Текст книги "Креативное созидание"

Многие из вас помнят то сравнительно недавнее время, когда для аренды видео требовалась поездка в пункт проката[55]55
  Willy Shih and Stephen Kaufman, «Netflix in 2011,» Harvard Business Publishing, August 19, 2014.


[Закрыть]. Нужный фильм приходилось искать на полке, проверять его, приносить домой, а затем возвращать обратно (желательно вовремя, чтобы избежать штрафа). Должно быть, вы помните и то, что к определенному моменту местный пункт проката, скорее всего, стал торговой точкой большой сети, такой как Blockbuster. Перемены начались в 1997 г., когда Рид Хастингс придумал идею онлайн-проката и основал компанию Netflix. Вместо того чтобы идти в магазин, вы выбирали фильм (или телевизионное шоу) онлайн, а DVD-диски отправлялись вам домой по почте. Вы могли держать у себя видео в течение любого времени, а потом просто отправляли его обратно в Netflix. Сегодня, конечно, многие из вас даже не получают DVD-диски по почте, а вместо этого скачивают или загружают контент прямо на свои телевизоры, компьютеры и телефоны.

История этого рынка дает ясное представление о том, как быстрые инновации бизнес-моделей – от пунктов видеопроката до DVD-дисков Netflix по почте и сервиса «Видео по запросу» – могут создавать конкурентную динамику. Используя нашу матрицу бизнес-модели, мы можем точно определить, как разные решения повлияли на судьбу разных компаний.

Blockbuster: когда-то успешная бизнес-модель розничной компании

Окончательный провал Blockbuster (компания объявила себя банкротом в сентябре 2010 г.) заставляет нас забыть, что у нее когда-то была очень успешная бизнес-модель. Ключевыми ресурсами компании были огромная сеть магазинов (в определенный период времени около 90 % населения США жило в 10 минутах езды от магазина Blockbuster) и библиотека новых релизов. Мало кто помнит, что в начале своего пути Blockbuster была пионером в использовании данных для точного определения кинематографических предпочтений жителей разных районов. Так, например, если бы жители Чарлстауна (штат Массачусетс) предпочитали смотреть кино о банковских ограблениях, в местных сетевых магазинах было бы больше таких фильмов, как «Город воров» (действие происходит в Чарлстауне), «Схватка», или «Не пойман – не вор». Если же жителям Кембриджа (штат Массачусетс) нравились фильмы с участием строгих профессоров, местный Blockbuster сформировал видеотеку в стиле «Бумажной погони». Эти данные были важным ресурсом компании.

Как следует из названия, Blockbuster сосредоточилась на прокате фильмов, имевших большие кассовые сборы. Она создала ценность, предоставляя клиентам удобную возможность просмотра новых релизов: всего в нескольких минутах езды имелась доступная подборка фильмов, которые всего за пару недель до этого можно было увидеть только в кинотеатрах. При средней цене $4 за однодневный прокат это был более дешевый способ насладиться фильмом, чем смотреть его в кинотеатре (билет на сеанс стоил от $12 до $18). Компания получала прибыль за счет арендной платы и штрафов за просрочку, если видео возвращалось после установленной даты. Штрафы за просрочку составили примерно 10 % ее доходов. Кроме того, в точках проката продавали попкорн, мороженое, конфеты и прочие сопутствующие товары для домашних киновечеров. Наконец, значительную долю дохода составляли продажи ранее арендованного видео. Это не только приносило дополнительную прибыль от фильмотеки, но и освобождало место на полках для каждой новой волны более востребованной кинопродукции.

Взаимосвязь выбора ресурсов, создания ценности и способов получения прибыли у Blockbuster помогает понять, как она превратилась в крупнейшую сеть видеопроката. Компонент распределения прибыли в матрице бизнес-модели компании, пережившей ряд изменений в структуре собственности, является более сложным. Первоначально это была частная фирма, но в 1994 г. ее приобрел медиаконгломерат Viacom за $8,4 млрд. В 2004 г. Blockbuster отделилась от Viacom, предварительно выплатив дополнительные дивиденды в размере $905 млн (в основном акционерам Viacom, которые владели 81 % компании). Эта сделка заставила Blockbuster выпустить долговых ценных бумаг более чем на $1 млрд, которые компания в конечном счете с трудом погасила, поскольку ее бизнес существенно сократился в условиях конкуренции с Netflix[56]56
  Anthony Ramirez, «Blockbuster's Investing Led to Merger,» content4 York Times, January 1, 1994, https://www.nytimes.com/1994/01/08/business/blockbuster-s-investing-led-to-merger.html; Joe Flint, «Blockbuster Will Pay Dividend Before Viacom Sheds Its Stake,» Wall Street Journal, June 21, 2004, https://www.wsj.com/articles/SB108756739175941492.


[Закрыть].

Netflix: инновационная бизнес-модель

Компания Netflix вышла на рынок видеопроката с иным сочетанием ресурсов, нежели Blockbuster. У нее не было своих магазинов или прокатных пунктов, а также иначе формировалась фильмотека. Netflix не стала делать ставку на только что вышедшие модные новинки. Вместо этого она первоначально предлагала старые, менее известные картины (иногда называемые артхаусным или независимым кино). Существенное преимущество таких фильмов заключается в том, что их, как правило, дешевле приобретать у студий, поскольку спрос на их прокат ниже. Когда фильм «Титаник» принес Paramount Pictures рекордные кассовые сборы, кинокомпании было совершенно очевидно, что у нее в руках горячий товар. Прокат видео с «Титаником» обошелся бы недешево. А вот фильм «Отель „Руанда“», несмотря на многочисленные награды, такого кассового успеха не имел. Для студии «Отель „Руанда“» был товаром, который, казалось бы, имел не лучшие перспективы в видеопрокате. Скорее всего, он собирал бы пыль в студийной библиотеке. По поводу какой картины вы бы предпочли вести переговоры?

Хорошая новость заключается в том, что, если вы компания Netflix, вам, скорее всего, удастся приобрести такие фильмы, как «Отель "Руанда"», относительно недорого. Но есть и плохая новость – об этой ленте, скорее всего, мало кто слышал, и потому вряд ли она будет пользоваться высоким спросом в прокате. Для преодоления этого разрыва компания создала еще один ресурс, который помогал зрителям находить картины, о которых они могли не знать. Программный алгоритм Netflix преобразовывал зрительские рейтинги в рекомендации по просмотру других фильмов, которые, по-видимому, должны были соответствовать вкусам аудитории. Чем больше фильмов вы смотрите и оцениваете (и чем больше фильмов смотрят и оценивают другие пользователи), тем лучше рекомендательная система понимает ваши предпочтения и на основе этого предлагает вам новые картины для просмотра.

Netflix создавала ценность и получала прибыль совершенно иными способами, чем Blockbuster. Компания предлагала пользователям удобство проката из дома – не было необходимости ехать в магазин и просматривать полки, не было необходимости возвращать видео. Вы выбирали фильмы на компьютере, а доставка и возврат осуществлялись через почтовую службу США. Удобство заключалось еще и в том, что вы могли одновременно хранить определенное количество видео (в зависимости от вашего плана), значит, могли сами выбирать, когда какой фильм смотреть. Рекомендательный сервис также оказался крайне полезен, поскольку он позволял зрителям находить фильмы, о существовании которых они могли не знать, но которые соответствовали их предпочтениям. Получение прибыли обеспечивалось благодаря ежемесячной абонентской плате (например, $9,99 в месяц за четыре фильма). Не существовало ни платы за прокат каждого фильма, ни штрафов за просрочку.

Netflix является публичной компанией. Компонент распределения прибыли в ее бизнес-модели ориентирован, скорее, на увеличение стоимости акционерного капитала, а не на выплату дивидендов. Это не редкость для компаний, которые работают в бизнесе с возрастающей отдачей от масштаба.

Что же позволило бизнес-модели Netflix в конечном счете превзойти Blockbuster на традиционном рынке кинопроката? Ведь в некоторых отраслях для обслуживания различных сегментов рынка могут сосуществовать различные бизнес-модели. В пивоварении, например, разные ниши на рынке занимают ремесленные пивоварни и крупные пивоваренные компании, причем и те, и другие неплохо справляются. Но в нашем случае ситуация сложилась иначе: пользовательская база Netflix выросла за счет Blockbuster. Очевидно, Blockbuster не смогла этого предвидеть. Вскоре после того, как Netflix вышла на рынок, пресс-секретарь Blockbuster заявил, что онлайн-прокат никогда не займет серьезную долю на рынке[57]57
  Shih and Kaufman, «Netflix in 2011.»


[Закрыть]. Сравнение матриц бизнес-моделей поможет нам понять, почему все сложилось иначе.

Итак, начнем с создания ценности. Blockbuster предлагал возможность проката самых последних, популярных фильмов, причем в прокатном пункте, находящемся рядом с домом. Эта формула требовала больших инвестиций в два дорогостоящих ресурса: обширную сеть магазинов и постоянно обновляющуюся фильмотеку. Инвестиции в дорогие ресурсы должны создавать достаточную ценность для клиентов с точки зрения их готовности платить, т. е. до определенного момента Blockbuster могла взимать относительно высокую плату, чтобы получать прибыль. До появления Netflix оба этих условия, видимо, соблюдались. Наличие магазина сети Blockbuster в 10 минутах от дома рассматривалось как наилучший из имеющихся вариантов видеопроката. Масштаб обеспечивал компании возможность диктовать свои условия на переговорах со студиями, чтобы получать контент по разумной цене. Кроме того, поскольку Blockbuster была доминирующим игроком на традиционном рынке, она имела больше возможности влиять на цены (и, вероятно, более низкие затраты, учитывая ее масштаб) по сравнению с мелкими сетями или независимыми игроками.

Однако, когда Netflix вышла на рынок со своей бизнес-моделью, ситуация изменилась. Относительное преимущество удобства модели магазина начало обесцениваться – фактически как только Netflix смогла доставлять DVD в большинство мест в течение одного-двух рабочих дней, она обеспечила себе абсолютное преимущество. Кроме того, Netflix не нужно было инвестировать в дорогую сеть магазинов, расходы ее были ниже, и поэтому компания могла взимать относительно низкую плату за подписку (при цене $4 за видеопрокат порог рентабельности для подписки за $20 составлял всего пять фильмов в месяц). В результате Blockbuster стало гораздо сложнее получать прибыль за счет более высоких цен. По сути, компания была вынуждена содержать дорогой ресурс (магазины), который больше не мог поддерживаться созданной ценностью или получаемой прибылью.

Ситуация осложнялась еще и тем, что одной из важнейших составляющих стратегии ценообразования Blockbuster были штрафы за просрочку. Они не только приносили доход, но и имели решающее значение для обеспечения своевременного возврата видео. Почему это так важно? Почему бы просто не взять дополнительный день проката? Зачем «наказывать» клиента штрафом? Опять же, мы должны вернуться к ресурсам. В отличие от фильмотеки Netflix фильмотека Blockbuster состояла в основном из «скоропортящихся» новых фильмов. Через четыре недели новинка перестает быть таковой. Если бизнес-модель ориентирована на предоставление доступа к самым последним релизам, вам необходимо обеспечивать их доступность. Клиенты, которые не возвращают видео вовремя (даже если они платят за них), создают издержки для других. Таким образом, Blockbuster использовала штрафы, чтобы стимулировать своевременный возврат. Существовала только одна проблема с этими штрафами – они вызывали всеобщее недовольство.

За последние несколько лет я приводил кейс Netflix vs Blockbuster более чем тысяче студентов и руководителей. Всякий раз, когда я спрашивал, что людям меньше всего нравилось в Blockbuster, почти повсеместно звучал один ответ – штрафы за просрочку. На вопрос, что им больше всего понравилось в Netflix, следовал ответ, о котором вы уже догадались, – отсутствие штрафов. Для клиентов штрафы за просрочку разрушали ценность. Даже если эти санкции никогда не применялись лично к ним, сам факт их наличия внушал беспокойство. Blockbuster в конечном итоге отменила штрафы, но это ей дорого обошлось. Во-первых, был нанесен прямой удар по доходам (напомним, что деньги от оплаты штрафов за просрочку составляли 10 % от выручки компании). Во-вторых, поскольку клиенты освободились от перспективы уплаты штрафа, они держали у себя видео дольше и тем самым вызвали падение оборачиваемости запасов (и, соответственно, снижение дохода на единицу площади). Это огромная проблема для такой организации, как Blockbuster, c ее сетью магазинов с высокими постоянными издержками. Теперь прибавьте к этому серьезную долговую нагрузку, создаваемую необходимостью распределения прибыли (вспомните о специальных дивидендах акционерам), и вы получите смертельную спираль. Доходы падают, постоянные издержки в основном сохраняются на прежнем уровне, поток денежных средств уменьшается, а высокие процентные выплаты по долгам остаются. Банкротство в такой ситуации практически неизбежно.

Инновационная бизнес-модель Netflix оказалась успешной, потому что она нанесла удар в самое уязвимое место Blockbuster – высокие постоянные издержки магазинов и фильмотеку (рис. 3.2). Netflix не только использовала более дешевые ресурсы, но и смогла предложить потребителям сопоставимую (и в конечном итоге лучшую) ценность с точки зрения удобства. К тому же модель характеризовалась последовательностью: поиск ресурсов согласовывался с выбранным способом создания стоимости, который, в свою очередь, поддерживался подходом к получению прибыли.

Netflix: инновации бизнес-модели для сервиса «Видео по запросу»

Хроника событий, происходивших с Netflix и Blockbuster, все больше напоминает историю древних времен. Сегодня большинство из нас не вставляют диски в DVD-плееры, а скачивают контент через интернет, используя сервис «Видео по запросу» (Video on Demand, VoD) – набор технологий, позволяющих хранить контент в цифровой форме, а затем доставлять его в определенное время на экран по выбору зрителя. Система VoD, предлагаемая Netflix с 2007 г., является отличным примером новой технологии, которая также требует трансформаций бизнес-модели (следуя терминологии главы 1, это пример архитектурной инновации). Что отличает сервис VoD и каковы последствия его использования для построения бизнес-модели?

Во-первых, данная система не предусматривает наличия физического диска, что означает бесполезность двух ключевых ресурсов Netflix – фильмотеки и системы дистрибуции. Поскольку товарных запасов больше нет, вам не нужно беспокоиться об управлении ими. Независимое артхаусное кино никогда не стало бы привлекательным для Blockbuster, поскольку оно не позволяло эффективно использовать ограниченное пространство на полках. Но с полным переходом на цифру это перестало иметь значение: возникла конкурентная борьба за контент.

Другая проблема заключается в том, что технология VoD широко распространена и соответствующий сервис предлагают многие: Amazon, Apple, Google, телефонные компании и другие интернет-провайдеры. Это означает, что создавать ценность для потребителей становится все труднее. В старом мире, где основным источником видеоконтента был DVD, Netflix могла предлагать иной пользовательский опыт с точки зрения заказа фильмов и удобного способа получения и возврата дисков. Сегодня это уже не работает. Каждый способен установить функцию VoD на своем телевизоре, телефоне или планшете.

Как же действовать в таком бизнесе? Что сделает вас уникальным? Очевидно, наиболее важным в этом случае становится востребованный контент. Если у Netflix есть то, чего нет у Amazon, тогда, возможно, я буду платить больше за подписку Netflix. Проблема в том, что это ведет к конкурентной борьбе за контент и, как следствие, к повышению его стоимости. Дорогостоящий контент весьма выгоден для его производителей (например, студий), но не для дистрибьюторов, таких как Netflix. Сервис VoD сместил источник создания ценности от распространения контента к его производству.

Это объясняет, почему Netflix изменила свою бизнес-модель, чтобы сосредоточиться на производстве контента. Компания выпустила собственную серию хитов, таких как «Карточный домик» и «Оранжевый – хит сезона». Такой контент сейчас становится дефицитным ресурсом, определяющим, какие бизнес-модели будут приносить прибыль. Масштаб также играет положительную роль. Большая база подписчиков Netflix (критический ресурс) позволяет компании получать прибыль как от приобретенной, так и от созданной ею самой продукции. Неудивительно, что Netflix вкладывает в контент больше (около $6 млрд в 2017 г.), чем любая другая медиакомпания, за исключением ESPN (которая вынуждена покупать дорогие права на спортивные мероприятия)[58]58
  «Netflix Plans to Spend $6 Billion on New Shows, Blowing Away All but One of Its Rivals,» CNBC.com, October 17, 2016, https://www.cnbc.com/2016/10/17/netflixs-6-billion-content-budget-in-2017-makes-it-one-of-the-top-spenders.html.


[Закрыть]. Netflix теперь использует свой собственный контент как способ создания ценности и получения прибыли.

Пример Netflix показывает, что компании с успешными бизнес-моделями могут, вопреки распространенному мнению, внедрять инновации бизнес-процессов, чтобы расти и развиваться по мере изменения технологий и рынков. Когда в 2007 г. Netflix внедрила инновационную бизнес-модель для запуска сервиса VoD, она была доминирующим игроком на традиционном рынке проката DVD, с доходом $1,2 млрд. Кроме того, это еще и отличный пример инновационной бизнес-модели, которая использует преимущества масштаба. Система VoD предусматривала смещение источника создания ценности от дистрибуции к контенту. Приобретение и производство оригинальной продукции предусматривает высокие постоянные издержки, что дает преимущество более крупным игрокам. Неудивительно, что сейчас на рынке VoD доминируют такие звезды, как Netflix, Amazon, Google, Apple, Hulu (совместное предприятие Disney, 21st Century Fox и Comcast) и интернет-провайдеры. Таким образом, инновации бизнес-модели не только возможны в крупных компаниях, но иногда масштаб является обязательным условием для таких инноваций.

Инновация бизнес-модели Netflix имела успех. Однако очевидно, что так происходит не всегда[59]59
  Bastian Halecker, Rene Bickmann, Katherine Holzle, «Failed Business Model Innovation – A Theoretical and Practical Illumination on a Feared Phenomenon,» paper presented at the R&D Management Conference 2014, «Management of Applied R&D: Connecting High Valued Solutions with Future Markets,» Stuttgart, Germany, June 3–4, 2014.


[Закрыть], ведь даже очень успешные компании могут потерпеть неудачу на этом поприще. Давайте рассмотрим пример Lego. В 2005 г. компания внедрила бизнес-модель в виде нового сервиса под названием Lego Design byME. Он обеспечивал потребителям возможность проектировать (используя простую программу САПР) их собственные модели Lego, а затем делать индивидуальный заказ необходимых деталей. Классная идея, правда? Проблема заключалась в том, что наборы с конфигурацией под конкретного заказчика чрезвычайно дороги для такой организации, как Lego, которая ориентирована на массовое производство (чтобы вы имели некоторое представление о масштабах производства компании, скажу, что она производит больше маленьких резиновых шин, чем любая другая компания в мире). Чтобы эта концепции стала приносить прибыль, Lego пришлось устанавливать гораздо более высокие цены на наборы по индивидуальному заказу, чем за стандартные. Компания взимала не только плату за заказанные детали, но и отдельно – за обслуживание (за сборку деталей по проекту заказчика), а также за доставку. Покупателям, возможно, понравилась идея пользовательских наборов, но они не были готовы платить такую высокую цену. Иными словами, проект Design byME не создал достаточной пользовательской ценности в сравнении со стоимостью необходимых ресурсов и был прекращен в 2011 г.

Неудивительно, что многие инновации бизнес-моделей терпят неудачу – в конце концов, это удел и многих технологических инноваций. Инновация, будь то бизнес-модель или технология, означает выход за пределы общеизвестного. Новые комбинации ресурсов, потребительской ценности, способов получения и распределения прибыли могут быть так же сомнительны, как и обновленные комбинации технологий. Как же решить, на какие инновации бизнес-модели стоит делать ставку?

Если рассуждать по аналогии, один из популярных подходов заключается в копировании, казалось бы, успешных бизнес-моделей из других отраслей[60]60
  Существует множество публикаций по теме рассуждения по аналогии. См., например: Dedre Gentner and Keith J. Holyoak. «Reasoning and Learning by Analogy: Introduction». American Psychologist 52, no. 1 (1997): 32; Richard A. Posner. «Legal Reason: The Use of Analogy in Legal Argument». Cornell Law Review 91 (2006): 761; and Giovanni Gavetti, Daniel A. Levinthal, and Jan W. Rivkin, «Strategy Making in Novel and Complex Worlds: The Power of Analogy». Strategic Management Journal 26, no. 8 (2005): 691–712; Giovanni Gavetti and Jan W. Rivkin. How Strategists Really Think. Harvard Business Review 83, no. 4 (2005): 54–63.


[Закрыть]: «Мы хотим стать Uber бизнеса X» или «Мы хотим стать Amazon бизнеса Y». Здесь нет ничего плохого, поскольку аналогии помогают упростить сложное и стимулируют креативный подход[61]61
  См., в частности, Gavetti, Levinthal, Rivkin. «Strategy Making in Novel and Complex Worlds».


[Закрыть]. Рид Хастингс говорил, что идея модели ценообразования для подписки Netflix пришла к нему по пути в спортзал, где он платил фиксированный ежемесячный членский взнос[62]62
  Daniel Schorn. The Brain Behind Netflix: «Lesley Stahl Profiles Company Founder Reed Hastings». 60 Minutes, December 1, 2006, https://www.cbsnews.com/news/the-brain-behind-netflix/.


[Закрыть].

В следующих главах мы еще поговорим об аналогиях как средстве стимулирования инноваций, но сейчас достаточно сказать, что ошибочная аналогия может сбить вас с пути. Это случается даже с самыми успешными предпринимателями. Рассмотрим пример Стелиоса Хаджи-Иоанну, основателя одной из ведущих бюджетных авиакомпаний Европы easyJet, перевозящей около 70 млн пассажиров в год (и уступающей только Ryanair)[63]63
  EasyJet Annual Report 2016. https://www.corporate.easyjet.com/~/media/Files/E/Easyjet/pdf/investors/result-center-investor/annual-report-2016.pdf.


[Закрыть]. Бизнес-модель easyJet основана на максимальном использовании парка самолетов (дорогостоящего ресурса) путем максимизации загрузки рейса (процент проданных мест). Как правило, коэффициент загрузки easyJet составляет около 90 % (по сравнению с 70 % в среднем по европейской авиационной отрасли)[64]64
  «EasyJet Annual Report 2016; Occupancy Rates». European Environment Agency, April 19, 2016, https://www.eea.europa.eu/publications/ENVISSUE№ 12/page029.html.


[Закрыть]. Компания обеспечивает такую высокую загрузку, устанавливая низкие тарифы и тем самым привлекая больше пассажиров. EasyJet создает ценность для пассажиров, предоставляя дешевую альтернативу перелетам с использованием услуг других авиакомпаний. Получение прибыли обеспечивается за счет низких затрат, достигаемых благодаря вылетам из вспомогательных аэропортов, отсутствию на борту питания и иных необязательных услуг, покупке билетов только через собственный сайт (меньше персонала и нет комиссии за услуги турагентов). И, конечно же, при более высокой загрузке бортов капитальные затраты easyJet на одного пассажира ниже. Это отличный пример бизнес-модели, где каждый компонент подкрепляет остальные. Дорогостоящие самолеты требуют полной загрузки; она, в свою очередь, диктует необходимость низких цен, которые, в свою очередь, обусловливает возможность низких затрат. Таким образом, решения easyJet в бизнес-модели взаимодополняют друг друга.

Идея переноса этой успешной бизнес-модели на другие отрасли не ускользнула от внимания Стелиоса. Материнская компания easyJet называется easyGroup, а к ее дочерним обществам относятся easyCar, easyBus, easyPizza, easyHotel, easyOffice, easyProperty, easyGym и прочие «просто» бренды. Но, как показывает пример easyCar, концепции бизнес-моделей не всегда автоматически переносятся из одной отрасли в другую.

В апреле 2000 г. Стелиос создал компанию по прокату автомобилей, основанную на тех же принципах, что и easyJet[65]65
  Tom Padwell, Pascal Courty, and Michael Jacobides, «easyCar (B),» London Business School case study, May 2003.


[Закрыть]. Он отмечал, что «прокат автомобилей напоминает отрасль авиаперевозок, какой она была пять лет назад: картель, опустошающий карманы корпоративных клиентов»[66]66
  Padwell, Courty, and Jacobides. «EasyCar (B)», 1.


[Закрыть]. Как и easyJet (но в отличие от крупных игроков рынка проката, таких как Hertz или Avis), easyCar ориентировалась на экономных клиентов и стремилась стать самым недорогим поставщиком на рынке. Компания не работала в аэропортах или дорогих местах в центре города – заказы размещались строго через интернет. И точно так же, как easyJet использовала только новые Boeing 737s, easyCar предлагала всего одну модель автомобиля – новый Mercedes-Benz A-Class. Как и в случае с easyJet, экономика easyCar в значительной степени зависела от использования ее парка (амортизация транспортных средств составляет около 30 % расходов компании по прокату автомобилей). «Просто» бизнес-модель сильно отличалась от работы традиционного автопрокатчика: в ней использовался другой набор ресурсов (например, только один тип транспортного средства) и иные способы создания стоимости и получения прибыли (низкие цены и низкие затраты, масштаб).

Однако easyCar не удалось достичь такого же успеха, как easyJet. К 2013 г. компания отчиталась о получении прибыли лишь в размере £800 000 при выручке £15 млн. Проблема заключалась в том, что easyCar не достигла преимущества по затратам, необходимого для приведения выбранной ею модели в действие (в отличие от easyJet). Кроме того, оказалось, что часть уравнения по созданию потребительской ценности включает удобство расположения пунктов проката: избегая организации таких пунктов в аэропортах, компания снизила уровень удовлетворенности клиентов.

В 2014 г. easyCar изменила свою бизнес-модель с тем, чтобы стать брокером владельцев частных автомобилей, готовых сдавать транспортные средства в аренду. Компания назвала свою децентрализованную модель easyCar Club и, по сути, стремится превратить ее в Airbnb автопрокатного бизнеса.

Кейс easyCar – это поучительная история о копировании бизнес-моделей. На начальном этапе аналогии могут быть полезны, но необходимо проводить дополнительный анализ, чтобы понять, какие компоненты в существующей системе требуют изменения. Как и в случае технологических инноваций, невозможно полностью устранить фактор неопределенности инновационной бизнес-модели. Не существует «беспроигрышных» вариантов, ни один не работает универсально при любых условиях. Бизнес-модель должна быть адаптирована к конкретным рыночным, технологическим и конкурентным условиям отрасли. Но все же существуют некоторые общие принципы построения бизнес-модели, которые могут вам помочь.

Первый принцип: поиск взаимосвязей. Согласно определению, слово «модель» означает представление системы с помощью определенных правил и понятий[67]67
  «Model», Wikipedia, https://www.en.wikipedia.org/wiki/Model.


[Закрыть]. Как и любая система, для того чтобы быть эффективной, бизнес-модель требует согласованности между составляющими ее компонентами. Ваши решения, касающиеся выбора ресурсов, создания ценности, способов получения и распределения прибыли должны дополнять друг друга.

Netflix – хороший пример (рис. 3.3). Предложение менее известных артхаусных фильмов (ресурс) дополнялось программными алгоритмами, помогающими пользователям открывать для себя новые картины. А открытие новых картин стало частью пользовательской ценности Netflix. Программный алгоритм взаимодействовал с системой учета запасов компании для продвижения имеющихся в наличии фильмов (идеальным продуктом Netflix для вас был фильм, который соответствовал вашим вкусам, имевшийся на складе и оперативно вам отправленный). Подключение к системе учета запасов обеспечивало лучший сервис (создание ценности) с точки зрения сокращения времени ожидания. А модель ценообразования (фиксированная ежемесячная плата за просмотр определенного количества фильмов в любое время) уменьшала беспокойство пользователей относительно приобретения «кота в мешке». Фиксированная плата без штрафов за просрочку тоже являлась источником создания ценности, поскольку такие штрафы, ранее взимаемые видеомагазинами, вызывали у клиентов отрицательные эмоции. Модель абонентской подписки для получения прибыли создает в определенной степени предсказуемые денежные потоки. В сочетании с политикой распределения прибыли, не предусматривающей выплату дивидендов, это обеспечило финансовые ресурсы для дальнейшего инвестирования в создание дистрибьюторской сети. Все это в итоге позволило компании сократить сроки доставки и увеличить количество подписчиков. Позже сильная денежная позиция Netflix в сочетании с широкой абонентской базой позволили компании инвестировать в создание и развитие собственного контента – ключевого ресурса в мире VоD сервиса.

Устойчивые взаимосвязи между компонентами системы, безусловно, могут сделать вашу бизнес-модель более эффективной, но дополнительным преимуществом является то, что они затрудняют копирование[68]68
  Rivkin, «Imitation of Complex Strategies».


[Закрыть]. Потенциальные имитаторы должны будут копировать всю систему, а не выбирать лишь наиболее важные ее элементы.

Второй принцип: создание ценности для экосистемы. В большинстве случаев построение бизнес-модели – процесс эгоцентричный. Менеджмент разрабатывает и предлагает модели, ориентированные исключительно на получение прибыли самой организацией, без учета интересов других важных участников экосистемы: поставщиков, партнеров, инвесторов, клиентов и сотрудников. Единственный способ обеспечить необходимое сотрудничество с этими заинтересованными сторонами – позаботиться, чтобы ваша модель предусматривала создание ценности и для них. Это требует совершенно иного подхода к инновации бизнес-модели. Вместо того чтобы думать только о прибыли, которую может извлечь организация, вы должны думать о ценности, которую создадите для своих партнеров в экосистеме. Успешные новаторы бизнес-модели стараются «испечь пирог побольше», а не заботятся только о «своем куске».

Например, бизнес-модель Uber. Она работает только в том случае, если есть независимые водители (с автомобилями), желающие присоединиться к сети. Чем больше в сети водителей, тем лучше для клиентов, желающих совершить поездку. Чем больше клиентов, регулярно пользующихся услугами Uber, тем больше работы для водителей. Uber привлекает их в свою сеть, делая ее экономически выгодной, а участие в ней – гибким: водители в значительной мере свободны в выборе заказов, посменная работа не предусмотрена. Многие таксисты имеют другие рабочие места или другие обязательства и используют Uber как способ пополнить свой доход. Еще один плюс – участникам сети предоставляется доступ к технологической платформе и им не приходится ждать клиентов на стоянках. В целом водителям гораздо выгоднее работать в сети Uber, чем в традиционных таксомоторных компаниях или службе лимузинов.

Есть и другие примеры успешных инноваций в бизнес-моделях. Например, Amazon создает возможность для третьих сторон осуществлять продажи на своей платформе, обеспечивая доступ к массивной клиентской базе. Apple, Intel и Microsoft предоставляют независимым поставщикам программного обеспечения инструменты разработки, необходимые для создания приложений, работающих на их системах. Toyota уже давно придерживается стратегии поддержки долгосрочной финансовой устойчивости своих важнейших поставщиков. Тем самым компания побуждает их делать долгосрочные инвестиции в технологии и операционные возможности. Инвестиции в обучение, обеспечение хороших условий работы и хорошая оплата – это средства, с помощью которых организации привлекают перспективные кадры.

Третий принцип: использование свободных ресурсов. Когда речь идет о ресурсах, лучшим вариантом, конечно, будут те, за которые не надо платить. Бесплатный, но создающий ценность ресурс – это прекрасно, только слишком хорошо, чтобы быть правдой… Экономическая теория прочно вбила нам в головы: ничего не достается бесплатно. Но, оказывается, это справедливо только для товаров и ресурсов, для которых существуют развитые рынки. При этом не все ресурсы торгуются на рынках, что создает возможности для нахождения, по сути, бесплатных ресурсов при условии, что вы сможете найти правильный способ получения доступа к ним.

Бизнес-модель Google создает ценность и получает прибыль посредством рекламы. Специфика рекламной модели Google (причины, позволяющая ей создавать ценность) заключается в том, что она основана на информации о наших конкретных потребностях, вкусах и намерениях. Это означает, что доллар, потраченный на рекламу у Google, вероятно, принесет больше доллара, вложенного в газетную рекламу. Но, чтобы эта бизнес-модель работала, Google нуждается в большом количестве информации о нас – чем нам нравится заниматься, что мы можем захотеть купить, куда собираемся в отпуск, есть ли у нас дети и т. д. Информация является критически важным ресурсом для бизнес-модели Google, без нее она не может создавать ценность. А мы с вами – поставщики этого важного ресурса. Очевидно, что наше участие в экосистеме Google имеет для ее акционеров большое значение. На момент написания этой главы рыночная капитализация компании составляет около $775,17 млрд[69]69
  «Alphabet (GOOG)». February 23, 2018. https://ycharts.com/companies/GOOG/market_cap.


[Закрыть]. Google не платит нам ни цента за всю эту ценную информацию, и самое интересное, мы, кажется, не возражаем и отдаем этот чрезвычайно ценный ресурс совершенно бесплатно.