Текст книги "Тренинги продажи банковских услуг. Способы и приемы проведения"

* * *

Как строить разговор с действующим клиентом вашего банка?

Здесь достаточно использовать всего лишь одно правило, которое настолько же очевидно, насколько не исполняется огромным большинством банковских служащих самого разного ранга.

Прежде чем его сформулировать, полезно вспомнить хотя бы один из последних ваших телефонных разговоров с действующим клиентом.

Предположим, вы звоните кому-то из ваших клиентов, исполняете вводную часть любого телефонного разговора (здороваетесь, представляетесь, уточняете, с тем ли человеком, кому вы звоните, вы сейчас разговариваете, спрашиваете, есть ли у вашего собеседника время для разговора) и… что дальше?

А дальше очень часто мы совершаем принципиальную ошибку. Вместо того чтобы сразу сообщить о причине звонка, мы нередко начинаем вести светскую беседу. Мы спрашиваем, как дела, как детишки, как ведет себя новая машина, про которую клиент рассказал на прошлой встрече, а уж затем, когда, как нам кажется, приличия соблюдены, мы переходим к сути разговора, к той теме, ради которой собственно мы и взялись за телефон. Общаясь по телефону, мы вольно или невольно опираемся на те же ритуалы и правила, которые срабатывают при личных встречах.

Однако то, что при личной встрече кажется уместным и естественным, по телефону работает против нас. Действительно, представьте только, что вам звонит ваш клиент. Он начинает разговор издалека. Интересуется, как обстоят дела в вашем банке, есть ли какие-нибудь новости. В общем он беседует ни о чем и обо всем, в строгом соответствии с правилами светской беседы. Каково вам его слушать? Ведь вы же прекрасно понимаете, что он звонит не просто так. Ему наверняка что-то нужно. И вы находитесь в эмоциональном напряжении до тех пор, пока он не сообщит о подлинной цели разговора. Не так ли? Согласитесь, что такой своей манерой он не вызывает у вас приятных переживаний, а следовательно, и симпатий в свой адрес. Аналогичное впечатление на своих клиентов производите и вы, когда общаетесь с ними по телефону подобным образом.

Правило

Начиная телефонный разговор, сообщите о его подлинной цели сразу после обязательной вводной части. Не откладывая, сразу же, немедленно попытайтесь обсудить все вопросы, ради которых вы позвонили клиенту. И только после того, как все темы рабочего взаимодействия, запланированные вами для обсуждения с клиентом, будут прояснены и проработаны, вы, вновь поинтересовавшись у собеседника, имеет ли он еще пару минут для разговора, можете спросить у него о его делах, детях, о том, как идет строительство дома, что нового в его бизнесе и пр.

Итак, если это правило сформулировать еще короче, то получится так:

– общаясь с клиентом по телефону, разумнее начинать беседу с деловой части, а светские разговоры оставлять на финал беседы. Если мы организуем непосредственную встречу с клиентом, то там уместно действовать в обратном порядке.

Вопросы для обсуждения

1. Почему многим сотрудникам не хочется обзванивать предприятия с предложением услуг банка? Можно ли как-то повысить готовность персонала к этой работе?

2. В чем сильные и слабые стороны работы с клиентом по телефону?

3. Можно ли по телефону продать банковский продукт? Если да, то, каким образом? Если нет, то зачем тогда обзванивать клиентов с предложениями о сотрудничестве?

4. Как полезно строить деловой телефонный разговор?

5. Чем отличаются телефонные переговоры с клиентом от происходящих непосредственно на встрече?

Тренинг-игра «испорченный телефон»

Время проведения: 15–20 минут.

Данная игра проводится так же, как детская игра в испорченный телефон. Цель игры – создать возможность для участников самостоятельно определить, что способствует, а что препятствует адекватному телефонному общению. По итогам игры полезно дать возможность всем участникам и всем наблюдателям высказаться, поделиться своими соображениями о том, почему возник эффект испорченного телефона, что нужно делать для того, чтобы предотвратить возникновение этого эффекта.

Общие условия

За дверь комнаты, в которой проводится тренинг, выходят пять или семь участников. Один из играющих, тот, кто остался в комнате, получает от ведущего задание запомнить текст, не прибегая к записям. Ведущий говорит, что слушающий может общаться с человеком, сообщающим текст, так, как считает нужным. Только нельзя записывать и требовать повторного произнесения текста. Все остальное можно. Затем текст передается от человека к человеку по цепочке. Каждый раз текст произносится вслух. Весь процесс становится открытым для наблюдателей, присутствующих в комнате. Это те участники тренинга, которые не были вовлечены в игру. Как правило, в конце цепочки исходный текст претерпевает значительные изменения. В большинстве случаев игра проходит весело.

На что полезно обратить внимание при обсуждении итогов игры

Здесь важно напомнить участникам один из элементов задания. Объясняя правила игры, ведущий отметил, что участники могут общаться между собой как угодно, исключая возможность требовать повторения всего текста и использования записей. Все, что не запрещено, было разрешено.

И те участники, которые общались друг с другом с помощью интенсивного диалога, смогли допустить меньше искажений по сравнению со своими коллегами, старавшимися слушать не перебивая, сосредоточенно и усиленно запоминая услышанное. Интенсивный диалог естественным образом возникал в общении между теми участниками, которые выдавали текст короткими репликами и просили обратной связи от слушающего не по всему тексту сразу, а по каждому фрагменту отдельно. Это не противоречило правилам и позволяло лучше усвоить сообщение.

Не менее успешными были и слушающие, бравшие на себя инициативу в интенсивном диалоге, что проявлялось в том, что они сами стремились повторить за сообщающим те фрагменты текста, которые только что были ими услышаны и, таким образом, усваивали сообщение по частям, проверяя себя по каждой части отдельно. Это тоже не противоречило правилам.

Все эти в общем-то нехитрые наблюдения и рассуждения нужны для того, чтобы еще раз, с помощью игры сориентировать участников на использование интенсивного диалога в переговорах по телефону. Суть интенсивного диалога, как следует из этой игры, сводится к тому, что участники общения разговаривают между собой, обмениваясь преимущественно короткими репликами, каждая из которых заканчивается вопросом к слушающему.

Тренинг 6. Особенности работы с топ-менеджментом ключевых клиентских организаций

Время проведения: 50–60 минут.

Главное отличие работы с топ-менеджментом ключевых клиентских организаций от подобной же работы с другими клиентами кроется в подготовке к переговорам, к встречам с этой категорией клиентов банка. Сущность подготовки сводится к трем составляющим.

Во-первых, полезно собрать максимум информации о бизнесе клиента из доступных, т. е. открытых источников. Это необходимо для того, чтобы представитель банка был готов легко перейти в разговоре с клиентом на темы, актуальные для собеседника. Здесь мы вновь исходим из того, что клиенту в большей степени интересен его собственный бизнес и проблемы своего бизнеса, чем особенности обслуживания, тарифы и процентные ставки банка, с которым он, быть может, еще даже и не начал сотрудничать.

Во-вторых, представителю банка важно быть в состоянии предложить не просто интересные клиенту продукты, услуги и схемы обслуживания, а показывать различные альтернативы, варианты использования возможностей банка для получения необходимой пользы, выгоды. Альтернатива в коммерческих предложениях, как правило, повышает возможность заинтересовать клиента, поскольку он невольно начинает сравнивать один вариант с другим и, таким образом, втягивается в обсуждение.

В-третьих, представитель банка, клиентский менеджер, должен постараться заранее заготовить несколько вопросов, которые следует задать в начале встречи, чтобы взять инициативу на себя, не растеряться перед высокопоставленным лицом.

Основные критерии, влияющие на принятие VIP-клиентом решения о сотрудничестве с банком

При работе с корпоративным VIP-клиентом вам необходимо предугадать, какая информация о вашем банке будет для него побуждающей к сотрудничеству с вашим банком. В переговорах необходимо время от времени апеллировать именно к этим доводам.

Обратите внимание, всю ли информацию вы собираете о корпоративных VIP-клиентах?

Полная анкета VIP-клиента, например, может быть следующей:

Информационная база переговоров с VIP-клиентом

(Проверьте, какие из этих пунктов вы можете заполнить в процессе систематизации своих неформальных знаний о том VIP-клиенте, с которым вы работаете уже сравнительно давно)

Клиент

1. Дата первой встречи..

2. Даты внесения новых сведений после очередных встреч………………………

3. Фамилия, Имя. Отчество клиента

4. Дата и место рождения клиента

5. Занимаемая должность, реальный круг ответственности………………….

6. Непосредственные подчиненные

7. Вышестоящие руководители

8. Название фирмы, ее адрес, электронная почта, телефон, факс, адреса офисов…

Социальное окружение

9. Кто во властных структурах лояльно относится к компании клиента?

10. Кто в крупных финансово-промышленных группах склонен поддерживать деятельность компании клиента и почему?

11. Кто является близкими друзьями, давними знакомыми клиента, кому из них он в большей степени склонен доверять?

12. Кто является ведущими поставщиками для клиента?

13. Кто является ведущими потребителями продукции клиента?

Конкурентная среда клиента

14. Кого клиент считает своим конкурентом?

15. Какие отношения складываются у клиента с его конкурентами?

16. Кого из конкурентов клиент считает сильнее, а кого слабее себя?

17. Какие планы, задумки, намерения, желания, связанные с развитием конкурентов, имеются у клиента (подавить, уступить в чем-то, пойти на компромисс и поделить рынок, сотрудничать, выжидать)?

Новый бизнес

18. Есть ли в компании клиента идеи развития нового бизнеса и каковы эти идеи?

19. Кто в компании клиента (из числа топ-менеджмента) является новатором, генератором идей?

20. Как относится клиент к идеям развития нового бизнеса?

21. Какова направленность новационных поисков компании клиента (связь с нынешней деятельностью или что-то принципиально иное; ограниченность регионом или ориентированность на широкую географию бизнеса)?

Предметы гордости

22. Полученное образование, стажировка, ученые звания и степени, и пр

23. Особенности развития персонала……………

24. Особенности выпускаемого продукта, услуг, товаров…………………

25. Работа с теми или иными контрагентами………………

26. Динамика роста компании……………..

Отношение клиента к услугам/продуктам вашего банка

27. Что знает клиент о ваших услугах и продуктах?

28. Какие варианты обслуживания, услуг предпочитает клиент?

29. Есть ли у клиента стойкие установки, принципы, предубеждения по отношению к различным видам ваших услуг, какова их причина?

30. Ориентирован клиент в своей деятельности на новации или на традиционность?

31. На что в большей степени направлена лояльность клиента к вашему банку (определенный вид услуг и продуктов; личность персонального менеджера или кого-то из персонала, конфликт с вашими конкурентами и пр.)?

32. Каков характер возражений клиента, наиболее часто выдвигаемых им на переговорах?

33. Что является для клиента наиболее убедительным доводом (авторитетные мнения кого-либо, примеры успешного использования нашего продукта, собственный опыт и пр.)?

34. Что для клиента является важным (выгода, престиж, причастность к некоему кругу «элиты», первенство)?

Особенности делового общения и стиль работы в компании клиента

35. Впечатления от бесед с сотрудниками клиента..

36. Совпадает ли представление клиента о своей компании и о себе с представлениями на этот счет, существующими у его коллег и подчиненных?

37. Каковы профессиональные интересы клиента?

38. Что в компании клиента считается правильным и одобряемым при оценке сотрудников, а что – нет?

39. Имеются ли в кабинете клиента, в офисе, в переговорных комнатах, на территории компании какие-либо символы социального и профессионального статуса? Какие именно?

40. В чем особенности корпоративного стиля работы компании клиента (что празднуется, что считается важным)?

41. Как часто клиент менял места работы, преобразовывал свой бизнес, создавал и распускал фирмы и почему?

42. Какого мнения клиент о своих коллегах?

43. В чем заключаются нужды и проблемы компании клиента сегодня?

44. Какие из своих нужд и проблем клиент готов обсуждать с нашими менеджерами?

45. Какие проблемы были у клиента в прошлом и как он их сумел решить?

46. В чем мы можем помочь клиенту и какова может быть цена этой помощи?

Личностные особенности клиента

47. Общественно-политическая активность. Пристрастия и антипатии.

48. Отношение к религии. Уместность этой темы в беседах с клиентом.

49. Что в данный момент клиент принимает близко к сердцу?

50. Наиболее заметные особенности стиля жизни клиента..

51. Отношение к курению и к спиртному.

52. Любимые блюда, отношение к еде……..

53. Увлечения. Хобби…….

54. Отношение к спорту……..

55. О чем клиент любит поговорить, когда у него хорошее настроение?

56. Отношение к противоположному полу. Степень свободы и раскованности при обсуждении данных тем.

57. Какое впечатление данный человек хотел бы производить на окружающих?

Семейные отношения

58. Семейное положение. Отношение к браку..

59. Имя, отчество, фамилия мужа (жены) клиента. Круг интересов близких родственников.

60. Отношение к родственникам. Значимость родственных связей..

61. Дата свадьбы.

62. Наличие детей. Их имена, дни рождения, увлечения возраст…

63. Прочие события и факты семейной жизни клиента..

Особенности ваших взаимоотношений с клиентом

64. Считает ли клиент, что у него есть какие-либо моральные и этические, личностные обязательства в отношении нашего банка в целом или в отношении кого-то из наших менеджеров. Либо это в большей степени касается других банков, оказывающих клиенту услуги, подобные нашим?

65. Как чаще всего клиент реагирует на новые предложения, услуги, схемы сотрудничества, разрабатываемые нами?

66. Какую привычку, какой установившийся порядок вещей необходимо менять клиенту в связи с использованием услуг и продуктов нашего банка?

67. Какова история и суть конфликтов, возникавших между нами и клиентом?

68. Как разрешались эти конфликты?

69. Насколько значимым воспоминанием для клиента являются конфликты и недоразумения, возникавшие между нами?

70. С кем или с чем в компании клиент связывает причины возникающим между нами конфликтов?

71. Является ли на самом деле первопричиной конфликтов наша деятельность, или проблема в особенностях клиента?

72. Располагает ли менеджмент другого банка лучшими вариантами ответов на перечисленные вопросы?

Резюме

Собственный бизнес, своя жизнь клиенту важны и интересны намного больше, чем наши банковские услуги. Информацию, собранную из открытых источников и представляющую интерес для клиента, можно активно использовать в общении с этим клиентом, напоминая ему о себе так, чтобы это его не раздражало. Не следует терять и ту информацию, которую вы получаете непосредственно от самого клиента, общаясь с ним. Навык сбора всей необходимой информации сформируется у нас, если мы будем постоянно практиковаться в этом.

Вопросы для обсуждения

1. Какое количество корпоративных клиентов привлекли в банк лично вы? Как вам кажется, это много или мало? Что помогало и что мешало вам в работе по их привлечению?

2. Знаете ли вы подлинные причины выбора вашего банка теми клиентами, которых вы привлекли? Перечислите их.

3. Проанализируйте свою клиентскую базу, картотеку корпоративных клиентов. Насколько полно выглядит имеющаяся там информация? Как вы используете ее при работе с клиентами?

4. Сопоставьте свои ответы на предыдущие вопросы с ответами других участников тренинга. Обсудите возможные причины разнообразия мнений.

Имитационная игра «Проблемная ситуация»

Время проведения игры: 15–20 минут.

В ходе переговоров с возможным клиентом, которые шли достаточно трудно, неоднократно затягивались и были часто под угрозой срыва, вы получили от ваших друзей, работающих в конкурирующем с вами банке, информацию о том, что ваш возможный клиент обслуживается в их банке. Мало того. Тарифы, по которым клиент там обслуживаются, значительно выше ваших. По некоторым позициям эти тарифы превышают ваши расценки чуть ли не в два раза! Клиент же по каким-то неведомым для вас причинам сообщает о снижении тарифов индивидуально для него в том банке, где он сейчас обслуживается, так что ему к вам переходить просто неинтересно. Вы и до получения закрытой информации о действующих для этого клиента тарифах, подозревали, что он блефует. Сейчас вы просто утвердились в своих предположениях. Но ваши друзья настоятельно попросили не ссылаться на них как на источник информации. Как использовать сложившуюся ситуацию с максимальной выгодой для себя, а значит, и для банка, в котором вы работаете и от имени которого ведете переговоры с клиентом?

Общие задачи для участников тренинга

Выработать в ходе групповой дискуссии тактику беседы с этим клиентом, использующую полученную информацию. Как вариант проработки ситуации ее можно разыграть в виде сценок с последующим обсуждением.

Тренинг 7. Переговоры с клиентом как процесс

Время проведения: 40–60 минут.

В данном блоке мы предпримем усилия, чтобы освоить ключевые задачи переговоров, последовательное решение которых позволяет достигать лучшего результата с меньшими усилиями. Здесь нам с вами важно сформировать устойчивое представление о переговорах как о целостном и едином процессе, состоящем из последовательно выполняемых шагов.

Целостный образ переговоров, складывающийся в сознании человека, специализирующегося на работе с клиентами, – это некий системный взгляд менеджера на то, что происходит между ним и клиентом в каждый момент встречи. Такой взгляд улучшает способность участника переговоров моментально оценить текущую ситуацию и принять правильное решение относительно своих дальнейших действий.

Целостный образ переговоров – это восприятие происходящего между клиентом и менеджером банка в виде последовательности самостоятельных задач, решение которых позволяет участникам переговоров продвигаться «от контакта до контракта». Навыки решения этих задач и составляют профессиональную компетентность сотрудника банка, работающего с клиентами. Названные задачи можно описать следующим образом.

В первый момент встречи люди, как правило, воспринимают нас так, как мы воспринимаем себя, как мы сами относимся к себе. Отсюда первая задача – установление эмоционального делового контакта с собеседником – сводится не столько к тому, чтобы стремиться произвести на этого собеседника то или иное впечатление, сколько к тому, чтобы настроить себя на деловое взаимодействие с клиентом. Для этого полезно посмотреть в лицо клиенту, проявить доброжелательность в первом вопросе, открывающем встречу. Вопросы, позволяющие сразу установить деловой эмоциональный контакт, полезно подготовить заранее. Для операционного работника это будут вопросы типа: «Вас, наверное, что-то конкретное интересует?», или «Что вам подсказать?» Для менеджера, привлекающего корпоративных клиентов, вопросы могут быть иными: «Думаю, что у вас есть конкретные ожидания и пожелания к банку, с которым стоит сотрудничать? Давайте с этого и начнем, чтобы сразу определиться».

Следующей задачей, непосредственно вытекающей из предыдущей, является расспрос. Правильно поставленные вопросы позволяют быстро выйти на интересующую вас и клиента тему, выявить варианты решения проблем, имеющихся у клиента.

Еще одной, не всегда замечаемой задачей становится выслушивание того, что говорит клиент и адекватное реагирование менеджера на слова клиента. Слушать, перебивать клиента так, чтобы он не обиделся, а наоборот, почувствовал, что он понят, прилагать усилия к тому, чтобы клиент ощущал внимание к себе менеджера – все эти, казалось бы, мелкие и второстепенные моменты беседы очень часто становятся определяющими для дальнейшего общения, которое либо переходит в конфликт, либо в деловое взаимодействие.

Лишь после того, как менеджер удостоверился, что он действительно разобрался в клиентском запросе, он может переходить к следующему шагу – собственно коммерческому предложению. Здесь важно не стремиться забалтывать клиента доводами и аргументами в свою пользу, а постоянно ориентироваться на реакцию собеседника, на его отношение к каждому отдельному, пусть и небольшому, но завершенному элементу предложения, к каждому приводимому доводу. Здесь особенно важно удерживать себя от монолога, стремясь в диалоге с клиентом продвигаться к совместному пониманию выгоды от предстоящего сотрудничества.

Если менеджер банка не готов к тому, что клиент в большинстве случаев спорит, критикует, сомневается, просит снизить тарифы, сравнивает наши предложения с предложениями других банков, то можно сказать, что этот менеджер к переговорам не готов.

Очередным шагом, самостоятельной задачей на переговорах является задача ответить на критические вопросы клиента. Если заранее задуматься о том, какие встречные вопросы, сомнения, критические реплики произнесет клиент, услышав наше предложение, то легко можно будет предугадать большинство из них, а значит, заранее подготовить ответ. Главное здесь не увязнуть в спорах и пререканиях, поскольку истина в таких спорах рождается редко. Чаще они оставляют каждого из участников при своем мнении и лишь портят взаимоотношения между клиентом и менеджером. Поэтому, если не получилось убедить клиента в обоснованности своих доводов, то следует постараться перейти к другим вариантам предложений, зафиксировав разные мнения по предыдущему вопросу. Если же все, что можно было, вы с клиентом обсудили, то не стоит идти на поводу у своих эмоций и начинать все сначала. Это раздражает. А менеджер невольно хочет еще и еще раз повторить свои предложения, поскольку чувствует, что не до конца убедил клиента. Здесь полезно остановиться и перейти к завершающей задаче. Это задача подведения позитивного итога встречи.

Как бы переговоры ни проходили, но профессионализм менеджера банка здесь проявляется в том, что он сумеет подвести итог встречи так, что в «сухом остатке» прозвучат лишь те моменты, которые вызвали позитивную или неотрицательную реакцию клиента. И дело здесь не просто в том, чтобы заморочить собеседнику голову. Это довольно трудно и недальновидно. Просто здесь уместно использовать известный факт – запоминается первое и последнее. Это действительно известный факт. Важно, чтобы встреча завершилась на позитиве: «Давайте подведем позитивный итог и посмотрим, что у нас складывается», – говорит менеджер и перечисляет все моменты, которые были восприняты и оценены как положительные.

В процессе общения обе стороны получают определенное впечатление друг о друге. От того, в какой степени положительно сложилось данное впечатление, зависит, насколько часто оно будет повторяться, т. е. насколько часто клиент будет сотрудничать с менеджером.

Полезно учесть

1. На первое впечатление о вас влияет ваш внешний вид, осанка, манера речи, то, как вы входите в кабинет клиента, какие слова вы произносите при знакомстве, как вы усаживаетесь в кресло. Чтобы не теряться и не стесняться в эти первые мгновения, полезно использовать широко распространенный прием, который мы называем «уподоблением». Смотрите на своего собеседника. Смотрите не в глаза, а в целом на его лицо. Постарайтесь настроить себя на доброжелательный лад, а дальше попробуйте немножко подражать той манере, которую использует клиент, общаясь с вами. Подчеркиваем: здесь не идет речь о том, чтобы быть карикатурой или «зеркалом» для собеседника. Это «зеркало» в вашем исполнении обречено быть кривым. Это неуместно и очень заметно. Речь о другом. Постарайтесь отважиться просто на то, чтобы, не изменяя себе в привычных способах общения, все же чуть-чуть ориентироваться на то, как ведет себя с вами клиент. Особенно это помогает в самом начале встречи, когда люди невольно присматриваются, примериваются друг к другу. А когда разговор перейдет в деловое русло, проблемы первого контакта сами отойдут на второй план.

2. Информация, полученная о вас до встречи играет важную роль.

3. В ситуациях, когда вам необходимо убеждать клиента в чем-то, не следует чрезмерно подчеркивать качество обслуживания. Лучше апеллировать к выгоде для клиента, получаемой от обслуживания в вашем банке.

4. Конкретизируйте выгоду. Не бойтесь считать деньги клиента. Показывайте ему, что низкие тарифы часто оказываются менее выгодными, чем более высокие, если посчитать все издержки и учесть все преимущества.

5. Констатируйте позитив, завершая любую, даже самую неудачную встречу с клиентом: «Да, есть много нерешенных вопросов, но зато мы с вами нашли возможность встретиться и познакомиться. Главное, что интерес к возможному сотрудничеству у нас с вами есть, верно? Значит, будем искать и находить подходящие варианты».

Почему обязательно нужно готовиться к встрече с клиентом?

1. Неподготовленное общение с клиентом носит вероятностный, случайный характер, тогда достижение цели зависит от многих случайных переменных, например, от удачно найденного аргумента или контраргумента. Любой менеджер наверняка попадал в ситуацию, когда у него после окончания важного разговора всплывало много сильных аргументов и доводов. Если бы они возникли в нужный момент разговора, успех был бы обеспечен.

2. Запаздывание в поиске нужных аргументов возникает от того, что активное включение в разговор, ответы и доводы собеседника, желание добиться своей цели активизируют интеллектуальные ресурсы менеджера, но одновременно повышают его эмоциональное напряжение. В результате менеджер начинает осознавать все возможные аргументы и доводы лишь спустя некоторое время после начала диалога, особенно после того, как спадет внутреннее эмоциональной напряжение.

Для того чтобы избежать подобных ошибок и достигать намеченных результатов, очень полезно иметь представление обо всех этапах общения с клиентом и особенностях, задачах каждого этапа.

Этапы подготовки и проведения переговоров с клиентами

Резюме

Переговоры – это реализация задач, которые должны быть выполнены менеджером последовательно и успешно, только в этом случае можно добиться желаемого результата с наименьшими затратами времени и сил.

Вопросы для обсуждения

1. Как вы готовитесь к переговорам?

2. На каком этапе переговоров с клиентом менеджер понимает, что клиент уже принял то или иное решение о сотрудничестве?

3. Когда уместно завершать переговоры с клиентом, при каких условиях?

4. Сопоставьте свои ответы с ответами других участников и обсудите возможные причины разных мнений.

Игровой тренинг по отработке навыков «Собирательный образ»

Время проведения: 20–30 минут.

Общие правила игры

Участники занятия делятся на две группы. Одна группа выбирает из своего состава человека, который будет играть роль клиента. Клиент может иметь любую легенду. Лучше, если он представит руководителя какой-либо организации, поскольку обсуждение вариантов сотрудничества с юридическим лицом, как правило, предполагает большее разнообразие и вариативность предложений и возражений. Итак, один из участников с помощью своей группы поддержки готовит свою роль, которая предусматривает наличие определенных пожеланий к банку, готовность рассказать о своем бизнесе и пр.

Вторая группа участников готовится работать с клиентом в жанре «собирательного образа». Суть этого жанра в следующем. Сначала с клиентом работает один участник этой группы. Он должен в процессе общения с клиентом решить хотя бы одну из задач, составляющих целостный образ встречи. Это задачи эмоционального контакта и расспроса. Как только первый участник, играющий менеджера, решит, что он свои задачи выполнил, эстафета общения с данным клиентом передается другому участнику из второй группы. Принявший эстафету продолжает работать с клиентом так, как будто замены персонала не произошло. Со своей стороны участник игры, изображающий клиента, также не обращает внимания на смену состава и работает с новым собеседником, как с прежним. Для этого «клиента» все те, кто тренируется сейчас вести переговоры, поэтапно решая необходимые задачи, являются одним «собирательным образом» сотрудника банка. После того как очередной участник, играющий менеджера, посчитает, что он смог решить очередные задачи, а именно продолжить расспрос, выслушать, продемонстрировать клиенту свое понимание его потребностей, эстафета продолжается. Далее очередные участники эстафеты пытаются приводить аргументы в пользу своих предложений, преодолевать встречные критические вопросы клиента. Завершать встречу, констатируя позитив. Игра проводится до тех пор, пока все задачи, решение которых необходимо в ходе переговоров с клиентом, не будут выполнены.

По окончании игры проводится обсуждение того, как и почему удалось или не удалось тому или иному участнику справиться с очередным шагом на переговорах с клиентом. Здесь важно предоставить слово каждому участнику. Ведущий должен воздерживаться от оценочных суждений, работая только как модератор.

При необходимости можно оценивать успешность решения каждой задачи в баллах. Если группа согласится на это, полезно закрыто собирать оценки. Каждый участник выставляет свой балл на маленьком листке бумаги. Ведущий собирает листки и по окончании первого круга обсуждения сообщает средний балл, полученный за решение той или иной задачи. Как правило, после такого сообщения обсуждение получает новый эмоциональный импульс. Участники в большей степени сосредоточиваются на необходимости отработки навыков решения задач, возникающих в ходе встречи с клиентом.

Если интерес участников не угас, можно произвести обмен ролями. Тогда группа клиентов становится группой менеджеров, и наоборот. Игра повторяется вновь. Группы могут взять реванш за возможные несправедливости и обиды, нанесенные друг другу в первом туре. Это тоже полезно обсудить, проводя параллели с реальными ситуациями, возникающими в клиентской работе, когда менеджер, натерпевшийся от предыдущего взбалмошного клиента, невольно отыгрывается на ни в чем не повинном следующем посетителе.