Текст книги "Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании"

Разработайте и внедрите план коммуникации с вышестоящим и нижестоящим звеном и вообще по всей организации. Предоставьте цепкие визуальные материалы, презентации, аудио-, видеозаписи и документы, которые могут проинформировать людей и стать для них справочным источником. Повторяйте свою стратегию как можно чаще и следите за тем, чтобы все, для кого стратегия имеет значение, услышали ее не один раз.

Артефакты помогут в будущем сделать вашу коммуникацию более эффективной. Они будут включаться в обязательный для каждой команды пакет документов или использоваться на мозговых штурмах, влияющих на вашу работу. Создавайте их так, чтобы на них можно было ссылаться и использовать повторно.

Шаг 7. Создать информационное табло

Сообщайте, как идут дела, какие результаты получены, и постоянно актуализируйте информацию. Это станет отличным примером ведения отчетности.

ПОМОГИТЕ! РУКОВОДСТВО ХОЧЕТ ВЛИЯТЬ НА СТРАТЕГИЮ, НО ОТКАЗЫВАЕТСЯ УЧАСТВОВАТЬ В СОВЕЩАНИЯХ

Руководители высшего звена – занятые люди (см. раздел «Работа с топ-менеджментом» на с. 306) и не всегда готовы тратить время на массовые совещания. Но вы можете выделить для них особое время, чтобы они могли поделиться своими соображениями.

Некоторые начальники любят высказать сразу все свои мысли относительно стратегии еще до того, как вы начнете ею заниматься. Вы можете задать им вопросы по электронной почте, организовать встречу или попытаться поймать их в офисе.

Другие предпочитают давать отзыв о черновом варианте стратегии. Такой подход часто работает лучше, потому что за невысказанными предположениями могут скрываться важные разногласия. Применяя его, вам нужно соблюдать баланс между тем, насколько полным будет черновик на момент представления, и тем, сколько работы окажется проделанной впустую, если руководство своей обратной связью отбросит вас к самому началу процесса.

Отправляйте черновик заранее, а затем назначайте персональную встречу. Если кто-то из руководителей даст ответ в письменном виде, вместо того чтобы встретиться очно, это тоже можно считать отличным результатом.

ДЕЛИТЕСЬ СВОЕЙ СТРАТЕГИЕЙ И ПРОДВИГАЙТЕ ЕЕ

После одобрения стратегии ваша работа выполнена только наполовину. Вам нужно разработать план коммуникации, чтобы распространять и постоянно укреплять стратегию. Необходимо ее продвигать и вдохновлять ею людей.

В технологической сфере такой вид продвижения принято называть евангелизмом, потому что оно очень похоже на проповедование.

Вот некоторые примеры того, как можно эффективно выстроить коммуникацию и заразить людей своими идеями:

• Создайте презентацию видения в виде рекламного ролика.

• Поделитесь своим видением и стратегией на совещании команды.

• Представьте свое видение на всеобщем собрании компании.

• Повесьте плакаты с ключевыми пунктами стратегии или распечатки презентации вашего видения.

• Четко проговаривайте (устно или письменно), как принимаемые решения и получаемые отзывы связаны со стратегией.

• Отвечая на вопросы, отсылайте людей к соответствующей части стратегии.

PM и лидеры по продукту почти всегда недооценивают, насколько важно постоянно напоминать людям о стратегии. Если вы считаете, что сумели хорошо донести ее до коллег, попробуйте случайным образом расспросить о ней участников своей команды. Вы удивитесь, когда поймете, сколько усилий нужно приложить, чтобы стратегия прочно засела в головах. Если вам кажется, что вы постоянно повторяете одно и то же, значит вы на правильном пути!

• Стратегия важнее, чем работа над функциями: не имеет значения, насколько хороша новая опция, если продукт оказался провальным. Какой смысл усердно работать, если вы двигаетесь не в том направлении? Многие команды тратят годы на выполнение дополнительной работы, которая не приносит большой пользы. Если у вашей команды нет хорошей стратегии, ваша главная задача – создать ее.

• Полная стратегия продукта включает в себя видение, фреймворк и roadmap: вместе они создают общую картину того, куда вы двигаетесь, почему и как собираетесь туда дойти. Видение вдохновляет людей. Фреймворк разъясняет детали. Roadmap показывает, что потребуется для достижения цели.

• Говорите о своей стратегии до тех пор, пока она не закрепится: требуется много разговоров и повторений, чтобы люди поняли и запомнили стратегию. Не думайте, что при случае они вспомнят нужную ее часть. Ссылайтесь на ключевые пункты стратегии в повседневном общении с командой.

Глава 15
Видение

Когда Ленни Рачицкий (Lenny Rachitsky) присоединился к Airbnb, почти половина попыток оформить бронь через их приложение оканчивалась ничем. Люди находили место, где хотели бы остановиться, но хозяева слишком часто отвечали отказом или просто игнорировали запросы. Проблема была очевидна.

В течение года Ленни и его команда пытались решать ее пошагово. Они использовали напоминания и поощрения, чтобы убедить хозяев чаще давать бронь. Отправляли им уведомления, если те реагировали не слишком быстро. Многие эксперименты были успешными, но в целом значительно снизить порог отказов в 50 % так и не удалось.

Вот как Рачицкий описывает то, что произошло дальше:

«В какой-то момент мы взяли ситуацию под контроль и спросили себя: “А что, если попробовать идти от обратного и представить, каким должен быть идеальный Airbnb? Что бы мы сделали, если бы приступили к созданию Airbnb только сегодня?”

Идеальный вариант должен выглядеть так: вы находите подходящий дом, бронируете его – и все. То есть вы получаете жилье сразу.

Функция мгновенного бронирования (Instant Book) существовала и до этого. Некоторые хозяева не хотели заниматься подтверждением брони, а хотели только принимать постояльцев. Но на тот момент этой возможностью пользовались только 5 % владельцев жилья.

В итоге мы просто решили сделать ставку на Instant Book и полностью перевести на него весь рынок (при том что текущий объем составлял менее 5 %). Мы поставили перед собой действительно дерзкую цель – достичь 100 % использования Instant Book. Мы хотели перевести на него абсолютно всех, так как видели в этом будущее Airbnb».

Это амбициозное видение оказалось невероятно успешным. Оно помогло команде понять, что они шли по неверному пути, пытаясь пошагово увеличить процент одобрения заявок. Благодаря цели в 100 % команда исключила из числа приоритетных задач те, которые бы потеряли актуальность после перехода всех владельцев жилья на Instant Book.

Достичь стопроцентного использования функции Instant Book – отличная цель, но, по сути, абстрактная. Рачицкий сделал видение осязаемым: «Я создал образ парня, идущего по минному полю, где мины – это все неожиданные мелкие проблемы, с которыми может столкнуться хозяин при переходе на Instant Book (и потому его не использует). Например, гости, которые бронируют жилье в последний момент, планируют устроить вечеринку или привезти с собой собаку. Наша стратегия и roadmap были направлены на то, чтобы обезвредить каждую из подобных мин. Это действительно засело людям в головы».

ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОЗГОВОЙ ШТУРМ ДЛЯ ВЫРАБОТКИ АМБИЦИОЗНОГО ВИДЕНИЯ

Задайте своей команде такой вопрос: «Если бы у нас была волшебная палочка, что бы мы сделали?»

Хорошие идеи приходят, когда пытаешься мыслить нестандартно и стираешь ограничения, которые всем казались жесткими. Иногда это ведет к удалению одного шага из пути клиента, как в случае с Airbnb и функцией мгновенного бронирования. Или к внедрению инновационных технических разработок, таких как транскрибирование голосовых сообщений у Apple. В некоторых случаях это требует вложения мощных инвестиций в новую область, как это было с автомобилями для Google Street View. А бывает, что даже и изменений социальных норм, как в случае с Lyft, который предполагал возможность садиться в машину к незнакомцу.

В создании более амбициозного и совершенного видения вам помогут следующие вопросы:

• Если бы мы создавали новую компанию с нуля, как бы она выглядела в идеале?

• На что уходит больше всего времени и как это делать в два, а то и в десять раз быстрее?

• Какой шаг самый раздражающий и как от него избавиться?

• Какой опыт стал бы самым приятным?

• Если бы клиенты не видели никаких технических ограничений, о какой невероятной вещи они бы попросили?

• Какие самые современные технологии используются внутри компании и за ее пределами? Можем ли мы применить какие-то из них, чтобы получить новые возможности?

• Если бы наша компания была готова потратить любые деньги на этот проект, какие нововведения мы могли бы внедрить?

• Кто не пользуется нашим продуктом? Почему? Что нужно сделать, чтобы это изменить?

• Как удвоить объем воздействия продукта на наших клиентов?

• Куда движется рынок и где он будет через десять лет?

• Как меняются ожидания и привычки наших пользователей и открывает ли это для нас новые возможности?

Как только у вас появится общее видение, вы сможете, отталкиваясь от него, создать roadmap и определить дальнейшие действия. Конечно, можно вернуться к выполнению очевидных последовательных шагов. А можно попытаться найти более грамотный способ добиться большего эффекта и при этом остаться ближе к видению с тем же количеством усилий.

СДЕЛАТЬ ВИДЕНИЕ КОНКРЕТНЫМ И ВДОХНОВЛЯЮЩИМ

Как только вы поймете, какое будущее хотите построить, вы должны выразить свою идею так, чтобы другие люди поняли ее и вдохновились. Поделитесь ею и посмотрите, найдет ли она отклик у вашей команды и потенциальных клиентов.

Как правило, для презентации видения лучше всего использовать информационно-рекламные ролики.

В начале таких видео всегда идет эмоциональное повествование о том, как все ужасно: консервные банки плохо открываются, одежда стала однотипной и скучной, надоело чистить насадки для блендера. Они описывают проблемы, о существовании которых вы, возможно, даже не подозревали.

Затем они показывают, что все может быть намного лучше. Я сама могу открывать банки, украшать футболки стразами и каждое утро готовить смузи. Рассказчик так восхищается преимуществами описываемых продуктов, что его воодушевление передается и вам!

Как только вы попадаетесь на крючок, рассказ становится более подробным – нужно убедить вас, что продукт действительно работает. Вам показывают обычного человека, который пользуется продуктом и очень радуется этому. Объясняют, при помощи каких технологий продукт был создан. Предлагают несколько вариантов его применения, чтобы вы увидели, какую пользу от него получит вся ваша семья.

В зависимости от вашего характера предложенное видение может вызвать у вас восторг и желание скорее поделиться им с другими или, наоборот, покажется слишком глупым. Полезно посмотреть, как разные лидеры по продукту представляют свое видение, и попробовать найти стиль, который работает именно для вас. Кто-то склоняется в пользу несерьезности и выбирает дурашливую манеру. А кто-то предпочитает оставаться спокойным и невозмутимым. Важно, чтобы это вдохновляло других[85]85
  Введите в строку поиска на Youtube «<название продукта> keynote», чтобы посмотреть такие видео.


[Закрыть].

НАХОДИТЕ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗА ПРЕДЕЛАМИ СВОЕЙ КОМПЕТЕНЦИИ

Предполагается, что более опытный PM должен воздействовать не только на свою команду, но и на всю компанию в целом. Чтобы этого добиться, вам потребуется находить новые возможности и отстаивать их.

Дэйр Обасанджо (Dare Obasanjo), руководитель программы по работе с партнерами в Microsoft, пытался найти способ увеличить доход от рекламы Bing и обнаружил некую возможность в стратегии браузера. Он увидел, что больше всего на уровень дохода влияет число поисковых запросов, а оно, в свою очередь, зависит от доли рынка, которую занимает конкретный браузер. Как правило, люди используют тот поисковый движок, который стоит в браузере по умолчанию.

Наличие популярного браузера было действительно очень важным, но в то время Microsoft столкнулась с проблемами совместимости, создание программного ядра стоило слишком дорого, а у команды не было достаточно инженеров, которые могли бы заняться UX-разработкой. Обасанджо понял, что Microsoft может решить все эти проблемы, используя браузерный движок Chromium с открытым исходным кодом.

Он начал выступать за изменение стратегии браузера:

«Я понял, что мне стоит обсудить это с командой разработчиков браузера. Мы начали переговоры, и я потратил много времени на то, чтобы продвинуть свою идею руководству компании.

В Microsoft широко развита культура общения по электронной почте, поэтому я активно рекламировал свой подход во всех переписках, а затем отправлял их вице-президентам и директорам по разработке. Когда глава компании упоминал эту тему в своем письме, я связывался с ним и просил встретиться и поговорить. И уже на встрече объяснял свои мотивы и давал обоснование».

Все эти действия заставили некоторых руководителей поменять свою точку зрения, а сама практика отстаивания идей стала неотъемлемой частью процесса принятия решений и в конечном итоге привела к тому, что Microsoft внедрила движок Chromium в браузер Edge.

Идеи, открывающие новые возможности, могут прийти откуда угодно, но чаще всего они косвенно связаны с нашей повседневной работой, как это было у Обасанджо. Он начал со своей предметной области и дошел в своих рассуждениях до возможности, которая выходила за ее пределы. Обасанджо показал, как изменение стратегии может решить проблемы и помочь компании достичь поставленных целей. Затем он постарался заставить руководство поверить в это видение и сделал все, чтобы задуманные перемены произошли.

Отстаивание новых возможностей может помочь не только вашей компании, но и вам, позволяя взять карьерный рост в свои руки. Тот, кто открывает новую, никому не известную возможность, как правило, воспринимается как человек, способный возглавить инициативу. А это может продвинуть вас вверх намного быстрее, чем работа с идеями, которые выдвигает кто-то другой.

ОРГАНИЗУЙТЕ ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЕ ДНИ МОЗГОВОГО ШТУРМА ПО РАЗРАБОТКЕ ВИДЕНИЯ

Мозговой штурм по разработке видения – это что-то наподобие хакатона, где люди делятся своими идеями относительно будущего видения продукта. Но есть и отличие – рабочий код не нужен, люди могут выражать свои мысли в любом формате.

Вы можете организовать такой день по-своему. Предлагаем несколько советов, исходя из собственного опыта.

• Приглашайте людей с инновационными взглядами со всей компании. Часто тот, кто напрямую не связан с разработкой продукта, не обращает внимания на ограничения и рассуждает шире.

• Подготовьте призы для победителей в наиболее важных для вас категориях. Например, за лучший универсальный подход, за наиболее футуристичную или прибыльную идею, за самое популярное среди клиентов решение и т. д.

• Если вам сложно привлечь коллег к добровольному участию, рассмотрите возможность блокировать в их расписании время не только на демонстрацию идей, но и на их подготовку. Или сделайте участие для определенных лиц обязательным.

• Попросите людей вставлять свои демонстрационные слайды в общую презентацию и на каждом вводном слайде шаблона указывайте автора идеи. Это значительно сокращает время перехода между демонстрациями.

• По завершении мероприятия проверьте, стоит ли включить какие-то идеи в roadmap или создать новую команду.

Несмотря на то что основная идея мозгового штурма – выработка инновационных идей и направлений, есть у него и другие преимущества. Он дает выход творческой энергии, способствует сплочению команды и дает возможность заняться решением стратегических вопросов на практике. Он помогает укрепить культуру стратегического мышления, а также знакомит команду с многочисленными примерами того, как выглядит хорошо продуманное видение.

РАБОТА В ОБРАТНОМ НАПРАВЛЕНИИ

• Компания Amazon популяризировала принцип работы в обратном направлении, предложив начинать любой проект с пресс-релиза. Этот подход годится для любого объема работы: от создания отдельно взятой функции до подготовки устава команды и создания полного продукта.

Может показаться нелогичным, но, работая в обратном направлении, вы можете найти гораздо более эффективные решения. Двигаясь прямо, вы склонны руководствоваться тем, что уже существует, что кажется простым или может содействовать достижению ваших квартальных целей.

Надо признать, что на реализацию вашего идеалистического видения могут уйти годы, но выдающиеся компании существуют десятилетиями. Если вы начнете предпринимать шаги уже сейчас, то через несколько лет вы окажетесь в гораздо лучшем положении, чем если будете квартал за кварталом двигаться в неверном направлении.

• Будьте амбициозными и вдохновляйте других: разработка видения – это не тот случай, когда стоит быть прагматичным. Более практичный и приземленный план можно построить на этапе детальной проработки готового видения. Чтобы научиться создавать хорошее видение, нужно отбросить в сторону любые ограничения и забыть о причинах, по которым работа может оказаться слишком сложной. Вы должны понять, какой результат будет по-настоящему идеальным. Если ваше видение вас не восхищает, значит, оно еще не готово.

• Выдающееся видение должно быть похоже на рекламный ролик: сначала вы «продаете» проблему, а затем решение. Включите в него важные детали и мысли, которые могут убедить людей в том, что оно действительно работает.

• Находите принципиально новые возможности и продвигайте их: отличный способ ускорить свой карьерный рост – выявить перспективы, о которых еще никто в вашей компании не задумывался, а затем разработать для них видение. Это может повлиять на деятельность вашей компании, и тогда у вас появится шанс возглавить новую инициативу.

Глава 16
Фреймворк стратегии

Итак, видение готово. Предположим, что вы «продаете» клиентам и своей команде мир, в котором лекарства безопасны, надежны и достойны доверия. В нем люди не попадают в больницу из-за неправильного действия медикаментов. Они не путаются в информации, пытаясь найти сведения о возможных побочных эффектах. Люди принимают прописанные лекарства в соответствующей дозировке, в нужное время и так долго, как это требуется.

Это ваше видение, оно мотивирует и вдохновляет. Но этого недостаточно. Вам нужно понимать, как его реализовать.

Фреймворк стратегии объясняет принципы, которые лежат в основе вашего видения. Он помогает соединять между собой идеи о продукте, стратегию команды и стратегию компании.

Фреймворки могут очень сильно различаться между собой. Нужно определить, какие принципы, инсайты и решения особенно важны для стратегии в каждой конкретной ситуации. В зависимости от уровня сложности и противоречивости вашей стратегии вы поймете, насколько подробными должны быть объяснения.

Иногда достаточно пары абзацев и простого описания подхода, например «обнаружить и удалить любое препятствие, с которым клиент может столкнуться в этом потоке». В других случаях необходим подробный рассказ на нескольких страницах с диаграммами, показывающими, как все части стратегии сочетаются друг с другом.

Замечательным примером фреймворка стратегии стала служебная записка, разосланная главным управляющим директором компании Slack: «We Don’t Sell Saddles Here» («Мы здесь не продаем седла»). В ней Стюарт Баттерфилд (Stewart Butterfield) рассказал, что их видение предполагало организационную трансформацию и значительное улучшение коммуникации. При этом стратегия не заключалась в рекламе того, каким образом новые функции могут помочь бизнесу клиента. Это было бесполезно – люди даже не знали о том, что им необходим Slack, поэтому детали их не заботили.

Стратегия состояла в том, чтобы продавать инновации – те преобразования, которые приносит Slack, – и исключительное, почти идеальное исполнение продукта. Баттерфилд подчеркнул, что раз люди не знают, что им нужен Slack, то они будут нетерпимы к любым недостаткам. Продукт должен быть безупречным.

Согласовывая действия команды с видением и стратегией, вы не только мотивируете людей, но и даете им дополнительные возможности для принятия более эффективных решений. Стратегия гарантирует, что команда будет действовать не только быстро, но и в наиболее успешном направлении. И если окажется, что в вашей стратегии есть какой-то изъян, определить и исправить его будет намного проще, так как команда будет четко понимать, где искать.

ИЗУЧАТЬ БИЗНЕС, РЫНОК И ОТРАСЛЬ, ЧТОБЫ ВЫЯВЛЯТЬ ВОЗМОЖНОСТИ И ПРЕПЯТСТВИЯ

Лучший продукт не всегда оказывается самым выигрышным.

TiVo создала первый популярный цифровой видеорекордер (Digital Video Recorder, DVR), и он был намного лучше, чем подобные устройства, предоставляемые кабельными компаниями. Но последние предлагали свои видеорекордеры в пакете с подпиской на кабельное телевидение. TiVo не могла конкурировать с этой моделью дистрибуции.

Чтобы выиграть, продуктам нужна тщательно продуманная схема сбыта, эффективная бизнес-модель, известный бренд и эффективное конкурентоспособное позиционирование. Все эти аспекты должны быть учтены в стратегии.

Вот несколько вопросов, которые следует задавать при разработке продуктовой стратегии.

Бизнес:

• Каковы миссия, видение и стратегия компании? Конкурентоспособное позиционирование? Основные приоритеты?

• Менялись/обновлялись ли какие-нибудь приоритеты компании?

• Планируется ли в ближайшее время какое-то ключевое событие в жизни компании (например, большая конференция или раунд по сбору средств)?

• В чем компания видит свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы? (См. раздел «SWOT-анализ» на с. 214.)

• Какие бизнес-команды есть в вашей компании и каковы их цели?

• Какая бизнес-модель используется в компании?

• Как ваша команда вписывается во все вышеперечисленное?

Рынок и отрасль:

• Кто ваши целевые пользователи? Что их характеризует? Как они себя ведут? Как они выбирают продукты?

• Кто является вашим конкурентом? В чем вы похожи/различаетесь? Что они делают хорошо? Какую возможность они не используют?

• Как в настоящий момент относятся к вашему продукту на рынке?

• Какими способами делится рынок? Насколько велика каждая из долей? Каковы требования, предъявляемые к различным долям?

• Какие тенденции могут повлиять на ваш бизнес?

• К каким возможностям или препятствиям приводит вышеуказанное исследование?

Если в вашей команде есть продуктовый маркетолог, поработайте с ним, чтобы изучить бизнес, рынок и отрасль. В противном случае вам придется это делать самостоятельно.

ЧЕТКО ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА И ЕГО БОЛЕВЫЕ ТОЧКИ

Знать свою целевую аудиторию и ее главные болевые точки очень полезно. Даже небольшие расхождения между тем, как люди видят своего клиента, и реальностью могут впоследствии привести к серьезным проблемам.

Маккензи Лок (Mckenzie Lock) столкнулась с этим, когда возглавила продуктовое направление в стартапе, ориентированном на потребителя. Когда она только присоединилась к команде, ее коллеги думали, что главной проблемой клиентов было время, потраченное на поиски нужного им продукта. Интуиция подсказала Лок, что экономия денег – намного более ценное предложение, чем экономия времени. Эту теорию подтверждали данные: одной из самых популярных функций были уведомления о ценах в реальном времени.

Чтобы проверить свою догадку, Лок сделала упор на исследование пользователей. Одним из инструментов, которые она испробовала, была реклама предложений разного уровня ценности в Facebook. Результаты показали, что объявления с упором на экономию денег давали более высокую конверсию. Исследование убедило Лок провести реорганизацию принятой в компании стратегии продукта и сориентировать ее на предоставление клиентам наиболее выгодных предложений.

Удивительно, но многие компании не имеют точного представления о том, почему клиенты выбирают их продукт. Они могут знать, какие функции используются, но не связывают это с более глубокими проблемами, которые продукт решает для покупателей.

Чтобы выяснить, что действительно имеет значение, рассмотрите факторы, которые влияют на:

• таргетинг в рекламе;

• позиционирование и рекламные обращения;

• охват продаж;

• обучение клиентов;

• размер базы потенциальных клиентов;

• приоритизацию функций.

Например, вы начнете работу с опытных или обычных пользователей? Будете ли вы увеличивать продажи, взаимодействуя с существующими клиентами, или привлечете совершенно новых? У кого из конкурентов, по вашему мнению, вы можете переманить клиентов? Какие варианты использования продукта хорошо сработают, а какие нет?

Насколько серьезны болевые точки, с которыми вы пытаетесь справиться? Считает ли ваша целевая аудитория, что ваше решение в 10 раз лучше остальных? Нет смысла пытаться охватить большую долю рынка, если вы не можете убедить ее клиентов в ценности вашего продукта. Лучше начать с небольшой доли рынка, а потом ее расширить.

Чтобы точнее определить целевую аудиторию и ее болевые точки, привлеките к работе отделы маркетинга, продаж и сопровождения, разработчиков решений, специалистов по исследованию пользователей и пользовательских операций, а также любые другие команды, которые работают с клиентами.