Текст книги "Креативное созидание"

Многие технологические инновации предусматривают постепенные доработки и усовершенствования в рамках сложившихся моделей. Однако иногда появляются новые парадигмы, которые вытесняют устоявшиеся: полупроводники заменили электровакуумные приборы, а реактивный двигатель – пропеллер. Смена парадигмы характеризуется и трансформацией фундаментальных параметров, определяющих технологию. Например, такие показатели, как степень сжатия, конфигурация цилиндра (V6, V8), объем, диаметр и ход (это все довольно простые способы описания двигателя внутреннего сгорания), не имеют абсолютно никакого значения при описании электродвигателя.

Рутинные и подрывные инновации предполагают эволюционные усовершенствования текущих технологических парадигм, в то время как радикальные и архитектурные инновации требуют изучения новых возможностей. Как вам решить, стоит ли придерживаться привычной модели или же исследовать незнакомые территории?

Первое, о чем стоит подумать, – имеется ли вообще осуществимая альтернатива. Немало сегодняшних дискуссий об инновациях касается переворотов в технологических режимах (смены парадигм): к примеру, влияние электрификации на автомобили, цифровизация розничной торговли, потенциальная замена ископаемого топлива возобновляемой энергией и т. д. Такие трансформации могут иметь драматические последствия, разрушая зрелые компании и изменяя привычный уклад нашей повседневной жизни. Но в действительности подобные глобальные потрясения случаются довольно редко. Как правило, большинство технологических достижений происходит через прозаические эволюционные инновации в рамках имеющейся парадигмы. Такая ситуация длится десятилетиями, прежде чем произойдет смена модели в целом[46]46
  Существует целое направление литературы о концепции прерывистого равновесия, содержащей обширную доказательную базу, основанную на практических примерах. Например, см. Elaine Romanelli and Michael L. Tushman, «Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test,» Academy of Management Journal 37, no. 5 (1994): 1141–1166; Kim Clark, The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts in Technological Evolution," Research Policy 14, no. 5 (October 1985): 235–251; Daniel A. Levinthal, «The Slow Pace of Rapid Technological Change: Gradualism and Punctuation in Technological Change,» Industrial and Corporate Change 7, no. 2 (1998): 217–247.


[Закрыть]. На протяжении почти 100 лет двигатель внутреннего сгорания был, по сути, единственной осуществимой технологической парадигмой для приведения автомобиля в действие. В подобных случаях возможности изучения альтернатив может просто не существовать.

Иногда фундаментальные достижения науки создают принципиально новые парадигмы. Возьмем фармацевтику. До начала 1980-х гг. инновации здесь основывались преимущественно на использовании давно устоявшихся технологических компетенций в области химии лекарственных средств и случайного поиска. За последние несколько десятилетий ряд крупных научных потрясений создал несколько новых парадигм для открытия лекарств, включая генно-инженерные белки и моноклональные антитела, высокопроизводительный скрининг, комбинаторную химию, системную биологию, клеточную терапию, РНК-интерференцию, матричную РНК и совсем недавно – редактирование генома. Если вы работаете в сфере, где научный прогресс может разрушить основы существующей модели, ваша технологическая стратегия должна уделять больше внимания изучению и освоению возможностей, связанных с новыми парадигмами.

А как быть с отраслями (например, производство одежды, обуви или ресторанный бизнес), где текущая парадигма довольно зрелая и прогресс в рамках существующих направлений приводит к сокращению дохода? В некоторых случаях возможно появление новых парадигм, которые способны омолодить инновационный потенциал. Тридцать лет назад не было никаких сомнений в том, что автомобильная промышленность – технологически зрелая отрасль. Инновации были сосредоточены на постепенном совершенствовании существующих концепций и стилевом оформлении. Сегодня при наличии альтернативных двигателей и расширении потенциала для создания автомобилей с автономным управление вряд ли кто-то скажет, что автопром – зрелая отрасль. Достижения в области ноу-хау (в основном за пределами автомобильной промышленности) создали возможности для смены парадигмы. Поэтому, если вы работаете в отрасли, которая чувствует себя немного «сонной» с точки зрения технологий, не убаюкивайте ее. Сморите шире и исследуйте новые области знаний.

Нередко возникает вопрос: что делать, если базовые технологии являются зрелыми и в данный момент нет альтернативных решений, которые могут трансформировать бизнес (например, в швейной промышленности)? В этих условиях трудно создать полезность для потребителей с помощью технологических новаций, и поэтому вам нужно сосредоточить свою инновационную стратегию на чем-то другом. Именно в этом случае стоит подумать об изучении новых бизнес-моделей. Сегодня мы видим несколько технологически зрелых компаний, трансформируемых с помощью инновационных бизнес-моделей, – это Warby Parker в продаже оправ, Uber и Lyft в услугах такси, Tommy John в продаже мужского нижнего белья и Airbnb в аренде жилья.

Если потенциальный выбор существует (или хотя бы может быть рассмотрен), необходимо подумать о будущих инновационных возможностях в доминирующей и альтернативной парадигмах. Повторю аналогию: некоторые технологические парадигмы похожи на большие, неосвоенные нефтяные месторождения со значительной перспективой продуктивной эксплуатации. В этом случае правильная инновационная стратегия – осваивать их через эволюционные инновации. Другие подобны зрелым месторождениям, которые почти исчерпали свои возможности. Инновации все еще реальны, но инвестиции в НИОКР в таких областях серьезно снижают отдачу. Если вы трудитесь на «старом месторождении», изучите потенциальные альтернативные парадигмы (если они существуют).

С 1960-х гг. доминирующая парадигма для проектирования и производства полупроводниковых приборов предусматривала размещение все большего количества уменьшающихся в размерах транзисторов на кремниевой подложке и увеличение скорости, с которой электроны движутся по цепи (известной как тактовая частота). Эта парадигма оказалась удивительно продуктивной – с удвоением плотности размещения транзисторов примерно каждые 18‒24 месяца. Таким образом, в полупроводниковом бизнесе использование закона Мура оказалось очень выгодной инновационной стратегией. Однако, как и гигантское нефтяное месторождение, которое осваивалось десятилетиями, совершенствование полупроводников, похоже, достигает своих физических пределов. Поскольку скорость движения электронов по вплотную расположенным цепям увеличивалась, нагрев стал серьезной проблемой. В итоге с 2004 г. наблюдалось замедление и остановка роста тактовых частот[47]47
  M. Mitchel Waldrop, «More Than Moore,» Nature 530, no. 11 (February 2016): 145–147.


[Закрыть].

Другая проблема заключается в том, что существуют физические ограничения плотности размещения элементов в микросхеме – современные микросхемы имеют толщину, которая может быть измерена в атомах. К 2020 г. ожидается, что квантовые эффекты сделают дальнейшее уменьшение транзистора невозможным. Конечно, такие производители микросхем, как Intel, проявили удивительную изобретательность в преодолении этих ограничений (гибель закона Мура была предсказана в середине 1980-х гг.), но нет никаких сомнений в том, что дальнейшее усовершенствование становится все сложнее и сложнее. Поэтому неудивительно, что многие производители микросхем и компьютерные компании активно изучают альтернативные парадигмы, такие как квантовые вычисления. В главе 4 я подробнее расскажу о своевременности подобных трансформаций.

Мы рассматриваем смену технологической парадигмы как угрозу для участников соответствующего рынка – и не без оснований. Обширные научные исследования подтверждают то, что многие организации испытали на собственном опыте: зрелым компаниям трудно перейти от своих привычных технологических парадигм к новым[48]48
  См. Tushman and Anderson, «Technological Discontinuities and Organizational Environments»; Henderson and Clark, «Architectural Innovation.»


[Закрыть]. Отчасти это проблема когнитивная. Парадигма – это способ мышления, и она служит своего рода фильтром восприятия реальности. Игрокам, действующим в рамках той или иной сложившейся парадигмы, легко переоценить ее потенциал по отношению к альтернативам или вообще отказаться от альтернатив, посчитав их неосуществимыми. В середине 1980-х гг. я проводил исследование в тогда еще только зарождающейся биотехнологической отрасли. Она создавала альтернативу вековой парадигме поиска новых лекарственных препаратов на базе химического синтеза. Тогда я брал интервью у многих специалистов в области медицинской химии, и они крайне скептически отзывались о возможностях молекулярно-биологических подходов. Они говорили о сложности получения белковых молекул и антител и трудности их применения (имея в виду только инъекции, а не прием таблеток), а также о высокой вероятности возникновения опасных реакций со стороны иммунной системы. На тот период времени в какой-то степени они были правы. Биотехнологии наделали много шума, а в первые годы отрасль пережила полосу неудач. Однако скептики упустили из виду, что молекулярная биология имела огромный потенциал для развития.

Но смены парадигм не всегда наносят вред отраслевым игрокам, если те понимают последствия и разрабатывают соответствующую инновационную стратегию. Рассмотрим пример индустрии дорогостоящих велосипедных рам. Предназначенные для любителей велопрогулок (их легко заметить субботним утром около кафе, одетых в яркие костюмы из лайкры) велосипеды премиум-класса обычно продаются за $2000 (рама и комплектующие), но цены могут доходить и до $30 000 за модели, полностью изготовленные на заказ из редких материалов. Большинство производителей велосипедов фактически являются производителями велосипедных рам: тормоза, переключатели, сиденья и колеса обычно производятся и продаются специализированными компаниями, например Shimano. Еще около 30 лет назад рамы, используемые в элитных велосипедах, изготовлялись из легированной стали. Производители рам, такие как Pinarello, покупали трубы у одного из основных поставщиков (обычно Reynolds или Columbus), а затем выпускали рамы по своим собственным проектам. Ценность создавалась благодаря характеристикам рамы (вес, жесткость, прочность и т. д.). Поскольку экономия на масштабе производства была относительно низкой, многие нишевые игроки: Pinarello (Италия), Scapin (Италия), Eddie Merckx (Бельгия) и Serotta (США) – преуспели в верхнем сегменте рынка.

Начиная с конца 1980-х гг. и затем на протяжении 1990-х и 2000-х гг. альтернативным материалом для элитных рам стал углепластик (карбон), который легче и прочнее стали. Производители традиционных стальных рам не могли изготавливать свою продукцию из карбона по двум причинам. Во-первых, технология требовала принципиально иного оборудования (например, стальные рамы свариваются из отдельных труб, тогда как карбоновые отливаются как цельные конструкции). Производство углепластика географически сконцентрировано в Тайване, вдали от европейских и американских баз традиционных производителей велорам. Во-вторых, из-за необходимости инвестиций в оборудование и пресс-формы для изготовления карбоновых рам достижение экономической эффективности требовало более высоких объемов производства.

Неудивительно, что технология углепластика привела к уходу с рынка многих традиционных производителей велосипедов, поскольку выпуск продукции переместился к сторонним специализированным организациям из Тайваня. Так как в цепочке создания ценности доминировали несколько крупных производителей углепластика, они могли устанавливать довольно высокие цены контрактов, в результате чего другие компании оставались с весьма небольшой прибылью. Но Pinarello (ведущий итальянский производитель элитных велосипедов со стальными рамами) адаптировал свою инновационную стратегию для использования углепластика. По признанию представителя Pinarello, из-за гибкости этого материала компания смогла открыть новые возможности для инновационных конструкций и геометрии рам (карбон позволяет формировать изогнутые трубы).

Конечно, велосипедная рама стоимостью $7000 может считаться предметом роскоши. Но люди покупают элитные Pinarello по той же причине, по какой другие приобретают Ferrari: они покупают мечту. На самом деле им совершенно не нужны функциональные характеристики карбоновой рамы, если только они не участвуют в профессиональной гонке. Им просто приятно осознавать, что у них есть велосипед, на котором ездят профессионалы. Продавая мечту, надо предусмотреть ее привлекательный дизайн. В итоге Pinarello решила передать производство тайваньским производителям и сосредоточить свои ресурсы на проектировании высокопроизводительных и эстетически привлекательных рам. Компания инвестировала значительные средства в конструирование, новейшие средства автоматизированного проектирования и новые методы прототипирования, пригласила лучших инженеров. Производственные усилия сосредоточили на покраске, поскольку она имеет огромное значение с точки зрения дизайна (самые дорогие рамы компании окрашиваются вручную на заводе в Тревизо).

Эти дизайнерские возможности не только позволили компании создать новую ценность (инновационные и красивые рамы повысили готовность потребителей платить). Таким образом удалось привлечь мощные средства для получения прибыли, потому что продукции Pinarello трудно подражать. Конкуренты могли провести инженерный анализ отдельных рамных конструкций, но возможности для проектирования инновационных и привлекательных велосипедных рам намного сложнее скопировать. Ведь в их основе лежит комплексный набор взаимосвязанных элементов, таких как талант, культура, методы и процессы проектирования, интеллектуальная собственность и опыт. Для поддержки своего бренда Pinarello выступает спонсором велогоночных команд и в 2016 г. получила мощный импульс, когда ее команда выиграла «Тур де Франс». Пример Pinarello демонстрирует, как крупный технологический переворот может создать дополнительные возможности для инноваций в зрелой компании за счет развития ею нового потенциала и адаптации своей бизнес-модели к меняющимся условиям рынка.

Как можно создать барьеры для копирования? Копирование свойственно для конкуренции в инновационной сфере. Каждое эффективное (создающее ценность) новшество быстро привлечет подражателей, а подражание снижает получаемую вами прибыль. Если бы патенты и другие правовые механизмы были совершенны, копирование не представляло бы никакого интереса. Запатентовав свое нововведение или получив на него авторские права, изобретатель мог бы подать в суд на любого, кто воспроизвел бы его собственность. В идеальном мире он выиграл бы все эти иски и получил компенсацию не только ущерба, но и судебных издержек. В реальности же дела обстоят совсем иначе. Во-первых, степень, до которой патенты и другие правовые механизмы могут защищать от копирования, существенно варьируется в зависимости от технологий[49]49
  Richard Levin, Alvin Klevorick, Richard Nelson, and Sidney Winter, «Appropriating the Returns from Industrial Research,» Brooking Papers on Economic Activity 3 (1987): 783–820; Teece, «Profiting from Innovation»; Gary Pisano and David Teece, «How to Capture Value from Innovation: Shaping Intellectual Property and Industry Architecture,» California Management Review 50, no. 1 (Fall 2007): 278–296.


[Закрыть]. Во многих областях известный уровень техники настолько широко распространен, что патенты практически невозможно получить, либо для конкурентов существует слишком много способов (причем законных!) создать что-то свое в обход патентов. Во-вторых, некоторые технологии по определению легче скопировать, чем другие, потому что ключевые идеи можно получить путем детального физического осмотра продукта. За редким исключением патенты и авторские права не защитят продукт от копирования. А значит, необходимо создать или найти другие барьеры. Это как раз то, чем занимаются Amazon, Apple, Google и Facebook. Да, у этих компаний много патентов, и они активно защищают и используют права интеллектуальной собственности, но они также следуют инновационным стратегиям, чтобы защитить свои идеи и разработки от подражателей.

Существует три варианта инновационной стратегии для борьбы с угрозой копирования.

Вариант 1: создание дополнительных технологических возможностей, которые трудно скопировать

Большинство продуктов или услуг представляют собой системы, состоящие из множества взаимодополняющих технологий. Одни из них легче копировать, а другие сложнее. Например, сегодня во многих категориях продуктов функциональность определяется как с точки зрения технических средств, так и с точки зрения программного обеспечения. Технические средства (аппаратуру), как правило, легче копировать, потому что их можно физически изучить и использовать для создания аналога. Программное обеспечение гораздо сложнее воспроизвести и перепроектировать, вскрыть его технологию. Хорошей стратегией для защиты ценности является создание потенциала в тех частях технологической экосистемы, которые по определению труднее скопировать. Это объясняет, почему традиционные компании, специализирующиеся на производстве оборудования, уделяют больше внимания программному обеспечению (и многие даже перешли на аутсорсинг проектирования и выпуска своих товаров). Хотя вы часто слышите, что «программное обеспечение увеличивает ценность», это не совсем так. Точнее было бы сказать, что «программное обеспечение – то, из чего извлекается прибыль».

Одним из вариантов этой стратегии является использование дополнительных технологий, которые не только трудновоспроизводимы, но и потенциально способны стать сдерживающими факторами в общей экосистеме. Рассмотрим рынок электромобилей. Никто не сможет запатентовать концепцию (первые электромобили появились в конце XIX в., поэтому саму идею вряд ли можно считать инновационной). При этом сегодня почти каждая крупная автомобильная компания имеет серьезную программу по развитию электрокаров, а многие уже предлагают собственную продукцию на рынке. Так как же здесь извлечь свою прибыль? Судя по инвестициям в размере $5 млрд, вложенным в гигафабрику по производству аккумуляторов, очевидно, что Tesla считает это направление деятельности тем самым сдерживающим фактором в процессе получения прибыли[50]50
  Trefis Team, «Gigafactory Will Cost Tesla $5 Billion but Offers Significant Cost Reductions,» Forbes, March 11, 2014.


[Закрыть]. Аккумуляторы являются потенциально более выгодным бизнесом, поскольку они требуют сложных операционных технологий, которые можно надежно спрятать за заводскими стенами. Кроме того, необходимость быстрого освоения дополнительных знаний и навыков создает для первопроходца серьезные преимущества – обойти их конкурентам будет непросто.

Экстремальная версия этой стратегии состоит в том, чтобы просто сосредоточиться на наиболее легко копируемой и в то же время надежно защищенной правами интеллектуальной собственности части технологической системы. Это, по сути, то, что Intel и Microsoft сделали в индустрии персональных компьютеров. Ни одна из компаний не стала производителем или участником рынка в первые десятилетия развития отрасли. Вместо этого они сосредоточились на двух основных элементах персонального компьютера – микропроцессоре и операционной системе; именно они в значительной степени определяли общую производительность и пользовательский опыт. Каждый из этих элементов был хорошо защищен как объект интеллектуальной собственности (например, патентами на промышленный образец), а кроме того, сложен для копирования (Microsoft могла скрывать свой исходный код внутри операционной системы).

Вариант 2: фокус на инновации бизнес-модели

В некоторых случаях невозможно найти какую-либо технологию, которую трудно скопировать. Когда копирование дается легко, технология становится товаром и не может служить источником преимущества. В этих условиях таким источником может стать инновационная бизнес-модель. Бизнес-модели, как правило, трудно воспроизводить, поскольку они состоят из множества взаимосвязанных элементов[51]51
  Jan W. Rivkin, «Imitation of Complex Strategies,» Management Science 46, no. 6 (June 2000): 824–844; Jan W. Rivkin and Nicolaj Siggelkow, «Balancing Search and Stability: Interdependencies Among Elements of Organizational Design,» Management Science 49, no. 3 (March 2003): 290–311.


[Закрыть]. Так, в 1990-х и начале 2000-х гг. Dell была одной из немногих прибыльных компаний по производству персональных компьютеров. По сути, она продавала те же машины Wintel, что и любой другой поставщик. Они совершали одинаковые операции, имели сходный внешний вид, на них запускалось одно и то же программное обеспечение.

Как же Dell удалось избежать превращения их продукта в обезличенный товар, с чем столкнулись другие производители? Компания создала совершенно иную бизнес-модель, основанную на онлайн-продажах и изготовлении компьютеров именно той конфигурации, которую хочет заказчик. Чтобы быстро и эффективно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, она сосредоточилась на инновациях в рабочей конфигурации и в цепочке поставок. Потребителям нравилась компания, потому что она предлагала удобную услугу: можно было выбрать конфигурацию компьютера онлайн, а затем получить заказ в течение нескольких дней. Это в какой-то степени защитило Dell от ценового давления, с которым столкнулись другие поставщики. Но это была и наименее затратная бизнес-модель. Dell почти не занималась дизайном и передала все свое производство на аутсорсинг. Возможности цепочки поставок и инновационная рабочая конфигурация позволили компании добиться высокого товарооборота, что в итоге серьезно повысило рентабельность инвестированного капитала.

Вариант 3: опережение с помощью быстрых рутинных инноваций

В тех случаях, когда воспроизведение не составляет труда, а инновационные возможности бизнес-модели ограниченны, единственная жизнеспособная стратегия, позволяющая превзойти подражателей, – опередить их посредством быстрых и непрерывных рутинных инноваций. Вы принимаете тот факт, что копирование произойдет, а цены снизятся, но стараетесь действовать на опережение и таким образом обеспечивать надбавку к цене. Это та стратегия, которой сегодня следует Apple в бизнесе iPhone. Когда появился первый iPhone, он не был похож ни на что, что мы когда-либо видели, – телефон без клавиатуры, на котором можно легко бороздить интернет и запускать приложения. Но примерно через год мы оказались свидетелями появления подражателей с альтернативными операционными системами, такими как Android от Google. И со временем новые телефоны стали очень похожи на iPhone – у них был тот же базовый дизайн и та же функциональность. Так как же Apple продолжала получать огромную прибыль от iPhone? От iPhone 2, iPhone 3, iPhone 4, iPhone 5, iPhone 6, iPhone 7… iPhone X и т. д.? Компания осуществляла быстрые рутинные инновации. Она продолжала совершенствовать функциональность, ключевые характеристики (улучшенная камера, более четкий экран), производительность и эстетику. Сейчас Apple по-прежнему опережает конкурентов, ее продукция в достаточной степени отличается от них, чтобы претендовать на хорошую надбавку к цене.

Еще долго после того, как AMD, основной конкурент Intel, смогла предложить свои собственные совместимые разработки, Intel продолжала следовать стратегии быстрых рутинных инноваций, чтобы оставаться лидером (и получать гигантскую прибыль) на рынке микропроцессоров.

Если вы придерживаетесь аналогичной стратегии, значит, вы сознательно взошли на беговую дорожку, которая продолжает ускоряться, что требует значительных ресурсов на рутинные инновации. Конечно, у этой стратегии есть пределы. В конце концов, вы увидите снижение готовности потребителей платить за дополнительные свойства и функции. Вы можете столкнуться и с физическими ограничениями в развитии технологий. Apple, похоже, хорошо это понимает, поскольку мы видим, что компания уже начала уделять больше внимания интеграции своих устройств с новыми сервисными предложениями, что, по сути, представляет собой инновацию бизнес-модели.