хотят отправиться в своем путешествии. У других четкие цели существуют, но компании не разрабатывают стратегию их достижения. Представьте, что вам предстоит долгий и трудный путь сквозь дебри, чтобы достичь вершины горы, – ваша цель ясна. Но условия будут постоянно меняться. На пути встретятся огромные камни, поваленный лес и другие препятствия. Вы не найдете четко обозначенных троп, зато часто будут встречаться неожиданные развилки. И, кроме того, ваша экспедиция состоит из большой группы людей, не все из которых разделяют ваш энтузиазм. Вы бы и не подумали отправиться в такое путешествие без разумного плана, точной карты и компаса. И все же, по сути, именно так поступают многие лидеры, когда пытаются заняться инновациями.

В начале своей карьеры я консультировал компанию, которая когда-то была лидером на рынке производства контактных линз. Ее преимущество было сведено к нулю конкурентом (как оказалось, дочерней компанией J&J), представившим первые в мире контактные линзы частой плановой замены. Поскольку такие линзы менялись каждую неделю (а впоследствии и ежедневно), они гораздо меньше нуждались в уходе и очищении по сравнению с традиционными, которые обычно использовались в течение года или даже дольше. Удобство и экономия средств были весьма привлекательным преимуществом для клиентов. Линзы плановой замены захватили не только рынок традиционных линз упомянутой компании, но и до сих пор ей принадлежавший прибыльный сегмент средств для хранения и очистки. Генеральный директор и другие топ-менеджеры признали, что для успешного развития компании необходимо кардинально изменить свой портфель и позиционирование продуктов на рынке. В последнее десятилетие ранее лидировавшая компания не отличалась особым новаторством. Базовая технология изготовления линз к тому времени существовала более 20 лет, и она не позволяла производить конкурентоспособные линзы плановой замены. Большая часть инноваций в последние годы была сосредоточена на постепенном совершенствовании процессов, расширении линейки и косметических изменениях (например, тонировании линз). Чтобы успешно конкурировать, нужно было внедрять инновации, но для этого компании требовалось трансформироваться. И вот здесь возникли проблемы.

Компания встала перед сложным выбором. Необходимо было решить, сколько инвестировать в улучшение существующей базовой технологии (которая все еще поддерживала почти 100 % текущего продуктового портфеля) в сравнении с инвестициями на освоение совершенно новых технологий. Некоторые представители производственных и научно-исследовательских подразделений утверждали, что существующая технология при достаточных инвестициях может быть вполне конкурентоспособной. Руководитель отдела маркетинга видел возможность для смелой попытки обойти конкурентов с помощью прорывных технологий, предложенных одним небольшим европейским научно-исследовательским подразделением компании. И даже среди тех, кто выступал за более агрессивную политику НИОКР, существовали серьезные разногласия по поводу того, следует ли сосредоточиться на плановой замене либо на остроте зрения и комфорте.

Сложным был выбор и относительно выпуска растворов для ухода за линзами. Конечно, этот рынок постепенно сокращался, но по-прежнему приносил неплохой доход (он генерировал подавляющую часть прибыли компании); бытовало мнение, что растворы в более удобной для использования форме могут действительно помочь предотвратить падение традиционного рынка.

Правильного решения просто не существовало. Каждая из этих позиций – больше инвестировать в существующий технологический процесс, осваивать революционные материалы для линз, тратить больше на поддержку продуктов по уходу – сама по себе представлялась вполне обоснованной. Но ресурсы компании все-таки были ограниченны, и требовалось выяснить, куда «поставить свои фишки». Каждый путь имел побочные последствия. Например, для принятия решения о переходе к прорывным технологиям изготовления линз компании потребовалось бы почти полностью пересмотреть организацию НИОКР (где не хватало опыта в области новых материалов и альтернативных технологических процессов). Не обошлось бы и без последствий для бизнес-направления средств по уходу и его маркетинговой стратегии. Даже при выборе модели прорывных технологий компании все равно пришлось бы найти способ сохранить конкурентоспособность своих существующих продуктов в краткосрочной перспективе.

К сожалению, помимо смутного представления, что организация «должна стать инновационной», не было единства мнений относительно того, какие типы инноваций могут помочь ей восстановить свое преимущество и какой потенциал необходимо создать. У каждого был свой взгляд. Бесперспективность такого подхода стала очевидна на совещании высшего руководства, состоявшемся в Швейцарии. Встреча началась с обращения генерального директора, говорившего о важности инноваций и его твердом намерении снова увидеть компанию в числе лидеров. Он объявил, что необходимо идти на большие риски, выйти из зоны комфорта. Руководитель отдела НИОКР в своей презентации представил текущий портфель проектов. После выступления генерального директора я ожидал услышать о готовности сделать «крупные ставки». Однако был озвучен очень длинный список проектов, причем почти все они предусматривали постепенное совершенствование существующего технологического процесса, устранение технических неполадок, расширение ассортимента и небольшие клинические исследования, предназначенные для предоставления обязательной отчетности на рынках разных стран. Каждый из этих проектов мог быть обоснован с точки зрения рентабельности инвестиций и потребностей бизнеса. И, как отметил руководитель отдела НИОКР, было много других инициатив, которых требовали бизнес-подразделения, но, чтобы взяться за них, ему было необходимо дополнительное финансирование. Разрыв между пониманием «инновационного» у генерального директора и руководителя отдела НИОКР был более чем очевидным. В тот момент я не понимал точно, чем обусловлено чувство дискомфорта: отсутствием кондиционера в помещении или осознанием большинством присутствующих, что компания сбилась с пути.

Создание инновационного потенциала предполагает решение многих комплексных и сложных задач, и заблудиться на этом пути так же легко, как в дебрях. Сразу несколько вариантов могут выглядеть одинаково привлекательно, но все они требуют определенных компромиссов. Причем вам придется сделать свой выбор, не владея исчерпывающей информацией. Кроме того, важно убедиться, что все идут в одном направлении, к одному и тому же пункту назначения. И, чтобы справляться с этими сложными решениями и компромиссами, вам нужна инновационная стратегия. Это актуально для всех, но особенно для крупных компаний.

В первой главе я изложу концептуальную основу инновационной стратегии в целом, а затем, во второй, опишу, как можно использовать эту основу именно для вашей компании.

Стратегия – это не что иное, как следование набору последовательных, взаимосвязанных подходов или действий, направленных на достижение конкретной цели[28]28
  Отдельные части этой главы переработаны из моей статьи «You Need an Innovation Strategy,» Harvard Business Review, June 2015, reprint R1506B.


[Закрыть]. Не пугайтесь такого определения. Мы все разрабатываем и используем стратегии. «Отбить удар Джейн слева и выйти к сетке» – это стратегия, которую вы можете использовать субботним утром в теннисном матче. Это не значит, что вы наносите каждый удар или даже получаете каждое очко, но вы пытаетесь использовать такую возможность как можно чаще, потому что считаете, что у Джейн относительно слабый удар слева. Именно эта особенность и ваш последующий выход к сетке дадут вам наилучший шанс выиграть (достичь цели). Точно так же «есть больше овощей и больше тренироваться» – это оздоровительная стратегия, которой вы можете следовать. Вы не станете воинствующим вегетарианцем и не начнете тренироваться каждый день как спецназовец ВМС; речь идет лишь о том, что вы будете отдавать предпочтение овощам в своем рационе и делать упражнения по запланированному графику. Это не так сложно. Стратегии определяют модели поведения и приоритеты, но вовсе не являются исчерпывающими списками шагов на пути к поставленной цели.

Причем такие модели совсем не обязательно очень сложны. Southwest Airlines, возможно, самая успешная авиакомпания за последние четыре десятилетия, выработала довольно простую стратегию: предлагать удобные (прямые и частые), недорогие перелеты между небольшими городами, которые обычно не обслуживаются традиционными авиакомпаниями. На базе этой стратегии были выработаны многие последующие решения: какие маршруты выбрать, какие типы самолетов использовать, каким персоналом укомплектовывать рейсы и т. д. Как правило, стратегии должны быть простыми и ясными. Для их изложения не требуется презентация PowerPoint на 75 слайдах (75 слайдов – верный признак того, что документ не содержит стратегии!). Эффективная стратегия способствует согласованности действий различных групп внутри организации, проясняет задачи и приоритеты и помогает сосредоточить усилия на их выполнении. По сути, она работает как карта и компас, обеспечивая направление, а еще ускоряя процесс принятия решений. Без стратегии любой конкретный вопрос должен активно обсуждаться. Увеличивать или сокращать рекламу в этом месяце? Открывать ли новый магазин в центре Манхэттена? Вступать ли в партнерство? Запускать ли продукт?.. При наличии же четкой стратегии некоторые варианты можно вообще не рассматривать, а другие считать очевидными. Компании регулярно разрабатывают общую бизнес-стратегию, определяющую портрет клиентов, которым адресованы ее предложения, способы дифференциации среди конкурентов и ключевые ценности с описанием их преимуществ. Они также определяют, как отдельные функции: НИОКР, маркетинг, производство, кадры и финансы – участвуют в реализации общей стратегии.

Удивительно, но руководители редко формулируют функциональные стратегии, чтобы согласовать инновационную деятельность с общей бизнес-стратегией. Слишком часто, как и в случае с компанией по производству контактных линз, они начинают создание инновационного потенциала, имея лишь смутное представление о том, чего пытаются достичь. А кроме того, не задаются принципиальным вопросом: «Почему нам необходимо внедрять инновации?» Утверждения общего характера типа «мы должны делать это, чтобы расти, опережать конкурентов и т. д.» не имеют ничего общего со стратегией. Эти красивые фразы не дают никакой ясности относительно того, какие инновации смогут помочь компании достичь ее конкурентных целей, а какие – нет.

Сильная инновационная стратегия определяет важные для компании типы инноваций, дает четкое представление о том, как из них будут создавать ценность для потенциальных потребителей и обеспечивать получение прибыли. В 1990-х гг. стратегия Becton Dickinson (BD), касающаяся безопасности изделий медицинского назначения, содержала четкое описание предлагаемых преимуществ, чтобы сосредоточить на них инновационные усилия компании. BD производит широкий спектр медицинских изделий для доставки лекарственных средств в организм (например, шприцы и инфузионные системы) или удаления из него жидкостей (приборы для взятия крови и катетеры). Все эти предметы объединяет острая полая игла для прокалывания кожи пациента. В результате неосторожного обращения или ненадлежащей утилизации медицинские работники могут подвергаться риску заражения передаваемыми через биологические жидкости заболеваниями, такими как СПИД или гепатит. Признавая, что безопасность является большой ценностью для системы медицинского обслуживания, BD начала сосредоточивать свои усилия в сфере инноваций на разработке более безопасных изделий (например, шприцев с автоэвакуирующимися иглами). Это была не разовая попытка. Потребовались целевые инвестиции в течение нескольких лет и в рамках нескольких проектов, а также готовность радикально изменить весь портфель продуктов. Внутри компании не существовало неопределенности: безопасность никто не рассматривал как факультативный параметр. Именно инновационная стратегия BD стала одной из ключевых причин, позволивших компании сохранить лидерские позиции и высокую маржинальность в бизнесе. Продукция быстро коммодитизировалась, т. е. перешла из разряда эксклюзивных новинок в категорию массового спроса.

Инновационные стратегии многих компаний сосредоточены на едином ценностном предложении. На протяжении десятилетий Apple запускала разные инновационные продукты (Apple II, iPod, iTunes, iPhone, iPad, App Store), но все они объединены одной целью – сделать пользовательский опыт простым и приятным благодаря интуитивно понятным интерфейсам, интегрированному проектированию аппаратных средств и программного обеспечения. Все чаще в них органично интегрируются различные аспекты нашей цифровой жизни (музыка, фотографии, общение, покупки и т. д.). Все инновационные решения Amazon – от оформления заказа в один клик и отзывов пользователей о товарах до Amazon Prime и Amazon Echo – нацелены на то, чтобы сделать покупки максимально удобными и безопасными.

Без четкой стратегии никто на самом деле не знает, какие типы инноваций действительно важны для компании. Все возможно – и все потенциально важно. При этом, если потенциально важно все, нет ничего, что является особенно важным. Но в отсутствие чего-то особенно важного, не делается ничего. Вот почему хорошие стратегии закладывают основу для хорошего исполнения.

Без понимания, как инновации будут создавать ценность и обеспечивать получение прибыли, различные подразделения организации начинают преследовать противоречащие друг другу цели. Торговые представители ежедневно слышат о насущных потребностях крупнейших клиентов. Отдел маркетинга может увидеть возможности для эффективного использования бренда через дополнительные продукты или расширения доли рынка через новые каналы сбыта. Руководители бизнес-подразделений сосредоточены на своих целевых рынках и их конкретных финансовых результатах. Специалисты из отдела НИОКР, как правило, видят возможности во внедрении новых технологий. Корпоративная венчурная группа делает более рискованные долгосрочные ставки на стартапы с новыми бизнес-моделями. Каждая из этих точек зрения может быть оправданна, а их разнообразие имеет решающее значение для успешной инновационной деятельности. Но без единой стратегии интеграции и согласования этих методов с общими приоритетами сила разнообразия ослабевает или, что еще хуже, ведет к саморазрушению.

Инновационная стратегия необходима и для того, чтобы сосредоточить ресурсы и энергию организации на создании правильного потенциала. Без нее все усилия по совершенствованию инновационной деятельности легко превращаются в набор разрекламированных лучших практик: разделение отдела НИОКР на децентрализованные автономные группы, развитие внутреннего предпринимательства и внешних партнерств, создание венчурных подразделений, использование открытых инноваций и краудсорсинга, сотрудничество с клиентами и внедрение быстрого прототипирования и т. д. В самих этих методах нет ничего плохого. Другое дело, что инновационный потенциал компании возникает из инновационной системы. Она представляет собой согласованный набор последовательных взаимозависимых процессов и структур, который обусловливает поиск компанией проблем и путей их решения, синтез идей в бизнес-концепцию и дизайн продуктов, отбор проектов для дальнейшего финансирования. Каждая конкретная передовая практика предполагает компромиссы; ее внедрение, как правило, требует множества дополнительных изменений всей инновационной структуры организации. Компания без инновационной стратегии не сможет принимать компромиссные решения и адаптировать свои инновационные возможности к конкретным потребностям (тема, к которой мы вернемся в части II). Эта стратегия должна обеспечивать основу для установления приоритетов и уточнения целей различных проектов в долгосрочной перспективе.

Если вы пытаетесь преуспеть в чем-то, для начала следует определить, с чем именно предстоит иметь дело. То же самое с инновациями. Многие организации начинают создавать свой потенциал в этой области, заявив что-то вроде: «Мы хотим стать непревзойденными новаторами». Но что все это значит? Проблема в том, что «инновации» – очень широкое понятие. Как правило, оно передает что-то позитивное, но что же конкретно – неясно. «Инновации» могут выражаться очень по-разному, сам по себе этот термин ничего не значит. Чтобы получить ожидаемую пользу, к инновациям следует подходить гораздо более детально.

Новаторский характер некоторых вещей очевиден. Вспомните о таких важнейших открытиях, как телеграф, электрическая лампочка, сборочная линия Форда, первый полупроводник или телевизор, первый генно-инженерный препарат (человеческий инсулин), микропроцессор Intel, браузер Netscape или iPad. Их значимость неоспорима. Это были абсолютно новые концепции, внедрение которых привело к коренным изменениям в промышленности и даже в значительной мере в экономике. Однако, если считать инновациями только такие сенсационные прорывы, можно упустить из виду около 99 % инновационного ландшафта.

Большинство инноваций гораздо менее очевидны. Они не вызывают сенсацию и даже не кажутся таким уж новыми. Когда вы узнаете о некоторых из этих нововведений, нередко спрашиваете: «Так что же здесь действительно нового?» Но вспомним про готовый к употреблению салат, который поставляется в пакетах уже вымытым и нарезанным. Он был впервые представлен в 1984 г. небольшим калифорнийским производителем салата-латука[29]29
  Я благодарен коллеге Штефану Томке из Гарвардского университета за то, что он обратил мое внимание на этот пример.


[Закрыть]. Продукт включал в себя некоторые технологические инновации, касающиеся мойки и резки салата для обеспечения его безопасности и целостности. При этом основные компоненты – салат-латук и пластиковые пакеты – едва ли были новыми (салат выращивался древними египтянами в 3500 г. до н. э., а пластиковые пакеты появились в начале XX в.). Такие новации в упаковке могут не носить столь сенсационного характера, как изобретение iPad, но они тем не менее экономически важны. Готовая к употреблению продукция в настоящее время составляет около половины рынка листовых овощей США[30]30
  «The Salad Is in the Bag», Wall Street Journal, July 27, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903999904576469973559258778.


[Закрыть].

Специалисты по инновациям часто игнорируют улучшения в упаковке, производственных процессах и характеристиках продукта, относя их к «незначительным постепенным усовершенствованиям», но они забывают главное. Судить об инновациях надо не по тому, становятся ли они сенсацией. Если взглянуть на них с точки зрения создания ценности, то станет понятно: многие «незначительные усовершенствования» имеют огромное экономическое значение!

Множество инноваций вообще не имеют ничего общего с технологиями. Я рискну предположить, что вы хотя бы раз делали покупки в IKEA – компании, которая на сегодняшний день является лидером на мировом рынке мебели. Как она к этому пришла? Посредством уникального ценностного предложения: мебель с привлекательным дизайном по низким ценам. Опыт покупок в IKEA кардинально отличается от аналогичного опыта в традиционном мебельном магазине. По сути, это все самообслуживание, включая выбор и упаковку. Основное, что предложила IKEA, – полезность в сочетании со способом организации процесса покупок и структурой деятельности. Конечно, компания использует технологические системы для отслеживания запасов и продаж, но это довольно стандартная вещь в розничной торговле. Инновации в IKEA – ее бизнес-модель.

Даже некоторые новые компании, начавшие свою деятельность в Кремниевой долине, необязательно являются технологическими новаторами. Давайте вспомним первоначальную модель Netflix – отправку DVD покупателям по почте. Да, для этого использовалось новое программное обеспечение с целью отслеживания предпочтений клиентов и составления рекомендаций. Но в основном деятельность компании не была новой. Ее сотрудники брали DVD-диски, вкладывали их в конверты (вручную) и отправляли (используя почтовую службу США, которая была основана в 1775 г.) пользователям. Хотя собственно новых технологий в этом было немного, но в то же время Netflix представила совершенно новаторскую модель работы бизнеса по прокату видео. Компания сформировала новое ценностное предложение (огромный выбор плюс отсутствие необходимости идти в магазин) и внедрила новую структуру ценообразования (фиксированная абонентская плата без штрафов за просрочку).

Есть масса примеров компаний, которые трансформировали отрасли благодаря инновациям в бизнес-модели. Это и Ryanair в авиационной промышленности, и Boston Beer Company в производстве крафтового пива, и Uber или Lyft в услугах совместных поездок (райдшеринг). Все они могут использовать технологии, но новаторство этих игроков заключается в том способе ведения бизнеса, который позволил им изменить рынок. В третьей главе мы вернемся к этой теме.

Можно понять, почему в заявлениях типа «мы хотим быть ведущими новаторами» нет особого смысла. Если люди в компании имеют разное представление о том, что такое инновации, можно легко начать движение в совершенно разных направлениях. У вас не получится создать необходимые условия для достижения какой-либо одной цели, если вы пытаетесь решить все задачи сразу. Ключевым элементом инновационной стратегии является выбор того типа инноваций, который позволит создать наибольшую ценность для клиентов и обеспечит наибольшую прибыль компании. Это позволяет сосредоточить ресурсы и внимание на наиболее значимом способе инновационной деятельности.