Текст книги "Креативное созидание"

Несмотря на то что рутинные инновации часто критикуют, они могут быть чрезвычайно прибыльными в течение достаточно долгого времени и становятся выигрышной стратегией, если:

● ваши сегменты рынка имеют отличный потенциал роста;

● самые важные потребности потребителей не удовлетворены;

● ваша текущая технологическая парадигма по-прежнему перспективна для поиска инноваций, которые удовлетворят те самые важные потребности;

● ваши технологические возможности или бизнес-модель служат мощными барьерами для копирования.

Для многих целью является наиболее обсуждаемый тип инноваций – подрывные. Но разрушение отнюдь не универсальная стратегия. Как и любая другая, она эффективна при одних обстоятельствах, но не приносит никакого результата при других. Перспективной такая стратегия будет при следующих условиях:

● Рост в ваших сегментах рынка начинает замедляться. Это создает как возможности, так и риски для использования новых бизнес-моделей при работе в новых же сегментах рынка.

● Самые важные потребности потребителей удовлетворены, и потребители придают все большее значение новым преимуществам (например, удобству).

● Этим новым преимуществам сложно соответствовать с помощью технологических решений, они требуют иных бизнес-моделей.

● В новых бизнес-моделях, необходимых для удовлетворения потребительского спроса, есть сильные первопроходцы или игроки, имеющие преимущества масштабов производства. Это обеспечивает барьеры для копирования.

Подобно подрывным инновационным бизнес-моделям, радикальные (технологические) инновации способны трансформировать отрасли и уничтожать некогда казавшихся неприступными игроков. Смены технологических парадигм относительно редки, но это не значит, что их можно игнорировать. Они влекут за собой колоссальные изменения, и не принять их во внимание для участников рынка означает обречь себя на гибель.

Радикальные инновационные стратегии предполагают изучение потенциально новых технологических парадигм.

Такая стратегия будет перспективной, если:

● рост на вашем рынке достаточно устойчив, чтобы поддержать инвестиции в создание принципиально новых технологических возможностей;

● самые важные потребности не удовлетворены;

● текущая технологическая парадигма испытывает снижение отдачи от улучшений, которые отвечают самым важным потребностям;

● новая технологическая парадигма максимально способствует получению прибыли (т. е. ее трудно скопировать и легко защитить с помощью правовых механизмов) либо вашу действующую бизнес-модель сложно воспроизвести.

Архитектурные инновации включают в себя сочетание радикальных технологических инноваций и подрывных инноваций в бизнес-модели. Во многих отношениях это самая сложная стратегия, поскольку она предполагает освоение двух совершенно новых возможностей: технологического потенциала и бизнес-модели. Риск неудачи здесь весьма велик, и, возможно, именно поэтому зрелые компании редко практикуют архитектурные инновации. Но это может быть и очень привлекательной стратегией, учитывая ее потенциал для трансформации целых отраслей. Перспективы архитектурных инноваций очевидны, если:

● рост в ваших сегментах рынка начинает замедляться;

● самые важные потребности потребителей удовлетворены и потребители придают все большее значение новым преимуществам, обеспечить которые с помощью текущих технологических возможностей или бизнес-модели невозможно;

● ваши новые технологические возможности или бизнес-модель (или и то, и другое) могут использоваться в качестве барьера для копирования.

На практике руководители большинства организаций оказываются в ситуации, которая требует от них внедрения различных типов инноваций. Иными словами, у них формируется смешанный портфель проектов. Факторы, обсуждаемые в этой главе, должны учитываться вами при сравнительном анализе соответствующих усилий, однако они не предлагают какую-либо стратегию «чистой игры». Можно использовать перечисленные выше параметры для оценки текущего портфеля проектов и выявления областей, в которых вы либо упускаете возможности, либо подвергаете себя риску. В следующих двух главах я буду опираться на некоторые представленные в этой главе понятия, чтобы глубже изучить проблемы инноваций бизнес-модели (глава 3) и преодоления неопределенности при оценке ваших возможностей и рисков (глава 4).

Глава 3
Что случилось с blockbuster?
Инновационная бизнес-модель как инструмент конкуренции

Когда речь идет о технологических инновациях, мы, как правило, представляем нечто видимое и осязаемое, например новые электронные устройства и самоуправляемые автомобили. Но нередко забываем, что многие очень важные инновации имеют мало общего с технологиями. Это в большей степени относится к инновациям бизнес-моделей, хотя люди и в глубокой древности внедряли новшества в организацию и ведение бизнеса. Когда крупные торговцы Вавилонии и Ассирии решили выдавать ссуды земледельцам и мелким торговцам, которые перевозили зерно из одного города в другой, они фактически внедрили свою бизнес-модель, создав примитивную форму банковского дела. Затем кому-то пришла в голову идея, что торговец может заплатить дополнительную сумму за прощение долга в случае потери или кражи груза. Так была создана другая инновационная бизнес-модель – ее мы сегодня называем страхованием. Ростовщики в древнегреческих и римских храмах однажды решили принимать вклады, тем самым положив начало очень прочной инновационной бизнес-модели в банковской деятельности. Средневековые гильдии тоже стали прорывной бизнес-моделью, как и Голландская Ост-Индская компания, которая явила миру концепцию публичного акционерного общества. Супермаркеты и торговые сети были новаторскими для своего времени бизнес-моделями. Инновации бизнес-моделей трансформируют общества и экономики на протяжении тысячелетий, и вряд ли кто-то стал бы утверждать, что их эффект менее значителен, чем влияние технологических инноваций.

Конечно, не все технологические инновации имеют прорывной эффект микропроцессора или телефона. Точно так же и не все бизнес-модели обладают трансформационным характером, как первый банк или первый страховщик. Аналогию можно провести и с дополнительными инновациями: в технологиях это, к примеру, улучшенный экран на вашем смартфоне, а в бизнес-процессах – бесплатная доставка у интернет-ритейлеров.

Бесспорно одно: если вы не думаете об инновациях бизнес-модели как о части вашего инновационного портфеля, то можете упустить большие возможности или, что еще хуже, подвергнуть себя серьезным угрозам. Клейтон Кристенсен много писал о подрывных инновациях бизнес-моделей, об их потенциале трансформации отраслей и о том, как они ведут одни компании к процветанию, а другие обрекают на гибель[52]52
  Кристенсен К. Дилемма инноватора. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть].

Для большинства топ-менеджеров, с которыми я встречаюсь, сила новаторских бизнес-моделей очевидна. Менее понятно, как именно разрабатывать и внедрять эффективные и потенциально трансформационные инновации в этой области. Это во многом связано с неопределенностью самого понятия. Большинство разговоров об инновациях бизнес-моделей ведутся без четкого понимания того, что такие изменения собой представляют. Термин «бизнес-модель» часто используется в качестве синонима стратегии либо для описания структуры бизнеса или потоков поступления доходов. В литературе по этому вопросу тоже нет однозначного ответа. Быстрый просмотр определений являет взору множество абстрактных терминов, таких как «платформа», «структура», «миссия», «обоснование» и т. д. Трудно представить, что можно достичь успехов в инновациях бизнес-моделей, даже не договорившись о том, что такое бизнес-модель! Итак, сначала мы попытаемся изучить это понятие и максимально его конкретизировать.

Основная задача любого субъекта коммерческой деятельности – будь то глобальная транснациональная корпорация вроде IBM или ребенок, продающий лимонад на углу, – заключается в создании ценности, а также в получении и распределении прибыли при использовании определенного набора ресурсов. Любое коммерческое предприятие аккумулирует ресурсы, преобразует их для создания ценности, использует механизмы для получения определенной доли прибыли и в конечном счете должно распределить прибыль среди тех, кто обеспечил эти возможности. Ресурсы включают материальные активы и вложения, необходимые для бизнеса, такие как финансовый капитал, человеческий капитал, интеллектуальная собственность, сырье, капитальное оборудование и информация, а также нематериальные активы, к которым относятся репутация, отношения с клиентами и ноу-хау. Предприятие создает ценность, преобразуя ресурсы в продукты, услуги, интеллектуальную собственность или другие товары (автомобили, финансовые консультации, запатентованную или защищенную авторским правом собственность, лимонад и т. д.). Оно получает прибыль, находя способы монетизации результатов этого процесса (например, продает лимонад, взимает плату за подписку, выставляет счета за профессиональные услуги, выдает лицензии на интеллектуальную собственность и т. д.). Наконец, компания должна распределять прибыль между людьми и организациями, предоставляющими ресурсы (акционерами, работниками, поставщиками и др.), чтобы и в будущем обеспечить себе доступ к этим ресурсам.

Процесс построения бизнес-модели предусматривает принятие решений относительно ресурсов, создания ценности, способов получения, а также распределения прибыли (рис. 3.1). Для краткости будем называть это матрицей бизнес-модели.

Выбор ресурсов, как правило, включает в себя вопросы, связанные со структурой капитала (частный или публичный капитал, уровень долга относительно собственного капитала и др.), стратегией управления персоналом (к примеру, требуемый уровень компетенции), инвестициями в технологии и нематериальные активы (например, бренд) и политикой аутсорсинга. Создание ценности связано как с его формой, так и с конкретным ценностным предложением. В биотехнологической отрасли мы видим одни компании, которые пытаются создать ценность, сосредоточившись на открытии новых лекарственных препаратов, другие выводят различные препараты на рынок, третьи предлагают услуги по разработке контрактов, а четвертые обеспечивают доступ к интеллектуальной собственности или информации на основе подписки.

Выбор способов получения прибыли предусматривает принятие решения относительно того, за что взимать плату и каковы источники прибыли. Так, одно из подразделений компании GE создает ценность в процессе проектирования, изготовления, продажи и обслуживания авиационных двигателей, но все чаще прибыль в этом направлении бизнеса извлекается посредством взимания фиксированной арендной платы за час работы на таких двигателях. Она включает стоимость как самого двигателя, так и обслуживания.

Наконец, компании могут выбирать из широкого спектра подходов к распределению прибыли. Одни делают выбор в пользу стабильных дивидендных выплат инвесторам или обратного выкупа акций. Другие обеспечивают потенциал для существенного увеличения акционерной стоимости. Так, есть стартапы, которые «создаются для продажи» (что формирует потенциал для значительного прироста капитала). Одни компании выплачивают сотрудникам твердые оклады с небольшими бонусами, другие в большей степени полагаются на акционерные опционы.

Как видите, решения, касающиеся каждого из этих элементов: ресурсов, создания ценности, получения прибыли и распределения прибыли, не являются полностью независимыми. Привлечение финансового капитала от организаций, стремящихся получить дивиденды, приведет вас к необходимости выбрать модель распределения прибыли. Решение о франшизе вашей сети ресторанов серьезно повлияет на то, как вы будете извлекать и распределять прибыль. Бизнес-модели – это системы, в том смысле, что каждый компонент связан с другим, и по сути правильное построение бизнес – модели – это правильное построение системы, учитывающее взаимосвязи между ее компонентами.

Прежде чем рассматривать принципы построения бизнес-моделей и внедрения инновационных бизнес-процессов, приведем наглядный пример матрицы бизнес-модели. Для этого мы проанализируем существенные различия между традиционными таксомоторными компаниями и Uber – одним из наиболее широко обсуждаемых инновационных проектов за последние несколько лет.

Принципиальное различие между Uber и большинством традиционных таксомоторных компаний заключается в том, что они работают с разными ресурсами. Таксомоторные компании владеют транспортными средствами и нанимают людей в качестве диспетчеров. Кроме того, они имеют государственные лицензии на работу в конкретных местах. Uber не владеет автомобилями и не нанимает диспетчеров. Вместо них компания использует мобильное приложение (ресурс). Другим важным ресурсом является сеть независимых водителей, которых Uber может привлечь к участию в своей системе. Как отмечается далее, эта сеть играет ключевую роль для ценностного предложения компании. Uber также активно инвестирует в свой бренд. Большинство из нас понятия не имеет, услугами какой таксомоторной компании мы воспользовались в прошлый четверг в Нью-Йорке или Лондоне. Мы просто выходили на угол, поднимали руку и шли к стоянке такси или находили номер местного сервиса, чтобы сделать заказ.

На первый взгляд Uber и традиционные такси создают одну и ту же ценность: предлагают вам возможность поездки в нужное для вас время и по определенному вами маршруту. Используя дорогой объект основных средств (автомобиль) для многочисленных пользователей, они могут предложить эту возможность по относительно низкой цене. Разница заключается в специфике создания ценности. Традиционные таксомоторные компании позиционируют себя как более безопасную альтернативу частным поездкам (или еще более рискованным поездкам автостопом), ссылаясь при этом на лицензионные требования, нормативные акты и государственный надзор. Uber создает ценность через сеть частных лиц, которые готовы (за плату, конечно) обеспечить вам поездку на своем автомобиле. По сути, Uber – это высокотехнологичный автостоп: вместо того чтобы поднимать большой палец, останавливая водителя на дороге, вы используете его, чтобы открыть приложение на вашем мобильном устройстве.

Поскольку компания не имеет собственных автомобилей, экономика Uber отличается от экономики традиционной таксомоторной компании. Uber стремится создать самую большую сеть, поскольку чем больше в ней водителей, тем быстрее компания может отвечать на запросы клиентов. Uber меньше беспокоится о недоиспользовании автомобилей, так как ими владеют водители. Автомобили Uber не похожи на такси, поэтому в большинстве случаев водители используют собственные транспортные средства как для работы, так и для личного пользования. Uber предлагает ряд дополнительных услуг, которые многие находят ценными. К ним относятся, например, удобная оплата (без наличных денег, информация о кредитной карте есть в архиве, чек автоматически отправляется по электронной почте), наличие информации о местонахождении машины, рейтинг водителя, возможность легко связаться с ним.

Кроме того, у Uber и традиционных таксомоторных компаний разные способы получения прибыли. Обычные таксопарки имеют несколько источников дохода. Во-первых, они обычно сохраняют около 30 % тарифной стоимости поездки (остальные 70 % остается у водителей)[53]53
  Ellen Huet, «Uber Tests Taking Even More from Its Drivers with 30 % Commission,» Forbes, May 18, 2015, https://www.forbes.com/sites/ellenhuet/2015/05/18/uber-new-uberx-tiered-commission-30-percent/#3bfaa1a643f6.


[Закрыть]. Во-вторых, они также могут взимать плату со своих таксистов за подключение к базе диспетчеров. В-третьих, они сдают в аренду транспортные средства водителям, у которых нет капитала на собственное такси. И наконец, в тех местах, где можно торговать лицензиями на работу такси, они получают прибыль, продавая лицензии всем желающим. Основной заработок Uber – это 20 % от оплаты поездок, осуществляемых водителями (хотя компания также сдает в аренду транспортные средства тем, кто хочет работать в сети). Такой элемент матрицы бизнес-модели, как получение прибыли, позволяет нам провести различие между бизнесом и способом извлечения прибыли. С точки зрения клиента, Uber и традиционная таксомоторная компания, по сути, занимаются одним и тем же: предлагают способы перемещения из одного места в другое. И в этом плане они «близкие родственники». Но каждый делает деньги (получает прибыль) по-своему.

И наконец, из-за различий в выборе ресурсов Uber и традиционные таксомоторные компании используют разные подходы к распределению прибыли. Uber привлекла значительные средства от венчурных фондов и фондов частных инвестиций с перспективой существенного увеличения стоимости капитала (на момент написания этой книги Uber оценивается примерно в $70 млрд)[54]54
  Theodore Schleifer, «Uber's Latest Valuation: $72 Billion,» recode, February 2, 2018, https://www.recode.net/2018/2/9/16996834/uber-latest-valuation-72-billion-waymo-lawsuit-settlement.


[Закрыть]. Обычные таксомоторные компании, как правило, подчинены юрисдикции города или округа. Даже если они принадлежат более крупной группе, то работают независимо, потому что их деятельность регулируется на местном уровне. Это означает, что они не могут, как Uber, ожидать в будущем существенного прироста стоимости капитала. Вместо этого они стремятся генерировать положительный денежный поток, который может быть распределен между владельцами (обычно частными лицами) в форме дивидендов или участия в прибыли.

Разницу между понятиями «бизнес-стратегия» и «бизнес-модель» можно продемонстрировать на примере компаний, занимающихся продажей продуктов питания. Очевидно, что Whole Foods придерживается иной стратегии, чем традиционные продуктовые сети, например Stop & Shop. Whole Foods специализируется на продаже органических и натуральных продуктов, привлекая социально ответственных, заботящихся о здоровье покупателей. Для этого она использует такие инструменты, как строгие пищевые стандарты, особое внимание к экологической и социальной устойчивости, высокие требования к поставщикам мяса в части соответствия стандартам содержания животных, а также следование «принципам честной торговли» и выбор местных фермерских хозяйств в качестве поставщиков. Кроме того, Whole Foods предлагает широкий выбор продуктов без ГМО, а также растительных, безглютеновых, безлактозных и других специализированных продуктов. Также компания использует модель управления кадровыми ресурсами, в которой особое внимание уделяется командной работе и участию сотрудников в прибыли. При этом Whole Foods привлекает потребителей с достаточным реальным доходом, за счет чего цены в сети довольно высоки. Это классический элитный поставщик, предлагающий дифференцированные премиальные продукты (и услуги), за которые клиенты готовы платить.

Традиционные супермаркеты, такие как Stop & Shop, позиционируют себя на рынке иначе. Хотя недавно они начали предлагать органические и натуральные продукты, основная часть их продаж приходится на традиционные массовые бренды. Они не придерживаются столь строгой стратегии выбора поставщиков и ориентированы на покупателей с ограниченным бюджетом, уделяющих меньше внимания органическим свойствам, натуральности и экологичности продуктов.

Whole Foods и традиционные супермаркеты могут следовать разным стратегиям, но в то же время их бизнес-модели похожи (хотя и не идентичны). И те, и другие используют в целом сходные виды ресурсов: владеют крупными предприятиями розничной торговли либо арендуют их, а также вкладывают большие инвестиции в товарные запасы. Они создают ценность и получают прибыль от продажи продуктов (несмотря на различия в ценностных предложениях). Их экономика зависит от получения высоких доходов на единицу площади (хотя более высокая стоимость базовых активов Whole Foods означает, что компания должна генерировать больший доход). Оборачиваемость складских запасов имеет решающее значение в обоих случаях. И Whole Foods, и большинство традиционных продуктовых ритейлеров являются публичными компаниями (или дочерними обществами таких компаний), которые должны в конечном итоге распределять часть полученной прибыли среди акционеров через дивиденды или повышение стоимости акций.

Компании в разных отраслях нередко следуют похожей стратегии, но используют разные бизнес-модели. Давайте представим нового игрока продуктового бизнеса, решившего, что его предложение будет аналогично предложению Whole Foods (с такой же строгой политикой отбора поставщиков). Он тоже рассчитывает на заботящихся о здоровье и экологии покупателей с высоким доходом. Но он не планирует открывать розничные магазины, а собирается продавать продукцию исключительно через интернет с доставкой на дом. В отношении целевой аудитории и продуктового предложения эти две стратегии похожи. Тем не менее бизнес-модели существенно отличаются. У одного есть магазины в качестве основного ресурса, у другого нет: его ключевые ресурсы – складские и распределительные системы и, скорее всего, данные о ваших прошлых покупках. Один создает ценность, имея продукт на полке, другой – предлагая товары для доставки на дом. Компонент распределения прибыли в их матрицах бизнес-модели также может отличаться, если у них разные структуры собственности. Конечно, пример Whole Foods (которая теперь принадлежит Amazon) демонстрирует, что компания может одновременно использовать несколько бизнес-моделей (в данном случае – розничного и онлайн-магазинов).

Можно привести много реальных примеров сходных стратегий с разными бизнес-моделями. Например, в отрасли быстрого питания (более известной как фастфуд) сети часто следуют похожей стратегии – еда готовится и подается быстро и удобно. Конкретные предложения могут отличаться (например, пицца, гамбургеры или курица), а также могут различаться и некоторые другие аспекты (например, широта выбора). В целом эти стратегии схожи, но существуют различия в бизнес-моделях. Некоторые сети, такие как Pal'S или Chick-fil-A, имеют рестораны в собственности, другие, например McDonald's, используют сочетание франчайзинговых и фирменных магазинов, ну а третьи, вроде Penn Station, полагаются исключительно на работу по франшизе. Франчайзинг – это бизнес-модель, принципиально отличающаяся от магазинов, принадлежащих компании. Она полностью меняет структуру капитала предприятия (ресурсов) и способы получения прибыли в целом: в модели фирменных магазинов прибыль генерируется для предприятия напрямую, тогда как в модели франчайзинга она извлекается в основном за счет продажи прав франшизы и текущих лицензионных сборов.

Очевидно, что требуется определенная степень согласованности между стратегией и бизнес-моделью. Компания, стремящаяся отличаться от других благодаря, например, чрезвычайно высокому уровню персонализированных услуг, может столкнуться с трудностями в реализации этой стратегии, если ее бизнес-модель не предусматривает наличия точек реального взаимодействия с клиентами (магазины или офисы). Инновации в бизнес-модели должны соответствовать долгосрочной стратегии вашей организации.