Текст книги "Психолог в организации. Советы профессионалов"

3. О профессионализме консультанта

Л. Козлова: Начнем с того, что профессиональное общество консультантов только начинает складываться и ситуация, которую мы здесь обсуждаем, мне кажется, является ярким примером непрофессионализма конкретных консультантов. Конечно же, абсолютно непрофессионально и недальновидно вести работу лишь с главой фирмы…

И. Бетанова: А вы знаете, мероприятия, которые проводили внешние консультанты, очень понравились персоналу, участвовавшему в них. Людей собрали на некую тусовку и дали им возможность высказаться, они поучаствовали в разнообразных игровых процедурах коммуникативной направленности, не говоря уже о том, что все происходило на природе, всех вывезли за город, и народ, кроме всего прочего, очень хорошо провел выходные. Так что, в определенном смысле, внешние консультанты молодцы. Они получили позитивную обратную связь непосредственно после своего мероприятия…

Г. Марасанов: Но, Ирэна, вы, по сути, сходитесь с Людмилой во мнениях о том, сегодня рынок консалтинга явно недоразвит. По-вашему, его недоразвитость проявляется еще и в не достаточно высоком уровне профессионализма многих его участников. Ведь ваши иллюстрации именно это отражают, да?

Л. Козлова: Дело в том, что мне приходится заниматься продажей консалтинговых услуг организациям-клиентам. Я, действительно, часто сталкиваюсь с тем, что иногда руководитель готов купить отсутствие консультативных технологий в хорошей обертке. Но, опять-таки, здесь встает вопрос профессионализма другой стороны – профессионализма клиента.

Г. Марасанов: Точнее говоря, это вопрос готовности клиента к получению консалтинговых услуг, его способности оценить их качество. Сегодня есть еще много возможностей, извините за выражение, «впаривать халтуру» клиенту. Он еще не в полной мере искушен. У многих руководителей и владельцев, у большинства предпринимателей, акционеров, топ-менеджеров все еще не хватает практического опыта пользования консалтинговыми услугами.

Л. Козлова: Если консультант или консалтинговая компания готовы ставить на карту свое имя, предлагая некачественный продукт, то в этом, конечно, проявляются либо их недальновидность, либо неадекватность профессиональной самооценки. Плохой консалтинговый проект, на мой взгляд, всегда заканчивается недовольством клиента. Кроме того, негативная информация о консалтинговой фирме неизбежно распространяется среди потенциальных клиентов, а сопутствующим эффектом некачественного консалтинга является формирование у клиентских организаций и предприятий негативного отношения к подобного рода работе в принципе. Непрофессионально выполненные проекты создают недоверие руководителей к консалтингу в целом.

Н. Махалова: Я вижу здесь несколько существенных моментов. Во-первых, руководители родственных предприятий знают друг друга. Они общаются между собой, и, конечно же, обмениваются информацией, в том числе и о своем опыте взаимодействия с консалтинговыми фирмами. Негативное, как, впрочем, и позитивное впечатление о работе внешнего консультанта распространится довольно быстро. Второй момент относится к проблеме преодоления внешним консультантом сопротивления предлагаемым им изменениям со стороны различных категорий менеджеров клиентской организации. По своему опыту знаю, как часто приходится сталкиваться с изначально негативным отношением к себе как внешнему консультанту, когда приходишь в компанию. Нередко тебя воспринимают в штыки, и сразу приходится ломать какие-то барьеры для того, чтобы хоть что-то сделать. Третий момент связан с возможностями и ограничениями, существующими у внутреннего консультанта. Его, входящего в штат организации, зачастую воспринимают как «своего», а известно, что нет пророка в отечестве своем. Хотя внутренний консультант видит проблему изнутри, «варится» в обыденной жизни организации, но он лишен возможности видеть и сравнивать свою ситуацию с похожими затруднениями, возникающими в других компаниях. Ведь бывает так, что одна и та же проблема кажется неразрешимой в одной организации, а в другой уже найден путь преодоления подобных трудностей. И внутренний консультант, если он не имеет возможности для конструктивного взаимодействия и информационного обмена с консультантом приглашенным, вынужден «изобретать велосипед», самостоятельно проходя уже пройденный кем-то путь. Создание нормального профессионального контакта между внутренним и внешним консультантами способствует оптимальному разрешению очень многих проблем в клиентской организации. Можно сказать, что в результате такого взаимодействия расширяется поле продуктивности консультативной деятельности в целом.

Г. Марасанов: Для меня очень важно то, что вы говорите. Поскольку я внешний консультант, мне знакомы эти проблемы. Я часто говорю руководителю той или другой клиентской организации: «Я – птица перелетная, я заразу переношу». Рассказ о том, что нечто подобное проблеме, возникшей в данной организации, уже встречалось мне в моей консультативной практике, как правило, вызывает острый интерес у клиента. Людям вообще очень важен прецедент. Но если не складывается конструктивного взаимодействия с внутренним консультантом? Если консультант-«пришелец» и консультант-«абориген» не находят общего языка, то, чаще всего, в менее выгодном положении все же оказывается «абориген». Его, бедного, даже жалко становится, как ему тяжело и непросто.

И. Бешанова: Нет, внутренний консультант отнюдь не бедный. На самом деле у него есть один плюс – в большинстве случаев именно своего, внутреннего консультанта с большей готовностью поддерживает команда, весь персонал. То, что может сделать внутренний консультант, конечно, сделает и приглашенный «варяг». Но на ту же консалтинговую процедуру «варягу» придется потратить в десять раз больше усилий. Я как внутренний консультант всегда буду в более выигрышном положении, поскольку меня будут поддерживать практически все директора нашей компании. Право на их поддержку я зарабатывала не наскоком, а в процессе каждодневной работы. Для меня залогом успешной работы в обязательном порядке является ощущение себя членом команды.

Г. Марасанов: То есть ресурс внедрения нововведений у внутреннего консультанта, на ваш взгляд, значительно выше, чем у приглашенного?

И. Бешанова: Да. А у внешнего консультанта сильнее ресурс воздействия на руководителя. И этот ресурс связан, прежде всего, со своеобразным эффектом новизны, возникающим от самого факта появления «свежего» человека, имеющего взгляд извне на проблемы консультируемой компании. Иному руководителю уже донельзя надоели совещания по одному и тому же кругу проблем, мало способствующие их разрешению. На решительные действия, к которым Склоняет его внутренний консалтинг, руководитель не в полной мерс Готов. Принять управленческое решение, пусть и сопряженное с некоторым риском, но открывающее возможности для дальнейшего развития организации, нередко помогает мнение внешнего консультанта. И, действительно, когда в организацию приходит новый человек, приглашенный на роль консультанта, руководителю просто интереснее общаться с ним, выслушать новую точку зрения и сравнить ее с теми рекомендациями, которые он слышал раньше. Это, конечно же, помогает руководителю отважиться на ответственные управленческие решения.

4. О сущности консультирования

Г. Марасанов: Таким образом, можно сказать, что в оптимальном варианте у нас получается единое пространство, в котором внешний и внутренний консультанты взаимно дополняют друг друга. Однако, какой бы ни была консультативная позиция, мы не можем не учитывать при этом субъективные ожидания клиента, его склонность к переоценке, недооценке возможностей консультирования, к навязыванию консультанту деятельности, не свойственной последнему. Здесь встает вопрос о содержании нашей работы. В частности, чисто психологическим содержанием консультативной деятельности, на мой взгляд, является работа, предполагающая проникновение, вхождение в новую для консультанта субъективную систему профессионального и личностного мировосприятия клиента.

И. Бетанова: Это необходимая задача. Здесь консультанту важно начать ориентироваться в наиболее существенных деталях, подробностях. Каждый раз для этого потребуется разное время и различная подготовка.

Г. Марасанов: Ориентированность на проникновение в какой-то другой жизненный мир, только не конкретного лица, что предполагается в индивидуальном консультировании, а в жизнедеятельность целой организации – это, все-таки, некая психологическая задача.

И. Бетанова: Я так не думаю. Это всего лишь задача структурирования открывающейся нам иной реальности.

Г. Марасанов: Но тогда чем это отличается от работы психолога при индивидуальном консультировании, когда я должен освоить систему субъективных жизненных представлений моего клиента, начать ориентироваться в его жизненном мире, научиться мыслить его категориями…

И. Бетанова: Между индивидуальным и организационным консультированием все же существует большая разница.

Г. Марасанов: Разница существует между жизненными мирами человека и организации. Консультативная задача познания и вхождения в эти миры, в общем-то, едина.

А. Вахин: Кстати, почему именно психологи завоевали рынок организационного консультирования, несмотря на достаточное количество профессионалов в области экономики и управления? Сегодня очевидно, что экономисты, финансисты, управленцы позиционируются в качестве консультантов несколько иным образом, не составляя конкуренции организационным консультантам. Психолог, на мой взгляд, умеет лучше других специалистов делать одно дело – устанавливать отношения доверия. Может быть, он многого другого не умеет, но, наверное, только доверие является основным инструментом воздействия на организацию, куда бы мы ни попали – к руководителю, или непосредственно в управляемый им коллектив. И психолог как консультант будет неполноценен, если он ограничивается только тем, что добивается доверия генерального директора клиентской организации. В этом случае дальше частного личного консультирования дело не пойдет. Называть такого специалиста организационным консультантом, организационным психологом вряд ли правильно, поскольку он, видимо, не умеет работать собственно с организацией. А охватывать своей работой всю организацию необходимо хотя бы потому, что корни проблем руководителя находятся в «теле» его организации, точнее, в головах сотрудников. На поверхностном уровне трудности в развитии организации проявляются в довольно стандартных сюжетах. Это проблемы распределения денег, взаимоотношений в управленческой команде и линейных подразделениях, информационных стрессов топ-менеджеров и т. п. Но когда мы «зацикливаемся» только на работе с самим шефом, – пусть и очень классной работе, поддерживающей его (да и нас самих), – мы оставляем за бортом, собственно говоря, центральный пласт работы – консультативное взаимодействие с коллективом. Те психологи, которые останавливаются лишь на консультировании первых лиц, невольно формируют неполноценное представление о деятельности организационного консультанта среди наших потенциальных клиентов, дискредитируют эту деятельность.

Г. Марасанов: Я думаю, не дискредитируют, а усложняют дальнейшее решение консультативных задач для тех, кто приходит вслед за ними. Ведь у внешнего консультанта на любом этапе его работы всегда имеются абсолютно конкретные задачи.

А. Вахин: Я говорю про дискредитацию вот почему. Профессию организационного консультанта дискредитирует каждый случай несоответствия ожиданий клиента-руководителя и полученных им результатов, не говоря уж о его досаде по поводу впустую потраченных на консультанта времени и средств. Да, в первое время у клиента-руководителя, может, и будет присутствовать иллюзия решенной проблемы. Дескать, интересно и полезно было обсудить нечто с консультантом. Но консультант ушел, и что у клиента поменялось? Что осталось, кроме ощущений? Ничего. Почему так получается? Потому, что проблема, существующая в коллективе, в «теле» организации, так и осталась нерешенной. Спустя какое-то время руководитель будет уже вспоминать об этом консультировании с меньшей благодарностью. Попробуйте по прошествии времени спросить его о пользе консалтинговых услуг. Наверняка в ответ можно будет услышать, что «да, были консультанты, что-то делали, получили гонорар…» А зачем они были нужны – в общем-то неясно.

Но существует другая сторона этой проблемы. Представьте, что приходит консультант по управлению, который о психологии не имеет представления, и говорит: «Я вам сейчас сделаю так, что все будет хорошо». Это, кстати, пример из моего давнего опыта работы. А после первых встреч такой консультант говорит про клиента: «Ну он же тупица, этот руководитель! Самая большая проблема в данной организации – это ее шеф. Надо его выкинуть, изолировать, сделать так, чтобы он не мешал всем работать. И все будет хорошо, у него бизнес пойдет». Таким образом, консультант ставит себя в определенную оппозицию по отношению к клиенту. Получается, что консультант доказывает своему клиенту, что клиент – идиот. При этом очевидно, что консультант хорошо знает и понимает структуру деятельности своего клиента. Так, он за полтора часа может объяснить клиенту структуру финансовых потоков, оптимальных для клиентской организации. Но… клиент расстается с таким консультантом с чувством глубокого дискомфорта, хотя и говорит «спасибо». При этом, кроме «спасибо», консультанту здесь мало что достается. Гонорара такому консультанту не дождаться. Весь процесс работы в этом случае пройдет за одну или за две встречи. Клиент расстается с консультантом, довольный тем, что получил «рецепт своего счастья» и ничего не заплатил. Это происходит, на мой взгляд, потому, что консультант не попадает в «тело» организации. Можно привести много подобных примеров. Вообще, я убежден, что психологи, которые хотят закрепиться на рынке организационного консалтинга, обязательно вынуждены погружаться в сущность маркетинга, менеджмента, экономики, бюджетирования и т. п. Это единственный путь выживания психолога на рынке консалтинговых услуг.

Г. Марасанов: Вы сказали сейчас «вынуждены погружаться…». Я же считаю, что подобное «погружение» является неотъемлемой частью профессиональной деятельности психолога-консультанта. Психология для многих наших клиентов – это некий концентрат, который, как любой концентрат, невозможно употреблять, не разбавляя. Клиент значительно легче воспринимает психологию, растворенную в менеджменте, маркетинге, конфликтологии, экономике, управлении финансовыми и информационными потоками и в прочих понятных для него содержаниях. Вероятно, это одна из причин, по которой многие консультанты стали выбрасывать слово «психолог» из своих визиток.

Но складывается впечатление, что существует еще одна причина, по которой психологи, занимающиеся организационным консультированием, избегают признания в своей профессиональной причастности к психологии. Я вижу, что сегодня проблема психолога в России такая же, какой была проблема педагога лет 30–40 тому назад, когда педагогом у нас становился любой. Так, считалось, что в школе все – от уборщицы до директора – должны были быть немного педагогами. Трудовые коллективы выдвигали рабочих в наставники для так называемых «трудных подростков». Подразумевалось, что классовое чутье рабочего человека заменит ему педагогический профессионализм. В результате профессия педагога была дискредитирована. Педагогов за советский период было подготовлено чрезмерно много, а через некоторое время слово «пединститут» превратилось чуть ли не в ругательство. Нечто подобное происходит сегодня и с профессией «практический психолог». Заметьте, в названии почему-то стоит не «практикующий», а «практический». Это что, антоним «теоретическому»? Сегодня психологов готовят все. Один из самых ярких для меня примеров – это завод-ВТУЗ при Новолипецком металлургическом комбинате, где высококвалифицированные рабочие получали высшее образование. Сегодня этот сугубо технический вуз выпускает менеджеров, юристов и психологов. Это не единственный пример. Дискредитация профессии психолога-консультанта нарастает стихийно. Мы здесь можем обмениваться самыми курьезными примерами на тему, как пришел кто-то к клиенту, назвавшись консультантом-психологом, и так усложнил дальнейшую работу с данной клиентской организацией, сформировал там настолько негативное представление о консалтинге, что для всех консультантов, идущих следом, путь туда будет закрыт. Поскольку данная ситуация является чрезвычайно распространенной, то к ней следует быть готовым. Нельзя игнорировать то_г что внешний консультант – заложник первого впечатления о себе. У меня как у консультанта, предлагающего и продающего свои услуги, нет возможности на первой встрече с потенциальным клиентом рассчитывать на длительное внимание к своей персоне. Мой клиент – это топ-менеджер, у него звонки, документы, люди, поэтому в первые 5 минут я должен сказать что-то значимое для него, «зацепить» его чем-то. Перефразируя классика, можно сказать, что если «зацепил», то тогда уже «поволок», а если «сорвалось, то – не спрашивай».

5. Как консультанты продают свои услуги

А. Вахин: Консультант должен владеть двумя вещами, если хочет выжить на рынке. Он должен уметь продавать свои услуги – это раз, и он должен быть способен квалифицированно их оказывать – это два. Другими словами, консультант должен работать так, чтобы ему потом заплатили за его работу. Важно заметить, что первая и вторая задачи являются абсолютно разными. Есть люди, которые замечательно продают себя и свои услуги, могут себя, что называется, «подать». Но, к сожалению, именно этим у них нередко все и заканчивается.

Г. Марасанов: А я не понимаю, в чем принципиальная разница между этими двумя задачами?

А. Вахин: А разница в том, что, кроме успешного самопредъявления, консультанту нужно пойти и что-то сделать для клиента, для его организации, необходимое и полезное им.

Н. Махалова: вы говорите о двух задачах – о самопрезентации и о том, чтобы клиенты вам заплатили за вашу работу. Последнее, как я понимаю, является своеобразным критерием качества консультирования. А собственная оценка достигнутого результата вам не важна?

Г. Марасанов: Наталья, я сейчас даже про результат еще не спрашиваю. Я даже не понимаю, чем отличается одна задача от другой. По-моему, если удачно себя «подал», то, значит, гонорар тебе обеспечен.

Н. Махалова: Да, договор же заключают перед началом работы.

Г. Марасанов: Я вообще считаю, что готовность клиента платить за консультирование является важным критерием. Для меня это необходимый, но недостаточный, конечно же, критерий профессионализма консультанта. Если вы работаете за деньги, значит, вы уже, в некотором смысле, профессионал. Может плохой, но профессионал. А если ради искусства, ради удовольствия, ради бескорыстной помощи, тогда вы любитель, деятельность которого может быть очень высокого уровня и качества.

А. Вахин: Что для нас значит продать свои услуги? Для меня это означает заключить договор (неважно каким способом) и сделать так, чтобы клиент потом заплатил деньги за выполненную мной работу.

Н. Махалова: Ну, здесь, конечно, важен некий этический момент.

А. Вахин: Я сейчас пока про этику в чистом виде не говорю, хотя это может стать самостоятельной темой обсуждения. Я говорю об инструменте продажи консалтинговых услуг. Есть ведь нечто главное, то, что приводит в действие инструмент продажи. Покупают что? Имя, технологию модную…

Г. Марасанов: Как раз про это и говорила Ирэна.

А. Вахин: Внешних, видимых причин «покупки» тех или иных консультантов довольно много. Покупают услуги какого-нибудь Петрова, например, потому, что не могут купить услуги некоего Сидорова. Часто покупают консалтинг просто потому, что это модно. Не менее распространенной причиной покупки является прецедент успешного сотрудничества с консультантами, созданный в соседней компании. Кстати, размышления довольно многих владельцев и руководителей компаний, фирм, организаций можно свести к формуле «Почему у них это есть, а у нас еще этого нет?» Или: «Почему мы, как и они, купили новый разъездной 600-й “Мерседес”, а какого-то консультанта, который у них там ходит и что-то интересное делает, мы еще не имеем?» Это все конкретные инструменты влияния на конкретного человека, на руководителя конкретной организации, имеющие целью продажу ему консалтинговой услуги.

Г. Марасанов: Но это механизмы продажи любых услуг. Точно так же продают пылесосы и банковские услуги… людей «продают».

А. Вахин: Вторая проблема, как я уже отметил, заключается в том, что после акта продажи необходимо сделать для организации что-то полезное по существу. За именем консультанта, на которое «клюнули» клиенты, должны стоять конкретные дела. Проще всего продать отчет о проделанной работе, в котором содержатся все необходимые рекомендации. Не секрет, что встречаются консультанты, которые умудряются продавать разным клиентам один и тот же отчет, добытый где-то по случаю. Их не смущает, что этот отчет чужой. Зато он уже готовый и красивый. Остается лишь переделать титульный лист, колонтитулы и исходные данные. Такой консультант походит, походит по организации, поговорит с несколькими менеджерами, поспрашивает о проблемах, а потом легко и непринужденно продает руководству этой компании чужой отчет. Это делается легко и, я бы сказал, в чем-то даже профессионально!

Г. Марасанов: Неужели и вам приходилось так действовать?

А. Вахин: Нет, мне не приходилось, я не по этой части. Я просто невольно пару раз оказывался свидетелем подобных ситуаций.

Т. Лобанова: А к чему вы это рассказали?

А. Вахин: Я говорю это для того, чтобы на крайних примерах проиллюстрировать наличие двух профессиональных умений, неизбежно формирующихся у консультанта, работающего по контракту. Это умение продать свой (или даже чужой) консалтинговый продукт и умение консультировать. В каком-то смысле получается, что это две разные профессии. К ценностям первой профессии относится умение продемонстрировать себя на рынке. Вот, мы говорили ранее о привлекательности крупных имен…

Т. Лобанова: Но, позвольте, это просто называется презентацией.

А. Вахин: Конечно, данную деятельность можно назвать и этим словом.

Т. Лобанова: Как мне кажется, общеизвестно, что презентация консалтинга является первым этапом нашей работы. Второй шаг – продажа.

И. Бубнов: А к чему вообще нужно такое противопоставление? Если консультант успешно продает свой консалтинговый продукт, то конкретную работу и результат этой работы, хочешь не хочешь, а приходится предъявлять клиенту. К чему, вообще, вопрос?

А. Вахин: Это вопрос к тому, что различные по своей направленности ценностные ориентации, развивающиеся в сообществе организационных консультантов, приводят к формированию разных профессиональных групп. Есть люди, которые себя плохо «продают», но они достигают хорошего консультативного результата в самой организации, если, конечно, они все-таки попадают в организацию, а точнее, в корпоративную среду этой организации. И существуют другие специалисты, которые практически всегда без особых усилий умеют проникать в организацию, но конечный результат их работы, как правило, проблематичен, если не сказать сомнителен.

И. Бубнов: Ну, не достигают эти, другие качественного результата, ну и Бог с ними.

А. Вахин: А почему консультанты, ориентированные в большей степени не на «продажу» себя, а на качественную работу, реже получают возможность работать? Ведь если они попадают в корпоративную среду клиентской организации, то они дают качественный результат. Но они до этой среды, как и до работы в организации, часто не доходят.

И. Бубнов: Я считаю, что это проблема самих консультантов. Вот я пришел к руководителям какой-либо компании и неудачно, неубедительно для них провел презентацию своих услуг. В соответствии с Вашей терминологией, я не «продал» себя. Здесь, извините, как в анекдоте: «Ну не шмогла…»

Н. Махалова: Но согласитесь, что выживает все-таки сильнейший и что есть среда, которая от вас чего-то требует. Ну, вот сейчас среда требует уметь продавать и уметь что-то делать.

И. Бубнов: Вообще-то эта проблема встает перед консультантом, если он работает в одиночку. Когда ты состоишь в консалтинговой компании, то продажей твоих услуг за тебя занимается кто-то другой. А тебе остается лишь прийти и делать свою работу.

К. Юхман: Я не вполне согласна именно с такой постановкой вопроса. На самом деле контекст данной проблемы несколько шире. Клиенту не важно, как прошла презентация консалтинговой услуги, в какой форме состоялась ее продажа и то, как договорились об оплате. Для клиента эти вопросы являются вспомогательными и частными. Это наши проблемы. Они касаются лично нас как консультантов. А вопрос о пользе моей работы имеет намного большее значение и для клиента, и для меня. Это вопрос более высокого уровня. Представим следующую ситуацию. Я прихожу в компанию, и на предварительном этапе работы обнаруживаю, что в данный момент для клиентской организации мои тренинги и мое консультирование не могут быть полезны. При этом клиент, руководствуясь какими-то своими соображениями, просит меня поработать в его организации. Однако я вижу, что у этого клиента, допустим, еще нет стратегии реализации своей цели и, перед тем как воспользоваться моим консалтинговым продуктом, этот клиент должен либо самостоятельно, либо с помощью другого консультанта решить ряд определенных задач организационного развития. Одним словом, сейчас я не могу продать ему свой продукт. Если я просто хитрый тренер и мне нужно продать одноразовый контракт, я его успешно продаю. Клиент доволен, и в конце работы я говорю себе: «О’кей, ребята, я получила то, что хотела. До свидания, больше я про вас не вспоминаю». Если же я профессионал, я говорю себе и клиенту: «Сожалею, но я не могу быть полезной вам сейчас, вы можете обратиться ко мне попозже».

И. Бубнов: Это если ты умный консультант. Ведь если ты умный, ты понимаешь, что потом за это непременно, обязательно в какой-либо форме воздастся.

Г. Марасанов: Такого консультанта, наверное, лучше назвать дальновидным, а не просто умным.

Н. Махалова: Во втором варианте поведения консультанта проявился его профессионализм. Думаю, что такой ответ клиенту можно оценить как соответствующий нормам этики и порядочности.

Л. Козлова: Нет. Здесь этикой дело не ограничивается. Человек может быть очень этичным и очень этично продать свой единственный тренинг. У него в профессиональном арсенале просто может не быть ничего другого.

И. Бубнов: Ну и что?

Л. Козлова: Несоответствие клиентского запроса консалтинговому предложению в этом случае возникнет, если, например, консультант без какой-либо коррекции переносит методы работы с персоналом начального уровня на руководителей подразделений. Это не вопрос этики, а, действительно, вопрос профессионализма. Профессионализм здесь проявляется в том, насколько стратегически верно консультант смотрит на работу с данной компанией. И, действительно, мне часто приходится отказываться, исходя из чисто профессиональных соображений, от определенных проектов, если не удается по какой-либо причине убедительно показать потенциальному клиенту, что в его случае необходимо не только одно-единственное консалтинговое мероприятие, а целый комплекс консультативных услуг.

И. Бубнов: Во-первых, я не согласен с тем, что продается всегда какой-то определенный консалтинговый продукт. Я вот, например, работаю один. Для меня естественно продавать то, что я умею делать, и не делать того, что я не умею продавать. Мой набор консультативных возможностей ограничен тем, что находится у меня в моем «тезаурусе». Я в своей работе с клиентами прихожу к следующей парадигме. Анализируя ситуацию, в которой находится мой клиент, что называется, «с чистого листа», я вижу свою главную задачу в том, чтобы способствовать повышению эффективности деятельности клиента. Это если речь идет о клиенте как о конкретной персоне. Если мы говорим об организации, то здесь я стремлюсь принести какую-то конкретную пользу, если это в моих силах. У меня часто бывает так, что в итоге я говорю клиенту: «Знаете, это не в моей компетенции. Единственное, что я могу вам предложить, так это некую вводную сессию». Затем я рассказываю клиенту о консалтинге. Если ему не приходилось еще пользоваться консалтингом, то он не понимает даже, в какой области ему искать поддержки консультанта. В таких случаях я считаю этот экскурс своей профессиональной задачей. Хотя такая работа не оплачивается (я не особо люблю работать, когда встреча не оплачиваемая), тем не менее, уж если я пришел, я расскажу, по крайней мере, где ему искать ответ на свои вопросы. Я рассказываю клиенту о существовании разных по своей направленности и специализации консультантов и о том, в чем силен каждый из них, что он может делать наилучшим образом. Известно же, что одни консультанты непременно будут говорить клиенту, что все решается путем создания адекватных информационных систем, а другие придут и будут утверждать, что самое главное – человеческий фактор, а бизнес-процесс тут вообще ни при чем. И, скорее всего, где-то в середине нужно будет искать ответ на вопрос, появившийся у клиента. А может быть, иному клиенту, мучительно выбирающему для себя подходящего консультанта, нужно просто написать положение об отделах, составить должностные инструкции и этим ограничиться.

То есть я все равно исхожу из того, что, если я не могу ему помочь, я не буду злоупотреблять его некомпетентностью. И уж конечно не буду проводить отдельно взятый тренинг без более детальной диагностики ситуации. Да, наверное, такого уже нет, чтобы проводился один-единственный тренинг, в отрыве от специфичной ситуации клиента, без предварительной диагностики и без прояснения целей и задач этого тренинга.

По-моему, обсуждая вопросы продажи клиентам наших услуг, мы, на самом деле, пытаемся сейчас выяснить для самих себя, действительно ли консалтинг в нашей стране уже достиг какого-то профессионального и единого уровня, или нет.