Текст книги "Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании"

ИМЕТЬ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ

Новоиспеченные PM иногда думают, что их работа состоит в том, чтобы привести нужных людей и позволить им принять решение. Или в том, чтобы выносить каждый важный вопрос на более высокий уровень. Ни то, ни другое не работает. PM обязан быть экспертом в своей области, анализировать возможные варианты выбора и формировать свою точку зрения.

Самое ценное, что вы можете внести как PM, это ваша точка зрения. Вы тратите время и силы на то, чтобы другим не пришлось этого делать. Если у вас нет жесткой позиции, вы будете перекладывать ответственность за проведение исследований и выработку мнения на того, кто мог бы потратить свое время на нечто более полезное.

Независимо от того, есть ли у ваших коллег своя четкая точка зрения или нет, им вовсе не хочется решать за вас. Они хотят, чтобы вы знали их мнение, и принимали решение, наилучшее для всех. Эффективнее всего, когда вы можете грамотно описать все точки зрения и объяснить, почему вы пришли к тому или иному заключению.

Ваша точка зрения не всегда будет правильной, и это нормально. Вы будете учиться на ситуациях, когда ваши решения будут отклонять, а к рекомендациям не будут прислушиваться.

НАХОДИТЬ ПУТИ ОБХОДА

Когда новоиспеченные PM сталкиваются с каким-то препятствием, они просто останавливаются. Например, инженер сказал, что такую-то задачу невозможно выполнить. Или исследовательская группа заявила, что не может помочь, потому что у них нет времени. А может, отдел маркетинга сообщил, что у него есть более важные дела. Бывает, человек просто привыкает следовать правилам, и ему даже в голову не приходит, что существуют другие способы достижения целей.

На самом деле у PM масса возможностей обойти препятствия. Часто это бывает так: «О! Ты можешь это сделать? А что, так можно было?»

ПОИСК ОБХОДНОГО ПУТИ

PM по имени Виктор, после того как создал новый инструмент для внутреннего пользования, столкнулся с проблемой. Команда, которая запрашивала этот инструмент, была чем-то обеспокоена и попросила больше времени на запуск пилотного проекта. Вместо того чтобы отложить работу, Виктор встретился с десятком команд внутри компании и нашел ту, которая была готова опробовать новый инструмент сейчас, и оценила его по достоинству. Эти рекомендации убедили первоначальную команду присоединиться к проекту.

Чтобы обойти какое-то препятствие, воспользуйтесь одним из следующих подходов.

• Можете ли вы убедить людей поменять свое решение? Попробуйте организовать личную встречу. Иногда достаточно просто объяснить, почему это важно. Возможно, вы сможете помочь коллегам расставить приоритеты по-новому. Если ответ по-прежнему отрицательный, уточните у своего руководителя, сможет ли участие кого-то из вышестоящего начальства сделать вашу просьбу более весомой.

• Можно ли выполнить задачу без их участия? Порой вы способны решить проблему самостоятельно или при помощи другой команды. Или можете привлечь на помощь какие-то внешние ресурсы.

• Можно ли добиться цели другим способом? Если какое-то конкретное техническое решение не работает, то, возможно, инженеры смогут найти другое.

• Есть ли у вас личные связи, которые могут помочь? Например, вы знаете, кто в команде выступает против. Можно поговорить с ним и попросить совета о том, как поступить дальше.

• Каким будет самый лучший из возможных вариантов решения задачи? Как изменить решение, чтобы оно стало приемлемым?

• Можете ли вы выяснить что-то или провести какую-то проверку, которая позволила бы двигаться дальше? Возможно, имея больше информации, вы сможете изменить чужое мнение или предложите другую идею.

• Можете ли вы попросить руководителя о помощи? Лучше всего решать проблемы самостоятельно, но, если начальник может помочь вам справиться с препятствием, лучше обратиться к нему.

Преодолевая препятствия, вы помогаете команде двигаться вперед и достигать общих целей.

ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ИЛИ ПЕРЕСМАТРИВАТЬ ИХ

Когда вы даете кому-то обещание, вы берете на себя обязательство. Чтобы другие могли на вас положиться, нужно, чтобы ваше слово не расходилось с делом.

Если вы будете выполнять свои обязательства, вас будут не только считать надежным, но и ценить за то, что вы делаете. В противном случае вы прибавите забот тем, кому придется проверять за вами всю работу, и вы потеряете доверие.

Запишите свои обязательства в систему продуктивности. Укажите даты или добавьте напоминания. Если вы отстаете от графика, сообщите остальным об этом как можно скорее и вместе разработайте новый план действий. Не молчите, следите за тем, чтобы сроки не прошли незаметно.

АКТИВНО ОБЩАТЬСЯ

Сообщайте стейкхолдерам обо всех важных изменениях или значимых достижениях. Даже если все идет по плану, все равно нужно постоянно держать их в курсе дел, чтобы они не волновались и не задавали вопросы.

Инициатива особенно важна при общении с руководителем, потому что именно по этому критерию он будет оценивать, насколько независимо вы можете работать. Если вы чувствуете, что начальство контролирует каждый ваш шаг, то часто это происходит именно потому, что вы не проявляли особой инициативы в общении.

УПРАВЛЯТЬ НЕСКОЛЬКИМИ КОМАНДАМИ ОДНОВРЕМЕННО

Взять под свое крыло сразу несколько команд – самый простой способ увеличить масштаб своей работы. Чем выше количество людей, за которых вы отвечаете, чем больше команд, с которыми вы работаете, тем больше продуктов вы сможете запустить.

Самым серьезным препятствием для расширения сферы вашей ответственности могут стать эмоции. Вас может тревожить опасение, что вы подведете свою текущую команду, если возьмете на себя больше работы и станете менее доступным. Поговорите о своих страхах с другими PM, которым доверяете.

НЕ СТАНОВИТЬСЯ ПРЕПЯТСТВИЕМ ДЛЯ ДРУГИХ

Приходилось ли вам работать с лидером по продукту, который, как вам казалось, постоянно вас тормозил? Вдруг ни с того ни с сего отправлял вас собирать больше данных или заставлял снова и снова проводить итерации, даже когда результат был достаточно хорошим. Не торопился давать указания и тем самым мешал вам двигаться вперед или был слишком занят, но требовал согласовывать с ним каждую мелочь.

Не будьте таким.

Когда вы станете лидером по продукту, вы должны сделать так, чтобы команда продолжала работать быстро. Следите, чтобы ваши отзывы и просьбы не тормозили команду. Побуждайте людей сообщать вам, когда они сталкиваются с каким-либо препятствием, и уделяйте решению таких задач приоритетное внимание.

НЕ ОТНОСИТЕСЬ К РАБОТЕ КАК К ШКОЛЕ

«Я точно все неправильно сделал. У нас не получилось создать хорошего решения», – как-то пожаловался один из молодых PM Джошу Каплану (Josh Kaplan), бывшему PM группы в Dropbox. «Все в порядке, – ответил Джош. – Ты не провалил дело; просто сейчас тебе нужно попытаться разобраться с возможными вариантами решений и сделать правильный выбор».

PM не получает четко прописанных заданий. Он должен сам разобраться, что он должен сделать и как. Разговаривая с людьми, не пытайтесь даже допустить, что они понимают вашу задачу или знают ситуацию. Единственно правильного решения не будет. Вам придется тщательно продумать все возможные варианты и признать, что вы решаете совершенно новую проблему.

Сосредоточьтесь на итоговой значимости результата, а не на его достижении

В школе все ваши оценки соответствовали какому-то результату. Если вы делали то, что должны были делать, то получали пятерку. В продакт-менеджменте это так не работает.

Если вы подготовили спецификацию, но люди ее не читают и не следуют ей, то не важно, насколько хорошо она написана. Если ваша команда запустила продукт в назначенный срок, но показатели успеха при этом не были достигнуты, значит задача не выполнена. Желаемый результат подразумевает намного больше, чем просто сдать работу.

СООБЩАЙТЕ О СВОИХ РЕЗУЛЬТАТАХ КАК МОЖНО РАНЬШЕ

Почти каждый PM усваивает этот урок на горьком опыте.

Нужно много мужества, чтобы рассказать о своей работе до того, как она будет закончена. Также требуется смелость признать, что ваш первый подход мог быть совершенно неправильным. Однако, если вы в самом начале не поделитесь с коллегами тем, что вы делаете, вы рискуете потратить дни или даже недели впустую.

Предлагаем несколько способов упростить эту задачу.

• Назовите это черновиком. Добавьте в свою презентацию дополнительные уточнения, чтобы подчеркнуть, что работа, которую вы показываете, еще не закончена. Попробуйте такие фразы, как: «Это лишь набросок», «Я пока только сделал несколько заметок» или «Предлагаю взглянуть на этот предварительный проект».

• Найдите дружелюбного ментора и покажите ему свою работу в первую очередь. Вам вряд ли захочется делиться своим неаккуратным черновиком со всей командой. Но ваш руководитель или друг может дать совет, в правильном ли направлении вы двигаетесь.

• Спросите у других, на верном ли вы пути. Иногда люди боятся указывать другим на какие-то серьезные проблемы, потому что не хотят никого обидеть или подорвать чей-то моральный дух. Если спросить чужого мнения напрямую, то людям проще его высказать.

• Устанавливайте для себя правила. Если поможет, дайте самому себе установку продемонстрировать свою работу в течение трех дней независимо от того, будет она закончена или нет.

Имейте в виду, что чем дольше вы откладываете, тем выше требования к результату и вероятность того, что он будет совершенно неправильным.

РАССМАТРИВАЙТЕ СВОЮ КОМАНДУ КАК ОСНОВНОЙ ПРИОРИТЕТ

Работая в другой должности, можно просто надеть наушники, погрузиться с головой в работу и весь день игнорировать других людей. PM на такую роскошь рассчитывать не может. Если он будет так себя вести, это будет тормозить всю его команду. Потому что часто людям для движения вперед необходимо участие PM.

Если вы получаете нескончаемый поток писем, попробуйте отфильтровать важные сообщения, которые требуют вашего обязательного ответа.

• Электронная почта: фильтрация рассылок, адресованных вам лично сообщений, писем от конкретных отправителей.

• Инструмент управления проектами: персональные упоминания (@), назначенные вам задачи, напоминания о сроках.

• Чат: уведомления в канале, персональные упоминания (@), ключевые слова.

Если настроить автоматическую фильтрацию сложно, объясните команде, как лучше с вами связываться, и попросите это делать только в случае необходимости. Иногда, наоборот, коллеги видят, что вы заняты, и стараются вас не беспокоить, даже если вы не против. Поэтому обязательно подчеркните, что команда – ваш основной приоритет и вы всегда найдете для нее время.

ЗАРАНЕЕ ПРОДУМЫВАЙТЕ, КАК СТРОИТЬ ОБЩЕНИЕ В РЕАЛЬНОМ ВРЕМЕНИ И В АСИНХРОННОМ РЕЖИМЕ

Общение в реальном времени – это одновременное участие в разговоре сразу нескольких собеседников, например личный разговор или встреча. При асинхронном общении человек отправляет сообщение, например в чат или по электронной почте, и ждет, когда другой прочтет или ответит на него. Каждый вариант полезен при корректном применении.

Преимущества общения в режиме реального времени:

• Это проще: вам не нужно тщательно планировать то, что вы собираетесь сказать.

• Меньше недопонимания: вы можете передать тон высказываний и получить обратную связь от другого человека во избежание недоразумений.

• Более скорая реакция: вам не нужно ждать, пока другой человек прочитает ваше сообщение и ответит на него.

Преимущества асинхронного общения:

• Никаких проблем с планированием: особенно когда задействовано много людей, бывает просто невозможно найти время, в которое все были бы свободны для встречи. Каждый человек может прочесть и ответить на послание в удобное для него время.

• Письменная справка: асинхронные диалоги естественным образом фиксируют все, что будет сказано. Это может быть полезно для отслеживания того, какие решения были приняты и почему.

• Обычно это более оперативно: намного быстрее прочитать электронное письмо и дать краткий ответ, чем пытаться попасть на получасовую встречу.

• Не отвлекает от текущей работы: люди могут отвечать по мере готовности, в то время как живое общение, например встреча, телефонный звонок или чат, часто отвлекает от текущих дел или рушит график.

Вы можете извлечь больше пользы, переключаясь с одного вида общения на другой. Повторную встречу лучше провести в виде асинхронной планерки. Затянувшуюся электронную переписку можно быстро разрешить короткой личной беседой.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНИКУ ТАЙМБОКСИНГА, ЧТОБЫ СБАЛАНСИРОВАТЬ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ

Таймбоксинг – это простая техника, в которой вы заранее определяете максимальное время, которое готовы потратить на выполнение какой-то работы, и, если по истечении этого времени вы не успеваете ее закончить, вы просто перестаете ее делать. Технику можно использовать для любых задач: от инженерной разработки до принятия решений.

Таймбоксинг хорошо работает, так как позволяет контролировать, сколько ресурсов вы тратите на выполнение задачи и, следовательно, отдачу от них. Намного проще рационально оценить, сколько времени потребуется потратить на ту или иную работу еще до ее начала, особенно потому, что это позволяет избежать ошибки невозвратных затрат. Техника помогает закрепить общую цель, которую можно сформулировать так: «Мы сделаем это, если это будет дешево».

Например, вы ограничиваете время, которое можно потратить на исправление редкого бага в браузере, до трех часов. Инженер пытается выполнить работу за указанное время, а по истечении этого срока переходит к чему-то другому, даже если баг остается неисправленным. Благодаря таймбоксингу вы сможете избежать неприятных сюрпризов, обнаружив, например, что инженер уже неделю пытается отладить «простенький» баг.

ДВИГАЙТЕСЬ БЫСТРЕЕ

Обратите внимание на то, в каких случаях вы начинаете действовать медленно, и выявите причину торможения. Существует ряд общих ситуаций, в которых PM может быть более ориентированным на действия.

Кажется, что никто не ждет вашего решения

На практике любая неопределенность обычно тормозит людей. Это происходит даже тогда, когда она не влияет напрямую на то, чем люди заняты в данный момент. Тяжело действовать на полной скорости, волнуясь о том, что обстоятельства могут измениться, или не имея четкого представления о том, куда вы двигаетесь. Поэтому даже если вы не препятствуете своими действиями другим людям, старайтесь как можно быстрее прояснять любые вопросы.

Создаются замысловатые фреймворки, когда достаточно простого решения

Я была свидетелем того, как PM создал сложную формулу приоритизации задач, а потом потратил неделю на ее переформулировку, потому что результаты оказались бессмысленными. Я видела, как команды в течение нескольких дней пытались подобрать точные цифры для критериев успешного запуска.

Зачастую, если принять, что субъективные суждения допустимы, можно сэкономить кучу времени. Если оценка окажется не совсем верной, можно попробовать изменить угол зрения. Установите приблизительные принципы подбора критериев запуска и обсудите их, если результаты окажутся сомнительными. Сделайте свой фреймворк более гибким, так чтобы можно было охватить наиболее важные случаи, но не пришлось дотошно ковыряться во всем их разнообразии.

Слишком много итераций

Некоторые проекты застревают на стадии дизайна. Дизайнер показывает свою работу коллегам по цеху, а потом в течение нескольких недель пытается учесть каждое полученное замечание.

После того как дизайнер получит отзывы о своей работе, обсудите с ним, какие из них стоит принимать во внимание, а какие нет. Помогите ему установить баланс между количеством итераций и необходимостью как можно быстрее представить продукт клиентам. Поддержите его стремление двигаться дальше.

«ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ» И КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Взаимодействие между службами компании – непростая сторона продакт-менеджмента. Вы пытаетесь выполнить работу, но при этом вам приходится полагаться на кого-то другого.

Если передать какую-то часть работы другой команде и не возвращаться к ней до самого запуска, велика вероятность того, что что-то пойдет не так. Может оказаться, что какую-то задачу неправильно поняли, что работа идет с отставанием от графика или внезапно возникло срочное дело и про запуск просто забыли.

При этом если вы будете считать другую команду некомпетентной и контролировать каждый ее шаг, то в следующий раз люди могут не захотеть работать с вами снова.

Лучше начните с установления взаимного доверия и уважения, но не забудьте обозначить несколько контрольных точек, в которых вы сможете проверить, все ли идет как ожидалось.

НАУЧИТЕСЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПРАВИЛЬНО

При разумном подходе делегирование становится взаимовыгодным делом. Работа, которая кажется вам утомительной, может оказаться отличной точкой роста для кого-то другого. Какие-то обязанности можно передать PM-джуниорам или даже дизайнерам и инженерам.

Передайте полную ответственность

Старайтесь делегировать полную ответственность за какое-то дело, а не поручать только отдельные задания.

Например, вместо того чтобы попросить кого-то добавить несколько графиков на дашборд, расскажите этому человеку, какие задачи должны быть при этом решены, какие проблемы есть на данный момент, и назначьте его ответственным за управление дашбордом. Вы можете поделиться своими идеями, но лучше дать людям возможность самим подготовить решение, возможно, даже более правильное, чем ваше. Совместно выберите контрольные точки, чтобы вы могли убедиться, что работа идет в нужном направлении.

Людям приятнее нести полную ответственность за какое-то дело, чем чувствовать, что они просто делают вам одолжение. А вы получаете более высокие результаты и укрепляете моральный дух.

Признайте свое нежелание делегировать

Иногда самое трудное для PM при делегировании полномочий – не убедить кого-то взять на себя вашу работу, а заставить себя принять необходимость ее передачи. Если вам сложно делегировать, подумайте, почему так происходит. Вот некоторые общераспространенные причины для этого.

• Кажется, что никто не захочет это делать. Подумайте, почему эта работа важна и каких навыков она требует. Используйте ответ, когда будете предлагать ее другим. Рассматривайте не только участников своей команды, но и других коллег, попробуйте найти того, кто будет рад внести свой вклад в ваше дело или захочет получить новый навык. Узнайте у менеджеров, кто из их команд может подойти для данной работы.

• Никто другой не сможет сделать эту работу хорошо. А так ли это необходимо? Можете ли вы потратить время с большей пользой, делая что-то другое? Если работу на самом деле нужно выполнить хорошо, подумайте о том, чтобы научить людей необходимым навыкам, или наймите кого-то, у кого они уже есть.

• Вы не хотите бросать то, что делаете. Если вы действительно любите свое дело или вас прельщает сопутствующий вашим обязанностям престиж, вам придется сделать выбор. Делегировать необязательно, если вам нравится то, что вы делаете, и у вас есть достаточно на это времени.

Перепоручать все подряд нельзя, но многие не делегируют даже то, что могли бы (и должны). Задумайтесь, почему так происходит.

Определите критерии успеха и поручите разработку решения дизайнерам или инженерам

Вряд ли получится многое успеть, если инженеры будут постоянно просить вас дать формулировку каждого сообщения об ошибке для вашего продукта. Часто PM закапываются в такого рода оперативной работе, что приводит к неэффективному использованию времени всей команды. Оно уходит впустую, потому что вам приходится документировать несущественную, повторяющуюся информацию. Это также отнимает время у ваших коллег, потому что им приходится останавливать работу и ждать вашего ответа, вместо того чтобы придумать что-то самим.

Лучший способ делегировать свои полномочия – это взять на себя ответственность за определение (и оценку) того, что будет считаться успехом, и наложить на коллег по команде обязательство подготовить возможное решение. В примере с сообщениями об ошибке в качестве успеха можно обозначить использование какого-то конкретного элемента из UI-библиотеки и синтаксической структуры предложения из уже существующих сообщений.

Научите свою команду самостоятельно решать вопросы, например покажите, где искать инструкции по стилю или брать общие компоненты. Если у вас пока нет списка рекомендаций по стилю или принципов дизайна, возможно, сейчас самое время их создать. Когда вы держите все эти правила у себя в голове, именно вы можете стать слабым звеном в цепочке.

Наконец, установите контрольные точки, чтобы проверять, соответствует ли результат вашему определению успеха. Например, можно попросить включать все новые наработки в еженедельные демонстрации или информировать вас о добавлении нового кода. Если работа не соответствует вашим ожиданиям, подумайте, нужно ли уточнить определение успеха, провести более тщательное обучение команды или и то, и другое.

НЕ ОТНОСИТЕСЬ К ПРАВИЛАМ КАК К ЧЕМУ-ТО НЕЗЫБЛЕМОМУ

Многие PM верят в миф о том, что они обязаны следовать всем правилам и процедурам. В конце концов, правила как раз и предназначены для того, чтобы их соблюдали, верно? Оказывается, что нет. Не всегда.

Успех PM оценивается по результату его работы. Если вы нарушите правила или сделаете что-то не так, скорее всего, вам просто скажут больше так не делать. Как говорится, проще попросить прощения, чем получить разрешение.

Включите здравомыслие, узнайте у коллег, какие правила можно обойти, и действуйте, только если будете уверены в том, что риск будет оправдан[79]79
  Очевидно, что нарушать этические, юридические нормы и правила безопасности нельзя.


[Закрыть].

СПАСИБО, ЧТО НАРУШИЛИ ПРАВИЛА

Ноа Вайс (Noah Weiss), VP по продукту в Slack, оказался в затруднительном положении, когда решил предложить пробную премиум-версию продукта бесплатно. Первая попытка его команды оказалась провальной: предложение не только не принесло значительного числа клиентов, но еще и запутало пользователей, которые подумали, что за продукт не нужно будет платить, и даже отпугнуло их. Вторая попытка тоже не удалась: принудительное использование пробной версии дало прирост пользователей, но при неприемлемо низком уровне согласий на активацию продукта. CEO безапелляционно потребовал аннулировать проект и больше не тратить на него ресурсы.

Вайс обдумал положение, в котором оказался, и выдал многообещающее решение. Он предложил предоставлять бесплатный пробный премиум только после недели пользования бесплатной версией продукта. Вайс был уверен, что это позволит сгладить недостатки первых двух экспериментов и сохранить их преимущества. Он знал, как быстро провести эксперимент, и имел хорошие отношения с руководством. Вайс решил рискнуть, так как все его исследования других случаев показали, что пробные версии существенно повышают ценность продукта.

Он собрал маленькую команду, чтобы провести третий эксперимент. Успех был ошеломительный. CEO поблагодарил его перед всей компанией: «Спасибо за настойчивость. Я говорил, что это не сработает, и просил закрыть проект, но именно та выдержка и решительность, которые вы проявили, позволят нам добиться успеха в долгосрочной перспективе».

ЗАИНТЕРЕСУЙТЕ СВОЮ КОМАНДУ ДАЛЬНЕЙШИМИ ПЕРСПЕКТИВАМИ

Когда люди сосредоточены только на текущей работе, они часто готовы тратить сколько угодно времени, лишь бы выполнить ее правильно. Действительно, вроде бы нет ничего плохого в том, чтобы выделить лишнюю неделю на исправление граничного случая или на дополнительные исследования. Довольно сложно заставить людей действовать более практично, потому что для них это выглядит как сплошной риск с нулевым вознаграждением.

В этом случае полезно вместе с командой визуализировать то, какое невероятное отдаленное будущее всех вас ждет в итоге. Это добавит энтузиазма по отношению к предстоящей работе. Если ваши коллеги по команде будут с нетерпением ждать следующего проекта, они начнут разделять ваше стремление двигаться быстрее и увидят преимущества практичного подхода.

ЕЖЕМЕСЯЧНО СООБЩАЙТЕ СВОЕЙ КОМАНДЕ О ТЕКУЩИХ ПРИОРИТЕТАХ

По мере того как вы продвигаетесь по служебной лестнице, окружающим становится все труднее узнавать, над чем вы работаете.

Поэтому раз в месяц вы можете кратко рассказывать о своих текущих приоритетах (и о том, что вы сделали в отношении приоритетов прошлого месяца) своей команде, руководителю и кросс-функциональным партнерам. Это позволяет достичь нескольких целей:

• Люди начинают понимать, насколько вы заняты, и строить реалистичные предположения относительно того, сколько времени вы уделяете важным для них вещам.

• Команда получает информацию о том, в каких обстоятельствах вы действуете.

• Вы становитесь неким примером для подражания среди коллег: теперь они видят, какую работу вы выполняете и в каком объеме.

• Появляется возможность избежать возмущения или потери доверия со стороны тех, кто думает, что вы делаете недостаточно.

• Обозначая, какую работу вы выполняете, вы укрепляете свой моральный дух.

Одни PM делают рассылку по ходу работы, другие – предоставляют краткое резюме в конце месяца.

ВЫДЕЛИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ РЕГУЛЯРНЫХ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ, ЧТОБЫ ОПТИМИЗИРОВАТЬ СВОЙ ГРАФИК

Став лидером по продукту, вы можете обнаружить, что для поддержки вашей команды индивидуальных встреч и оперативных совещаний уже недостаточно.

Чтобы расширить свое участие в жизни команды, вы можете назначать еженедельные рабочие встречи, на которых коллеги смогут задать свои вопросы по продукту вам, ведущим дизайнерам или инженерам. Это гарантирует присутствие нужных участников для обсуждения продукта и освобождает время встреч тет-а-тет для бесед об индивидуальном развитии.

Часто приходится проводить несколько пробных рабочих встреч, прежде чем они станут действительно эффективными. Выясните, кто должен присутствовать на встречах и как часто команды должны представлять свою работу. Чтобы давать более четкую обратную связь, советуем изучить фреймворк «Сделай/Попробуй/Подумай» (Do/Try/Consider)[80]80
  Подробнее об этом читайте на с. 330.


[Закрыть].

УСТРАНЯЙТЕ ПРЕПЯТСТВИЯ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПЕРЕД ВАШЕЙ КОМАНДОЙ

Как только вы выстроите связи внутри компании и заслужите доверие, вы можете начать их использовать, чтобы очистить путь вашей команды от возможных препятствий.

Когда кажется, что взаимодействие с другим корпоративным отделом застопорилось, попробуйте вскользь узнать у руководителя этого отдела, знает ли он о возникшей проблеме. Возможно, он поймет, в чем дело, и поможет разобраться.

Например, один PM был расстроен тем, что его специалист по обработке данных никак не мог проанализировать результаты эксперимента. Тогда он поговорил с руководителем отдела обработки данных и объяснил, как важно быстро получить результаты. Тот, в свою очередь, перераспределил работу внутри отдела, и PM получил нужную ему информацию на следующий день.

Чтобы подобный разговор был эффективным, покажите, что вы настроены на совместное решение проблемы и взаимопомощь, а не просто ябедничаете. Если покажется, что вы обвиняете сотрудника другой команды, это может вызвать враждебную реакцию – ситуация только усугубится.