Текст книги "Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании"

В марте 2020 года многие PM столкнулись с новой реальностью, поскольку компании резко перешли на удаленную работу из-за пандемии коронавируса. Для Дианы Розанти (Dian Rosanti), старшего VP по управлению продуктами в Gojek, удаленное управление командами уже не было чем-то новым. Розанти работала с географически рассредоточенными группами в течение последних семи лет и накопила целую библиотеку успешных практик такого взаимодействия. Предусмотрительно приспосабливаясь к новым трудностям, которые принесла пандемия и социальная изоляция, она смогла помочь себе и своей команде сохранить эффективность и поделиться своими знаниями с другими PM.

Предлагаем и вам ознакомиться с наработками Розанти по организации удаленной работы.

• Управлять ожиданиями: используйте систему распределения ответственности, такую как матрица RACI (с. 264–265), чтобы каждый сотрудник знал, какая доля участия в проекте от него ожидается. Узнайте у людей их рабочие часы и спросите, как лучше с ними связываться для обсуждения разных типов вопросов и задач. Договоритесь с командами и отдельными сотрудниками о том, как быстро они должны отвечать на вопросы (например, в течение 48 часов).

• Использовать ПО для отслеживания работы: Розанти использует приложение Asana для записи целей, заметок о встречах, ключевых решений, кросс-функциональной коммуникации и отслеживания портфолио. Это позволяет синхронизировать деятельность сотрудников разных отделов, видеть текущее состояние дел и восстанавливать в памяти предыдущие решения. Такой способ также помогает увидеть работу коллег, понять ее ценность и скорректировать при необходимости.

• Беречь свое время: при удаленной работе временные границы очень легко стираются. В расписание незаметно могут вклиниться незапланированные встречи, которые не оставят вам возможности сосредоточенно заняться креативной работой столько, сколько вам нужно. Вам может помочь объединение встреч, проведение асинхронных стендапов (когда участники информируют о статусе своей работы в общем чате) и выделение особых часов «без встреч».

• Снижать коммуникативную нагрузку: когда команды работают удаленно, количество сообщений в почте и чатах может стать просто невыносимым. Установите правила общения, сделав упор на внимании к тому, как каждое сообщение отражается на других: по умолчанию ставьте в скрытую копию тех, кому письмо отсылается только для информации, чтобы минимизировать количество ответов, отправляемых через кнопку «Ответить всем»; не отвечайте, если не можете добавить ничего существенного; делайте рассылку с актуализацией данных по предварительно согласованному графику.

• Интересоваться, что нового у людей помимо работы: перевод на удаленный режим лишает людей возможности спонтанно общаться на отвлеченные темы во время перерыва. Вы можете выделить первые несколько минут групповых встреч на неформальное общение и обсуждение личных новостей или даже организовать открытую zoom-встречу, к которой каждый может присоединиться, чтобы просто поболтать. Может показаться странным разговаривать о своей жизни вне работы, но это проверенный способ укрепления отношений внутри команды.

• Создавать пространство для произвольного общения и налаживания связей: несерьезный чат, где можно выкладывать фотографии котиков, мемы и набирать сообщения капслоком, станет отличным инструментом сплочения команды[81]81
  В Asana был восхитительный, сюрреалистичный чат #capital_hill, где мы обсуждали, можно ли считать тако сэндвичем, и прочую ерунду.


[Закрыть]. Это даст вам шанс лучше узнать своих коллег и сформировать сообщество.

• По возможности раз в квартал проводить личные встречи: параллельно со сплочением команды в удаленном режиме хорошо хотя бы раз в квартал собирать всех коллег вместе (если этому не мешает какая-нибудь пандемия). Простые совместные мероприятия, такие как обед или поход за кофе, помогают увидеть друг в друге реальных людей и облегчить совместную работу в будущем. Если это невозможно, организуйте онлайн-тимбилдинг, например кулинарный мастер-класс.

Даже с использованием самых успешных практик работа в пандемию совсем не похожа на обычную удаленную работу. Розанти обнаружила, что в этих условиях необходимо постоянно напоминать команде о целях и сокращать цикл расстановки приоритетов для адаптации бизнеса к текущей ситуации. Исходя из личного опыта, она также подчеркнула, насколько каждому важно управлять своим временем и энергией: гибкий график, регулярные практики, ведение календаря и выражение благодарности помогли ей приспособиться к изоляции[82]82
  Пример регулярных практик – обязательство заниматься спортом три раза в неделю без указания конкретного времени.


[Закрыть].

• Настройте систему для трекинга задач: не нужно слепо действовать, опираясь только на сообщения в почте или на память. Если вы будете выбирать, что вам делать, основываясь на последних или самых срочных запросах, вы можете вложить недостаточно усилий и ресурсов в какую-то важную работу.

• Будьте честны с самим собой относительно того, сколько времени у вас на самом деле есть: как только вы признаете, что нельзя выполнить все, вы сможете гораздо легче отменять, откладывать, делегировать или сокращать дополнительную работу. Вам будет проще показывать первые результаты и создавать версию продукта на скорую руку.

• Выделяйте время для важной работы: зафиксируйте в своем календаре время, которое вы посвятите только выполнению первоочередных дел. Не позволяйте мелким, срочным задачам перекрывать действительно важную работу. Их сложно отбросить, но здесь критически необходимо следить за тем, чтобы ваше время расходовалось наиболее полезно для вашей команды, компании и лично для вас.

• Продакт-менеджмент – это активные действия: задача PM состоит не в отборе нужных людей, которые будут принимать решения. Необходимо сформировать собственное мнение о том, что правильно, а затем преодолеть все преграды на пути к цели. Если кто-то не согласен с вами или мешает вам, ваша обязанность – найти способ продвинуться вперед. Вы должны знать, что делать, и действовать.

• Информировать людей, не дожидаясь вопросов: недостаточно просто делать то, что нужно. Вы должны сделать так, чтобы окружающие знали, что вы держите все под контролем, что они могут расслабиться и позволить вам выполнить задачу. Отвечайте быстро, даже когда сообщаете, что вернетесь к этому вопросу в конце недели.

Часть 5
Стратегические навыки

PM должен уделять особенное внимание стратегической работе, потому что именно она задает направление для его команды. Стратегия обусловливает ценность продукта и действий по его созданию, обеспечивая их согласованность с более общей картиной. Имея представление о долгосрочной перспективе, команды принимают более эффективные решения относительно продукта.

Без стратегического мышления и видения команды часто застревают на локальном уровне. Они продолжают работать над усовершенствованием исходной идеи, не осознавая, что дополнительные изменения не дадут значимых улучшений.

Этот раздел предназначен для развития навыков, которые помогут направить команду в нужном направлении.

• «Обзор стратегии продукта» (с. 193) рассказывает, что такое стратегия и стратегическое мышление. Вы узнаете о трех компонентах стратегии продукта и фреймворках ее создания.

• Глава «Видение» (с. 204) научит вас создавать убедительное ви́дение продукта. Мы расскажем в ней о принципе «работы от обратного» и покажем, как амбициозные замыслы помогают командам добиваться успеха.

• «Фреймворк стратегии» (с. 209) – это глава о том, как увязать видение с бизнесом и рынком, чтобы создать выигрышный продукт. Вы узнаете о таких фреймворках, как 4P, 5C и «Пять сил Портера».

• В главе «Roadmap и расстановка приоритетов» (с. 219) мы описываем, как построить долгосрочный roadmap для реализации вашего видения. Вы научитесь правильно определять приоритеты целей, собирать обратную связь от команд, которые напрямую работают с клиентами, и говорить «нет».

• Глава «Цели команды» (с. 233) – это рассказ о том, как эффективно определять цели, которые будут мотивировать команду. Вы узнаете об OKR, контрметриках и постановке целей.

Вы будете использовать свои стратегические навыки в основном на этапе планирования, например при подготовке к началу года или перед запуском новой инициативы.

Глава 14
Обзор стратегии продукта

Ресурсы компании ограничены и не всегда достаются тем продуктам, которые того заслуживают. Не важно, как быстро вы идете, если вы двигаетесь в неправильном направлении. Не имеет значения, насколько хорошо проработан продукт, если люди им не пользуются.

Именно поэтому в какой-то момент своей карьеры вы можете услышать, что ваши действия должны стать более стратегически продуманными. Возможно, это приведет вас в недоумение: «И что дальше?»

Когда я впервые получила подобный отзыв, это был словно удар под дых. Если я плохо разбираюсь в стратегии, как я вообще могу стать хорошим PM? Но тогда я не понимала одну очень, очень важную вещь.

Я не осознавала, что с готовыми стратегическими навыками не рождаются, их приобретают. Я могу критически проанализировать основные компоненты: видение, фреймворк стратегии, roadmap – и научиться улучшать их на практике. Можно запрашивать информацию из ключевых источников, отслеживать тренды, оценивать риски и объединять все это для формирования более четкого направления действий по созданию продуктов.

Фраза «тебе нужно действовать более стратегически» совершенно не одно и то же, что «математика не твое, ты никогда в ней не разберешься». Посыл скорее такой: «Геометрию ты не знаешь, но можешь ее выучить». Стратегическое мышление – это навык, которому можно научиться, и именно этому посвящена данная часть книги.

Быть стратегом – это принимать решение о том, куда должен прийти ваш продукт, и составить план, который поможет его туда привести. Это знание отрасли, рынка и трендов, необходимое для предсказания того, что будет важно в будущем, а также создание видения, постановка амбициозных целей и умение убедить команду в том, что вы выбрали правильное направление. Это оценка потенциальных подходов и выбор лучшего из них, обмен идеями о возможностях, которые ваша команда должна проработать. Это определение шагов вашей команды от начала проекта до его конца.

В начале карьеры вы обычно работаете в соответствии со стратегией, разработанной вашим лидером по продукту. Наверняка вам дают какой-то фреймворк для выбора проекта и приоритизации задач. Но вы его не выбирали и не выстраивали в соответствии с ним четкую картину действий вашей команды по достижению цели в долгосрочной перспективе. И, как правило, пока вы не перестанете зацикливаться на детальной проработке командных целей, вы не сможете самостоятельно задать общее направление.

По мере продвижения в карьере вы должны развивать навыки разработки стратегии. Вам нужно научиться определять и исследовать новые стратегические возможности. Предполагается, что вы должны выйти за рамки существующего плана и сформировать видение того, что эти возможности могут дать, а также определить, достижение каких целей будет считаться успехом. Вы должны научиться создавать долгосрочный roadmap, показывающий, как запланированные действия приведут к намеченным амбициозным целям. Вам также придется научиться выстраивать свое общение так, чтобы все участники процесса четко согласовывали свои действия со стратегией и понимали, зачем они это делают.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД ПРОТИВ НЕСТРАТЕГИЧЕСКОГО

Иногда сложно понять, что значит мыслить стратегически, поэтому приведем несколько примеров.

Видение

• Нестратегический подход: определить приоритет проекта по количеству запросов клиента и на основании оценки отдела продаж.

• Стратегический подход: сформировать вдохновляющую идею того, каким продукт станет через два года, и выбрать проекты, которые приведут к ее воплощению. Показать стейкхолдерам, как все намеченные проекты связаны между собой и как каждый из них повлияет на достижение важных масштабных целей.

Конкурентоспособный фреймворк

• Нестратегический подход: проанализировать представленные конкурентами функции и ориентироваться на них при составлении roadmap.

• Стратегический подход: определить ценный потребительский сегмент, в котором плохо представлены продукты конкурентов, а затем выбрать, на каких обязательных проектах нужно сфокусироваться, чтобы привлечь клиентов.

Фреймворк стратегии

• Нестратегический подход: людям не совсем понятно, почему вы одобряете или отклоняете какую-то задачу и что вы пытаетесь оптимизировать. Людей расстраивает, что их излюбленные идеи снова и снова пересматривают, но не объясняют, почему команда не берет их в работу.

• Стратегический подход: прописать четкий, не вызывающий сомнения фреймворк о том, на что вы делаете ставки и почему.

Согласованность со стратегией компании

• Нестратегический подход: выбирать направление на основании собственных исследований клиентов.

• Стратегический подход: понимать стратегию компании, а также цели других команд, участвующих в создании продуктов и входящих в бизнес, и использовать это для выбора направления, которое впишется в общую картину.

Системное мышление

• Нестратегический подход: принимать недальновидные решения, не учитывая долгосрочных или глобальных последствий. Ошибочно ставить краткосрочную перспективу выше долгосрочной. Присваивать команде приоритет выше, чем у компании. Сосредоточиваться на деталях, а не на общем деле.

• Стратегический подход: выявлять тенденции и связи для создания лучших решений. Учитывать воздействие решений на картину в целом.

Долгосрочный roadmap

• Нестратегический подход: говорить о грандиозных замыслах расплывчато, без плана их реализации.

• Стратегический подход: составлять поквартальный план с указанием того, какую работу нужно выполнить и в каком порядке, чтобы достичь нужного результата. Подчеркивать, какие новые навыки должна развить команда и в каких случаях полезно расширить ее состав.

Реализация

• Нестратегический подход: похоже, что команда постоянно играет в догонялки и не может найти время для стратегических задач. Все зациклены на выполнении пошаговой работы. Прогресс в реализации долгосрочного roadmap не наблюдается.

• Стратегический подход: создать условия для стратегической работы, даже если это повлечет за собой сложности в расстановке приоритетов. Сотрудничать с руководством, чтобы обеспечить команду всем необходимым, будь то увеличение штата или разрешение отказаться от стратегических задач.

Постановка целей

• Нестратегический подход: ставить цели, исходя из запуска заранее определенного решения, и пытаться добиться ожидаемых результатов.

• Стратегический подход: сосредоточить действия команды для достижения главного показателя успеха. Ставить амбициозные цели, которые заставляют сотрудников видеть проблемы в новом свете и искать новые решения.

Планирование на будущее

• Нестратегический подход: на 100 % сосредоточиться на предстоящем запуске и идеально его провести.

• Стратегический подход: сразу после подключения инженеров к работе над текущим запуском выделять время на исследования, делать наброски и формировать мнение о следующих проектах.

Автономия

• Нестратегический подход: работать только над проектами, которые дал ваш руководитель.

• Стратегический подход: отстаивать перед руководством проекты, которые, по вашему мнению, команда должна взять в работу. Выступать за создание новых команд.

Информационно-разъяснительная работа

• Нестратегический подход: инженеры и дизайнеры в вашей команде (и даже ваш руководитель) не могут рассказать, в чем заключается ваша стратегия, хотя вы ее знаете и даже где-то прописали.

• Стратегический подход: каждый участник команды может объяснить, в чем состоит ваша стратегия и ее цели. Руководители на разных уровнях тоже понимают ее принципы и то, почему она важна.

Если вам говорят, что вы действуете недостаточно стратегически, а вы не можете понять почему, покажите своему руководителю приведенный выше список и попросите указать, на чем вам стоит сосредоточиться.

Стандартного определения того, что такое стратегия продукта, не существует.

Поэтому, как вы можете догадаться, это вызывает путаницу. Многие PM полагают, что у них есть стратегия, а руководство при этом продолжает настаивать на том, что они должны ее создать. Что же происходит?

Существует три основных компонента стратегии. И если возникает путаница, скорее всего, одного из них не хватает.

В тройку составляющих входят видение продукта, фреймворк стратегии и roadmap.

Как правило, общую стратегию компании задает руководитель по продукту или CEO, директора создают более целенаправленный вариант для подразделений, а PM – еще более конкретный для своих команд. В этом разделе мы описали, что нужно знать о каждом компоненте и как разработать собственную стратегию.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА

Видение продукта – это вдохновляющее описание будущего, к которому мы собираемся идти. Оно может быть очень подробным – как демонстрационное видео, приблизительным – как сториборд[83]83
  Сториборд, или раскадровка (storyboard), – наглядное представление информации (например, о том, как работает продукт) в виде серии картинок. – Примеч. ред.


[Закрыть] – или совсем простым и вмещаться в одно предложение.

Хорошо продуманное видение продукта должно включать в себя описание каких-то конкретных деталей, инсайтов или мнений, которые будут передавать его суть. Со временем нюансы меняются, но видение должно оставаться путеводной звездой, которая будет воодушевлять команду и клиентов.

Зачем нужно видение продукта? Оно вдохновляет людей и помогает им быстро понять, над чем они работают, а также увидеть, как из отдельных кусочков складывается что-то целое и значимое. Как только люди проникнутся идеей, они будут усердно трудиться, чтобы воплотить ее в жизнь.

В главе 15 «Видение» (с. 204) об этом рассказывается более подробно.

ФРЕЙМВОРК СТРАТЕГИИ

Фреймворк стратегии – это своего рода подробная ее спецификация.

Он включает в себя общую структуру стратегии, ее цели и принципы, описывает целевой рынок и то, на что вы делаете основную ставку и почему.

Фреймворк дает людям понимание того, какой подход к реализации видения нужно выбрать. Если его тщательно проработать, то он будет напоминать людям о самых важных элементах стратегии. Например, можно использовать выразительные слоганы или запоминающиеся названия для важных принципов.

Зачем нужен фреймворк стратегии? Когда люди понимают основные принципы, они получают возможность самостоятельно принимать правильные и быстрые решения. Кроме того, четко сформулированный фреймворк позволяет проще выявлять и исправлять любые ошибочные предположения.

Глава 16 «Фреймворк стратегии» (с. 209) как раз рассказывает об этом.

ROADMAP

Roadmap, или дорожная карта, – это план действий по реализации видения с указанием приоритетности, очередности и приблизительной стоимости работ. Он показывает, какие шаги следует предпринять прежде всего и на какие ключевые ориентиры нужно обратить внимание на следующем этапе. Он дает примерное представление о масштабе проблемы (например, сколько времени уйдет на реализацию видения – год или десять лет?).

Зачем нужен roadmap? С его помощью согласовываются действия команды по реализации видения. Детали roadmap меняются в процессе, но его конкретность помогает понять предстоящий объем работ и выяснить, сколько сотрудников следует нанять для выполнения задач. Он также дает ориентир для отслеживания прогресса, чтобы команда могла оценить, работает ли текущий план или его необходимо изменить.

В главе 17 «Roadmap и расстановка приоритетов» (с. 219) эта тема рассматривается подробнее.

Вам не обязательно быть владельцем всего продукта, чтобы сформировать стратегию. Вы можете и должны создать ее для любой области, включающей в себя несколько запусков. Более узкие стратегии должны складываться в более масштабные.

Разработка стратегии продукта – коллективный процесс. Вам нужно сосредоточиться на том, чтобы получить поддержку всех важных стейкхолдеров. В конце концов, смысл стратегии в том и заключается, чтобы задать людям общее направление. При этом мало кто из стейкхолдеров будет глубоко вовлечен в ежедневный процесс разработки стратегии.

ВЫДЕЛИТЬ ВРЕМЯ

Многие PM бросают работу над стратегией, когда чувствуют, что им не хватает на это времени. У них появляется куча срочной работы, и им начинает казаться, что они и так уже отстали от графика.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, прочтите раздел «Тайм-менеджмент» (с. 174) в главе 13, если вы еще этого не сделали.

Изменение установок

Чтобы найти время для обдумывания стратегии, вам нужно сменить установку «Я хороший PM для своей команды» на «Я хороший PM для всей компании».

Частично эта установка проявляется в попытках балансировать между потребностями участников команды. Я ни разу не слышала, чтобы PM говорил, что не может найти время для дизайнера, потому что оно полностью уходит на общение с инженером, или наоборот. Никто не любит расстраивать коллег, но PM знает, что он обязан поддерживать каждого в своей команде.

Представьте, что ваша непосредственная команда – это один ваш коллега, а компания – другой. Вы не можете ставить интересы команды выше интересов компании. Вы должны поддерживать обоих.

Как только вы переключитесь на то, чтобы быть лучшим PM для компании, управлять временем станет намного проще. Вы по-прежнему не будете хотеть отказываться от работы, полезной для команды, но такой вариант уже станет возможным.

Важность стратегической работы

Поскольку распределение времени всегда предполагает сложный выбор, для начала следует определить, насколько важна работа над стратегией и видением.

Для многих команд формирование видения имеет решающее значение. Представьте, если бы команда Apple была настолько поглощена повседневной работой по созданию нового iPod, что не взглянула бы на общую картину и не поняла, что вместо этого им следовало заняться разработкой iPhone.

Продолжая плыть по течению, вы всегда будете находить какую-то дополнительную работу. Вам постоянно придется выполнять запросы клиентов и создавать новый функционал. Но может оказаться, что существует другое направление, которое приведет к более значимым результатам.

Когда вы полностью поглощены текущим проектом, слишком поздно искать другие, более инновационные направления для следующего цикла. Поэтому если вы хотите пересмотреть стратегию, делать это нужно как можно раньше.

Что, если руководитель разработки считает, что не стоит тратить время на стратегическую работу?

Вот правда о том, как происходит реализация проекта: объем работы всегда увеличивается соразмерно тому, сколько времени вы на нее отводите.

Бывают моменты, когда нужно сфокусироваться на задачах реализации, например готовясь к крупному запуску. Но в большинстве случаев для вашей команды и всей компании будет лучше, если вы уделите немного времени стратегическому мышлению.

Поговорите с руководителем разработки, выслушайте его опасения. Зная их, вы сможете принять соответствующие меры.

Вот некоторые из возможных сценариев развития событий:

• Он не понимает важности стратегической работы. Если ваша логика не слишком убедительна, возможно, вам потребуется потратить несколько дополнительных часов на то, чтобы набросать проект стратегии и продемонстрировать ее ценность.

• Он хочет заниматься только разработкой и чтобы PM перестал говорить ему, что делать. Подключите инженеров к стратегической работе. Вы можете сформулировать это следующим образом: «Стратегия – это ваши идеи, а я просто пытаюсь объединить их в единое целое, чтобы компания понимала важность нашей работы».

• Он считает, что вы не справляетесь со своими обязанностями. Сначала решите эту проблему. Создайте облегченную версию стратегии, не отнимая времени у команды.

• Ему нужен менеджер проекта, а не продакт-менеджер. Это сложная ситуация. Согласуйте с руководителем его ожидания. На начальном этапе карьеры это может стать для вас отличной перспективой, но для продолжения роста вам может потребоваться рассмотреть другие роли.

Помните, что стратегия – это значимая часть работы эффективного PM и важно уметь правильно расставлять приоритеты.

Ускоренный подход

Создание стратегии обычно занимает не так много времени, как многие опасаются.

Вот несколько быстрых подходов, которые годятся для проработки не слишком спорной или критичной для бизнеса области:

• Черновик и обратная связь: кратко набросайте свои идеи для трех основных компонентов стратегии и поделитесь ими с командой. Оформленный в письменном виде материал дает коллегам конкретный предмет для обратной связи и запускает процесс. Если вы намеренно сделаете черновик кратким и грубым, вам будет легче избежать ситуаций, когда люди недовольны, что их не подключили к обсуждению раньше.

• Стратегический ретрит на целый день или полдня: соберите коллег по команде и стейкхолдеров вместе, чтобы поделиться идеями и обсудить возможные направления действий.

• 30 % времени: в течение 1–3 недель тратьте треть своего времени на исследования и мозговые штурмы. Вы получите один или несколько вариантов стратегии и сможете решить, сколько еще времени нужно будет потратить на ее доработку.

В следующем разделе мы рассмотрим более длительный подход, который идеален для работы с крупными, противоречивыми и значимыми областями.

СОЗДАНИЕ БОЛЬШОЙ СТРАТЕГИИ

Если у вас маленькая команда, вы можете сами набросать стратегию и затем спросить мнения у коллег.

Когда ставки повышаются, команда увеличивается или возникают противоречия, становится важным разработать стратегию совместными усилиями.

Вот как к этому процессу подходит руководитель по продукту в Asana Алекс Худ (Alex Hood).

Шаг 1. Погрузиться во все имеющиеся данные

Невозможно сформировать стратегию в вакууме.

Проанализируйте более крупные стратегии (например, всей компании) и видение, в которые ваша стратегия будет вносить свой вклад. Основывается ли она на заявленной продуктовой стратегии, улучшает ли ее? Как минимум, она должна быть напрямую с ней связана. Лучше, если она будет ее усиливать.

Изучите соответствующую информацию от клиентов, результаты тестов и анализа конкурентов или другие данные. Старайтесь собирать сведения из максимального количества источников, не тратя при этом лишнего времени.

Шаг 2. Дать старт

Начало задает тон всему процессу. Создание новой стратегии может нервировать людей, но вы должны их успокоить.

Проведите встречу с нужными стейкхолдерами. Можно составить матрицу DACI (с. 264). Кратко опишите, что вы узнали из обзора новых идей. Покажите, как ваша стратегия впишется в видение и стратегии более высокого уровня, чтобы ни у кого не возникло подозрений, что вы пытаетесь изобрести велосипед. Люди сильнее поддержат ту стратегию, которая обогащает результат уже проделанной работы.

На старте среди прочих стоит задать такие вопросы:

• Какие стратегические вопросы находятся в центре внимания?

• Есть ли примеры решений, в которых наличие более качественной стратегии спасло бы положение?

• Не приближается ли какое-то событие, имеющее отношение к стратегии (например, важная контрольная точка или решение)?

• В каких стратегических мероприятиях хотел бы принять участие каждый? Установите график с указанием ключевых целей и сроков проверки.

Шаг 3. Контрольная точка 1 – ключевые гипотезы

Стратегия продукта строится на нескольких ключевых гипотезах – предположениях и утверждениях, которые определяют ваши решения. Это могут быть гипотезы, касающиеся выбора между созданием и покупкой продукта, стратегий ценообразования, исследований рынка, анализа данных или фреймворка разработки.

Распределите эти гипотезы между разными рабочими потоками (с назначением ответственных и исполнителей), чтобы заниматься и отчитываться по ним могли отдельные команды.

В первой контрольной точке каждая команда представит свою гипотезу и причины, объясняющие ее правдивость. Затем предложите ряд ключевых вопросов, необходимых для подтверждения или опровержения гипотез, и обсудите, какими способами вы будете находить ответы. Список должен быть коротким (от двух до семи пунктов максимум). Проводя контрольную встречу, попросите стейкхолдеров поделиться своим мнением и проследите, чтобы все были согласны с постановкой вопросов.

Шаг 4. Контрольная точка 2 – черновые стратегии/варианты

Как только каждая команда изучит свой рабочий поток, подготовьте черновой вариант общей стратегии. Например, гипотеза, построенная на модели ценообразования «фримиум»[84]84
  Фримиум (от англ. free + premium) – бизнес-модель, при которой минимальный функционал продукта предоставляется пользователям бесплатно, а улучшенную версию необходимо купить. – Примеч. ред.


[Закрыть], может превратиться в стратегию бесплатного предоставления базового редактирования фотографий и платных дополнительных фильтров.

Запишите свои самые весомые утверждения. Отстаивайте свою точку зрения, не поддавайтесь на уговоры. Предложите несколько вариантов стратегии. Пусть люди вместе создают идеи, редактируют их, рушат и формируют заново.

В качестве заключения проведите упражнение, чтобы исключить все нерабочие версии. Например, попросите коллег выделить треть лучших на их взгляд стратегий. Но не забудьте прояснить, что это все-таки не демократия: их голоса лишь повлияют на ваше решение.

Помимо основного состава людей, работающих над созданием стратегии, вам может понадобиться обратная связь от более широкого круга лиц, которых затронет конечный результат. Попросите каждого стейкхолдера выступить в качестве представителя от своей команды и собрать отзывы и положительные оценки от своих коллег. Вряд ли вам захочется по завершении работы узнать, что, например, руководитель разработки никому не сообщил о том, что происходит.

Шаг 5. Контрольная точка 3 – заявление

В последней контрольной точке скооперируйтесь с другими стейкхолдерами, чтобы представить окончательную стратегию. Сейчас самое время проверить, всем ли она хорошо понятна, и доработать формулировки.

Затем используйте остаток своего времени на то, чтобы ответить на вопрос: «И что теперь?» Составьте список того, что команда может/будет делать иначе из-за этих конкретных стратегических решений. За какую работу она возьмется? Используйте последнюю контрольную точку, чтобы озвучить стратегии и приступить к их реализации, чтобы они могли сразу же получить поддержку. Сделав это, вы покажете своей команде, что все их усилия по созданию стратегии имеют значение, и это позволит вам без промедления запустить процесс.

Возможно, вам придется представить вашу стратегию на рассмотрение и утверждение людям, которые до этого не были вовлечены в процесс. Как минимум, это ваш руководитель и его начальник, но может быть и более широкая рабочая группа. Их можно включить в состав участников контрольной встречи или представить им стратегию отдельно.

Шаг 6. Создать артефакты

Даже если ваши коллеги уже начали работать в соответствии с новой стратегией, она не считается завершенной, пока не будет доведена до сведения всех сотрудников.